近日，由亚太物流名刊《物流技术与应用》杂志、鞋服物流创新发展联盟、中国物流产品网共同主办，以“新消费 新零售 新物流新智造”为主题的“GALTS 2018第十届全球鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨《中国鞋服物流实务指南》众享发布会”在上海成功召开。会上，赢家时尚集团（NAERSI）经营管理中心总监吴庆业带来题为《坚守的赢家——坚定需求引领，坚决创新驱动，坚持技术赋能》的精彩演讲，结合赢家的成长历程和发展探索进行了分享。

一、赢家时尚集团介绍

赢家时尚是一家女装企业，1994年在深圳上了A股。我们是高度密集型企业，员工大概占7000人，生产制造体系占3000人，整个公司12000人。而且我们是重资产投入，相比很多轻资产企业，我们是一家很传统的企业，拥有自己的生产制造基地，有自己的生产工人。我们整个的发展历程一句话概况就是多品牌的延伸。

整个公司发展分为四段。1995年之前，我们最早的品牌是娜尔思。后来2005年做了多品牌的延展，再到2010年实现了董事长的交接，近五年速度成长最快。总结八个字就是品牌驱动，渠道深耕。去年整个集团流水零售额大概在58亿，营销额的81%来自于直营门店，全国大概有1300家直营店。

二、女装领域顾客需求与外部环境变化

1.传统服装企业的弊端

第一，它是面向期货制的，或者叫计划制，要开订货会。是批量式的操作，针对顾客的个性化、变化性的需求，供应链是反映不了的。服装企业采购原料、设计开发、打板、生产、发市场、销售、退货、再整理、再上货，完全基于期货和批量式的运作。

第二，库存积压，正是因为基于期货和批量式的运作，导致的是库存。可以这样讲，原来娜尔思品牌只有三四亿的时候，一季下单量三千件到五千件，去年零售额33亿之后，没有超过三千件的。顾客需求在变，多样化的需求在变。还有我们对电商的投入是偏弱的，电商前几年玩爆款，爆款策略越玩越没有赚头。我们举一个例子，在网上做了双棉大衣399元， 到底是挣钱还是赔本赚吆喝？对我们来讲现在也是一样的问题。

第三，款式越来越多，意味着成本上升。订货制原来模式操作的弊端。我们所讲的供应链，在一个企业当中是需求端到供应端，服装企业存在的价值是顾客的需求能不能得到更有效、更有质量、更快速、更有差异化的满足。

2.外部环境催生变革

（1）顾客需求变化

我们一直讲顾客需求分为四类，第一便利性，第二性价比，第三品质感，第四情绪性需求。心情好了也要购物，心情坏了也会购物，我们叫女性的情绪性需求。包含延伸出来的场合化的着装，场合化的着装是典型的情绪化的需求。

简单来讲，顾客的需求越来越捉摸不定，顾客需求捉摸不定背后成熟度在上升。现在都会强调自己的穿着风格。第二，没有一个女人喜欢被撞衫，尤其是正式场合。第三，所有女人都爱美。我们顾客也告诉我们，女人的衣柜里永远缺一件衣服。

简单来看，我们分为三类。

第一，顾客的需求个性化，其实顾客消费程度是上升的。

第二，场景多元化，对我们来讲场景最大变化来自互联网工业的应用。原来做顾客维护主要靠手机短信，短信邀约。现在大家都在做微信号，做内容推送，做互动。原来我们的互动都是单向度的，我告诉顾客你要什么，现在是什么？现在顾客有选择性，我讲什么和顾客需要什么需要能够建立更精准的对接，这时才能捕捉到客户的真实需求。互联网工具扩大之后对所有企业都有影响，意味着顾客的选择便利性，信息的充分性在上升。原来我们很多顾客是靠信息缺失，可能信息交互不那么方便，我们刚好服务得及时一点、主动一点顾客就买我们了。客观来讲我们这个行业内，现在不一样了，现在顾客会对比谁推送的服装更契合需要，这是很大的挑战。

第三，价值参与化。很多消费者不光买固定的成衣，也有个性化的需求。现在一年整个公司有10万件定制改衣需求，顾客希望参与，能够有DIY自主设计。我们现在为什么只有10万件的客户定制需求？客观来讲，我们的服务和供应链交付能力保证不了，或者在这样的保证能力下，我们花额外的超额投资解决顾客的需求，长期以往这是不可持续的，这也是触动我们对上游供应链改造很重要的动因。

（2）洞察消费者的新社会化特性

技术条件、技术环境比前几年好很多，我们和顾客互动越来越多，意味着顾客的选择也会越来越大。面对顾客这种选择的多样性和不确定性的时候，怎么去提升服务响应能力，这就是围绕整个公司的运营体系来展开的。

总结一下就是消费者的行为变化，包括场景化的需求更强，便捷化的需要更明确，有差异化的个性化的需求，然后情绪化、多元化。市场竞争的核心是顾客、业态、商品力。什么意思呢？我们卖给什么样的顾客，顾客希望在什么样的场合做这个交易，希望什么样的商品满足他。如果把这三点做好，充分研究顾客需求，了解顾客需求，顾客精准，提供的服务也精准，交易的时机也OK，我们的生意会越做越大。

