企业文化的塑造需要宣传，需要让员工认知、理解、认同，但文化并不是宣传出来的。

我们可能清晰的企业文化手册、有占满墙壁的文化宣传看板、有早晚背诵的文化理念与行为准则，但是这并不能真正的称之为企业文化。或者我们顶多称它为“愿景文化”，我们想要塑造这样的企业文化。但企业的真正的文化，应该是绝大部分员工不自觉地、发自内心的认知，然后所表现出来的共性行为。我们说一个企业的文化，应该是这个企业在现实实践中表现出的文化理念与行为，而不是手册上写的、嘴上说的。

每个企业发展到一定阶段，都会形成它自己的企业文化，而不在于这个企业有没有将它整理出来、文化化、形式化。可以说它是约定俗成的，你可能不想承认，或者不喜欢、不认定，但确定存在。

员工刚开始接触企业时，会从你文化手册、制度规范、培训宣讲中去感知与接受企业的文化，但随着时间的推移，员工会根据在实践中的切身感受和体会企业文化，形成自己的理解认知并遵循，公司宣讲的文化可能就变成了一个口号而已。员工感受的文化可能是零散的，但随着大家的交流沟通，慢慢地会产生一种趋同的效应，这种趋同后的理解认知，就成了企业真正的文化，它会成为员工行为的引导线，不管经营者喜不喜欢。

员工真正的认知与遵循企业文化，一定是来自于在实践中的切身感受，而直接影响员工对企业文化认知的有两个点：一是领导的决策行为，二是企业的管理制度。

不管你说什么，员工更愿意相信领导你在做什么？你是怎么做的？而领导的决策是员工最直接的感受。企业每天都在大谈诚信，领导你对我的承诺兑现了吗？你兑现了对客户的服务承诺吗？，一次不良的感受就会让所有认知产生颠覆。

在小企业里，由于管理的不规范以及突发事件的频发，需要领导进行决策的情况是比较多的，而领导在决策中的表现，是员工最能直接感受企业价值观与理念的时候，如果领导的决策和他平常所倡导的要求不一致，员工会立即感受到。

虽然一些员工的问题处理与决策能力不强，但实际上每个请领导决策的事件，员工自身都会有一些或多或少的自我判断，而这些判断的依据一个是自己的经验，另一个重要的依据是在过往企业的宣导过程中所形成的理念影响，只不过他不会说出来，当领导进行决策时，在执行的同时会和自己的判断做出一些比较，如果领导的决策行为和他平常所倡导的不一致，他会判断原因，但大多的情况是对领导的倡导产生质疑，而且会顺着对自己有利的角度去推演，最终变成对倡导行为的否定，文化的建设就失败了！

企业在文化塑造上，日常的一点一滴很重要，它有维持与渗透作用，但真正对文化形成产生重要影响的是企业在非常时期的非常事件，越是困难的时期、越是典型的时刻，领导的决策行为越具有影响力，越有示范作用。这一点想想海尔、华为它们在企业宣传时，他们宣传的哪些事件、哪些点就会明白。

企业的管理者一定要注意自己在企业中的行为，想要塑造什么的文化，你就要体现出什么样的行为！

再有一个就是企业的管理制度，管理制度是企业文化的直接载体，有什么样的文化就有什么样的制度。反过来说，就是什么样的制度会塑造什么样的企业文化。如果你起草的制度和公司的管理理念不相一致，就会产生员工行为的混乱，你到底要我怎么样？

一个好的制度是对企业文化理念的宣示，是对管理理念的行为要求具显，把制度设计简单的看成一门管理技术，是做不好制度设计的，一定会导致管理规则和文化理念的相互冲突。

某公司宣导绩效价值文化，讲求结果导向，但新入职的HR发现公司6点下班，但很少有人离开，基本都会到8点以后才走，10点以后走的也大有人在，但是除个别人员工作较忙外，大部分的员工好象并没有什么太重要或紧急的工作。

HR很快解到，在公司的绩效考核与年终绩效评价标准中，有这样一种条件：基层员工必须月平均出勤加班36小时以上，而中层月平均出勤加班要72小时以上，才有资格评定为优秀，而年底评选为优的员工可以获得3个月的薪资奖励。

这个考核评选条件是老板提出来的，在他的意识里，优秀的员工一定是主动付出的，没有主动加班行为的员工只是在关注工作需要，而不可能真正的把这里当成他的事业。曾经有很多员工对此条提出过异议，期间还被取消过，但没过多久，老板就又要求加了进去，已经延续了多年，你说这样的企业它最终会形成什么样的企业文化。

文化手册的制定是为了给企业的行为指明方向、提供依据，但它不代表这就是企业的文化，每个员工都会有自己的认知与思考，当宣讲的文化与组织的实践行为相统一时，设定的文化就会成企业真正的文化，相冲突时，员工就会自己塑造企业的现实文化。