在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。

华为公司

如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？基于我在华为的管理经验和观察，接下来我们探讨一下科学分钱的一些基本原则。

第一，分钱的基本动因是什么？

这个一定要回到人性底层的动因来讨论。我给大家总结成三个词：动机、动力、动作。并且一定要串起来理解，首先我们要深刻理解员工的动机，然后再去激发他们的动力，最后让他们表现出来的动作符合企业的期望。

现在90后的工作动机跟以前70、80后是不一样的。70后以前生活比较艰苦，所以用钱来激励可能就管用。但是现在的90后呢，他们没吃过苦，并且普遍是独生子，从小到大基本没吃什么苦，因此钱对他们的激励就没那么明显了。

那么90后的工作动机是什么呢？他们希望得到表扬，得到肯定。所以，要把90后的工作动机跟华为的愿景价值观进行链接，通过一些工具和方法，让他们感觉就跟打游戏一样，要有娱乐化的思维，还有相应的荣誉激励，这样的激励可能就更有效。

还有，华为一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。一定要把动机、动力和动作串起来，而且不要错配。现在确实有很多年轻的创新性人才，他们真的对钱没有那么重视，所以企业在吸引这些人的时候，要去理解他们工作的动机。

第二，分钱的基本内容有哪些？

经常有企业创始人跟我说，我们公司不像华为那么有钱，他们能分的东西太多了。我们给不了员工那么多钱，那么我们这个激励如何做呢？

其实，如果大家把思维打开的话，能分的东西不仅仅是钱，还可以分权和分名。钱是分配资源，权利也是分配资源，荣誉也是分配的资源。

从时间上延展，我们还可以分未来的钱。记得有一次，我在深圳大学研究院讲课，有个学员，企业规模做得挺大，年收入30个亿，但是刚好赶上行业转型，近两年公司都是亏的，但是他坚信未来两三年会赚钱。他说，如果不分，留不住员工；就算想分，现在也没钱分，怎么办？

我告诉他，如果你对未来这么看好的话，为什么不把未来的钱拿来分，给员工发股权、发期权呢？很多创业公司在招揽人才的时候，是拿不出很多的钱的，但是他们经常就是拿股权来吸引人才。所以，只要你的思维打开，其实就会有很多的激励资源。

那么，权利是怎么分的呢？例如，华为就有各种各样的委员会，例如战略委员会、薪酬委员会等等。中国一直都是官本位的，有个一官半职对于员工来说既是一种荣誉，也是一种激励。而且，华为连总裁都给分，华为的轮值CEO大家应该都知道吧，今年开始还有轮值的董事长。当然，这同时也是一种培养接班人的方式。

第三，分钱的基本导向是什么？

首先是战略导向。战略是什么，战略就是业务。华为公司有一个干部配置模型，就是各个部门的一把手一定是懂市场，从一线调回来的。为什么呢？因为只有从市场回来的，才真正知道客户需要什么，才知道如何去配合前线的同事去满足客户的需求，才能做到快速的响应。

华为反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导，就是直接一条线升起来的，例如人力资源的一把手，可能就是从HR一路做起来，他们不懂业务，不懂技术，也不懂供应链，所以配合起来效率非常低。

后来，华为为了快速的响应一线作战，规定所有的中后台的一把手必须出自市场。

其次，是奋斗者导向。华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。

在一个激励竞争的市场环境中，必须区分清楚哪些是劳动者，哪些是奋斗者，并且通过激励，让奋斗者一起冲锋上阵，才能保证公司的核心竞争力。

最后一个导向是内在激励

我们不希望因为分钱，搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱，综合分名和分权，来达到员工内在的、自我的激励。

华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。

对于公司来说，引入人才不是最重要的，如何激励人才发挥出最大的能力和价值才是最重要的；对于老板来说，挣钱不是最重要的，懂得如何分钱才是最重要的。“升米恩，斗米仇”，如何才能分对钱、分好钱呢？

第一，身股在先、身股为大的核心原则

身股以人的“能”为股，你不在了，“能”便消失，所以不能转让和继承。身股将劳动者的忠诚、知识、能力等纳入股权范畴，参与利润分配，而且可以有条件的多得。

特别强调的是，拟上市与上市公司依然要坚持这一原则，这会与现行规定有所冲突，也要千方百计用变通的艺术加以坚持。

共享制股改主要解决的是劳资矛盾，必须坚持身股在先，身股为大的原则。而从银股入手的股改，主要解决“资本家”之间的利益之争，很难有助于劳资冲突的解决，我们将之称为“改股”。

第二，坚持企业家控制权的原则

银股解决的是企业家控制权及受益权的双重问题。银股拥有者相对于身股拥有者的人数必然会少很多，而且更应该稳定。所以银股必须拥有继承权和决策权。绝大多数企业家是从拥有银股控制权的人中产生。

共享制企业中，必须坚持企业家的控制权，但企业家不占大股将成常态。企业家的控制权主要通过公司架构设计、一致表决权约定、AB股规定等来实现，而不是靠拥有绝对多数股权来掌控。

第三，身股与银股的双重股东

随着共享制股改的深入，公司将会产生一批身股与银股同时占有的双重股东，他们是共享制企业治理中最应依靠的人，也是稳定经营和保证公司有效传承的重要力量。

第四，身股与银股转换机制的设立

拟上市公司与已上市公司，依然要坚持身股为大的原则。这就非常需要设计身股与银股的合理转换机制，使公司的期权发放更为有效。对大量不上市的企业来讲，这种转换机制的建立，会更有利于员工激励和企业的有效传承。

第五，体系性股权激励包括内容

企业股权安全生命线

1、绝对控制权67%，相当于100%的权力，修改公司章程/分立、合并、变更主营项目、重大决策。

2、相对控制权51%，控制线，绝对控制公司。

3、安全控制权34%，一票否决权。

4、30%上市公司要约收购线。

5、20%重大同业竞争警示线。

6、临时会议权10%，可提出质询/调查/起诉/清算/解散公司。

企业适不适合做股改？

1、打好基础做股改——企业初创期，通过股改吸引优秀人才，促进企业快速成长。

2、锦上添花做股改——企业经营状况好，股改可选择余地大、可调用资源多。

3、雪中送炭做股改——企业发展到一定阶段，不股改已难上新台阶，上去也要退下来。

4、为求生存做股改——各种问题交织在一起，生存已经很困难，用股改“救命”。

5、融资上市做股改——为促进企业融资上市，所做的合规性和经营性相结合的股改。

通过股改解决什么问题?

1、通过股改，从根本上解决劳资矛盾，推倒拉低企业效率的三座大山，为企业注入高效率的经营动力。

2、当前绝大多数企业的问题在于激励制度的落后，变革激励制度能够迅速提高企业效率，带来巨大收益。

3、在激励制度的引导下，管理制度的优化调整，造就企业不同一般的竞争力，这也是股改成功企业案例所显示出的结果。

4、理顺企业组织架构，变由上而下的被动型管理为双向监督的自我管理？

股权如何分？

1、股权如何给？完全按业绩，很多职能层面的高管不知道给多少？

2、完全按职位高低，很多业绩突出的中层不知道给多少？

3、完全按进公司先后，很多后进公司但有能力的人不知道给多少？

4、完全按和老板的亲疏关系，很多只知埋头苦干从不表功的不知道给多少？

哦