三、实体渠道的转型思考

实体渠道，直营店为主，现在一样会存在电商，虽然电商对我们的冲击并不大，但是我们必须认识到电子商务也好，网络互联网经济也好，必须改变适应它给顾客生活带来的变化，例如，原来通过短信，现在要通过微信不仅仅解决单向推送，还要与顾客交互，能够记住顾客打开、点击、收藏、购买数据。实体渠道也是一样的，我们进到一个商场，有视觉触达率、进店率、衣服取拿率，试穿完之后才涉及到成不成交。现在我们的管理能力不具备，我们只能管成交率，而往往成交率都管不准，门店人员统计会取决于你对他的考核。如果公司考核进店成交率，进店人数会被压缩，统计是被失真的，但是现在的IT手段是可以记录的，这个过程都可以管到，视觉触达率、进店率、取拿率、试穿率、成交率。

这就是我们想说的，实体渠道怎么运用技术手段和互联网的应用赋能。我们并不认为电子商务就是未来，其实大家要理解实体渠道包含现在所有百货商场在转型，就是在做技术赋能，我们希望全流程记录顾客的行为路径和行为动线。在这里面才能挖掘到怎么做好顾客增值服务的空间和能力。

另外，要满足顾客多变的、即时性、个性化的需求取决于供应链，供应链原来操作是批量式的，单件满足不了。只有靠技术手段，靠系统实现个性化定制，靠系统有很重要的前提：人的需求是多样性的，因此需要系统把所有的数据做数据化拆解，很多人说服装是感性的，可能管不到那么细，其实不是。如果想改造供应链，首先对供应链做标准化的设计和数据颗粒度的区分。

四、赢家的经营管理之道及未来五年规划

1.引入阿米巴经营

我们2006年引入了阿米巴经营，把生产制造、品牌研发、渠道和门店划为四段内部核算关系。我们内部讲“铁路交警各管一段”。大家会说这样的组织协同很有问题，组织的内部配合很有问题。是的，我的主要价值在这里，怎么把铁路交警串起来，大家不要起哄，保持目标统一和组织利益的统一？所以我们整个内部实行事业部制。每个人都很明确负责的内容，产出价值贡献。为了普及这个内容，我们全公司前前后后参与课程研修或者体系导入100多人，中干全部要参加这个体系。

这是我们实际的组织情况。我们设定内部交易结算规则，背后三个问题要做，第一，内部量化核算的标准和口径一定要统一，全部标准化；第二，管理制度流程要围绕这个责权分配；第三，激励机制全部与此有关。

2.精细化管理

内部工作手册上就是PDCA，我们开月度会也没有那么复杂，就是精细化——计划是什么，问题在哪里，怎么调整，怎么改有效果？我们希望未来赢家能够有更多的品牌，在内部上我们把中后台前端品牌是区分的，供应链营销终端体系统一管理。当然终端门店一定是分品牌运营的，管门店的渠道是统一管理。

3.赢家未来将围绕新型供应链构建三大平台

原来的服装供应链条是一条线过去的，我们希望接下来无论物流，研发，营销渠道，定制和服务都应该围绕顾客来做。换句话来讲，我们希望跟顾客有接触，了解顾客的真实需求。

基于此，我们希望未来整个公司做到三个基本内容，第一，智能制造平台，为了解决单件的快速交付，个性化的快速交付。第二，智能研发平台，我们每个品牌都有设计师团队，加起来三四百人，我们发现每个衣服，尤其是女性的服装袖子和前片和后片怎么搭，领子配什么样的东西是有规律的。我们发现每新来一个设计师把老的传统抛的一干二净。做创新是有风险的，如果完全不继承过去的传统习惯会导致创新失败。第三，实现线上线下全线条运营平台，C端顾客可以在APP端直接下单。

这里面也有技术问题。举一个例子：量体，定制最大的伤害在量完之后做的不合适顾客不会认为是他的问题，这就有量体精准度的问题，现在只能实现80%～85%的准确率，我们现在在跟香港科技大学研究一个最新技术，技术突破之后意味着商业模式可复制，顾客可以有效自己采集。第二个是成本。

我们希望未来能够打造智能女装的供应链，这个平台建成之后不光是为赢家服务，作为社会公共的平台，能够和其他品牌商、设计工作室、定制商、制造商，提供C2M、B2M、C2B2M。第二，我们希望能够向直线渠道赋能，希望未来把平台做好，希望跟顾客有更多的触达和接触。

这个对我们有帮助，更重要的是推动行业在这方面有尝试和探索。我们希望把串形供应链改造成以顾客为中心的环形供应链。三个平台背后核心就是大数据，系统支持，数据化的颗粒度，整个内部管理的颗粒度精细程度怎么做？我们希望把整个研发的环节都能够数字化。

最后，坚守的赢家，不光是说给我们自己，我们也希望跟在座的同行一起，坚定需求引领，坚决创新驱动，坚持技术赋能。我们希望能够和同行一起探索新的突破、新的创新，一起推动行业进步，更好的服务于顾客，创造更大的共同的市场空间。

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