本文整理自CMO训练营高级研修班第7期《如何低成本实现爆发式增长》

张锐：时趣SocialTouch创始人兼首席执行官

分享主题：移动社交时代的营销管理

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对营销的理解

1、营销是什么？

美国市场营销协会在2013年的时候提出了一个关于营销的广义概念：

市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。

但我们在实际工作中，更多的是在做狭义的营销，即：使用恰当的内容和体验，结合适当的媒体渠道，对目标受众产生有效的影响。

2、营销的目的是什么？

企业营销的目的在于满足企业的马斯洛金字塔需求，具体是指“让消费者买我→让消费者记住我→让消费者喜欢我”的过程。

企业的需求不同，导致其采取的营销方式也不一样。这也是在世界杯期间，BOSS直聘和华帝的广告带来不同效果的原因——营销诉求的出发点不一样。

但是，这是否就代表说：“想让消费者买我”，“知道我”和“喜欢我”这三个需求是互相排斥的呢？当消费者产生第一次购买的时候，就不能种下一颗“喜欢”的种子吗？

实际上，已经有很多的例子证明，这是能实现的，而这恰恰是作为营销工作者需要去思考的问题：要认清企业所处的环境和需求，会碰到哪些问题和压力，从而作出相应的方法。

3、如何应对营销管理的变化？

我们会发现企业营销的管理方式总是在不断发生变化，原因在于：技术的发展，让媒体发生巨大的改变，随之也让消费者的生活方式和价值观都发生改变，与之相对的，企业的营销方法必定要有所改变。

问题在于，如何改变？大方向建议是：

以消费者为中心，在策略和执行方面拉动销售，在内容和渠道方面创造品牌的附加值，让消费者不仅知道和购买我们，更是能喜欢上我们。

这要求CMO要跟随时代的发展技术，更新其对营销理论的认知。

另外，就是面对当下媒体变化很快、广告产品也日新月异的营销环境，CMO要永远对当下最有效的广告媒体保持深刻的认知。像是在PC互联网时代的时候，必须要熟悉搜索引擎；到现在移动社交时代，就要更多的去认知社交关系，算法推荐或自媒体这些新的东西。

面对营销环境，工具，理论和管理方法都在不断改变的情况，作为CMO更多的需要去考虑如何拥抱变化，吸收更多新的知识和内容从而作出相应的改变，包括说，要理解移动社交时代的营销和优化营销管理方法驱动增长等，来实现企业的营销目标及成就自身的职业生涯发展。

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移动社交时代的营销：波纹理论

波纹理论是我们自己创造出来的一套跟客户沟通，调整客户思维的工具。

在具体分享这个内容前，先和大家探讨一个问题：

移动社交时代带来哪些变化？

变化一：随着技术，大数据及人工智能的发展，营销愈加自动化及精准。

变化二：媒体更加多样化，涌现海量的内容型自媒体、段子手、网红、IP和达人等，企业也开始运营自媒体。

变化三：内容形态愈加混合，长图文、音频、长视频和短视频等。

变化四：头部内容更加多元，导致消费者的价值观也发生巨大的改变。

变化五：消费者的生活方式越趋移动化，碎片化和圈层化。

这些变化又给营销环境带来哪些影响呢？

1、主流消费者获取信息的主要渠道变成了社交媒体；

2、社交媒体上消费者各种参与行为持续在指数级增长；

3、消费者消费受朋友分享和推荐的影响最大，广告最小；

4、从内容到销售的转化流程更加高效。

面对这样的营销环境，企业过去以漏斗模型为中心的“广告营销”方法明显不再适用。

那社会化媒体时代的波纹营销模型具体是怎样的？又经历了一个怎样的进化过程呢？

波纹营销1.0 – 社会化营销

1.0时代是建立在数据驱动上的社会化营销方式，它一方面指企业利用更多有效的内容，通过与更多优秀的自媒体深度合作，从而与不同圈层的消费者进行更细致沟通，实现精细化运营。

另外还有一个更明确的点是要与销售结合，以往企业都认为社交媒体是一个做公关和品牌的地方，但随着电商与社交媒体的结合，我们发现其带货能力，种草能力都使企业真正实现了品效合一。

波纹营销2.0 – 营销社会化

我们发现，随着移动社交网络的升华，当下营销的所有工作都必须与社交媒体产生关联，才能算之为较好的营销，否则，这些营销是割裂的，并且效果欠佳。

在这种情况下，企业的营销工作必须以消费者的洞察数据出发，然后以此为中心不断调整内容策略、沟通策略和广告策略形成一个整合的营销社会化体系。

这就是我们所说的，波纹营销2.0。

那波纹营销3.0又是什么呢？

波纹营销3.0有一个特别成功的代表，就是拼多多的模式。

1.0时代，这个波纹都是由品牌自发在社交渠道上来做；到了2.0时代，品牌会把所有的资源都调动起来，形成一个整合的营销社会化体系，来扩大波纹。而3.0时代，以拼多多为例的话，就是品牌能让消费者注定参与到自身的营销工作中，每时每刻都在自发的产生波纹。

企业想要应用波纹营销3.0，将会面临几个挑战：

第一个挑战是利益机制。在某种程度上，波纹营销3.0的理论主张大幅降低广告投放预算，增大对消费者的补贴，刺激消费者带来更多的销售转化。这就考验营销部门是否能接受这种相当于革自己命的事。

第二是弹性定价，这点对于品牌公司来说几乎是很难做到的。对于企业来说，因为要保护渠道和稳定销售体系，定价就必须是全国统一的。而拼多多为什么那么成功，就因为他通过一些方法做到了弹性定价。

最后是区块链的思想。这个具体指的是每一个消费者只要为企业创造了价值，包括说购买产品，带来新流量或撰写口碑报告等，就可以获得相应的回报。

通过区块链的技术，企业与消费者的关系发生了改变，他们会变成一个利益共同体。也给未来营销工作带来很大的冲击。

总结一下，波纹营销1.0指的是社会化营销，企业做好内容就可以了。2.0时代指的是营销社会化。在这个理论里面，营销变成社交的一个推力，企业要想扩大波纹的范围，关键在于资源的整合。到了3.0时代，抽象表达是营销的社会化次幂，具体来说就是营销可以依靠社会化产生裂变反应后形成生态，届时，不仅消费者的生态，包括企业内部的销售生态，定价生态都会发生改变。

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驱动增长：社交营销的管理

“增长”这个词最近特别火，接下来，我们就分享一下CMO如何驱动增长吧。

在分享具体方法以前，想和大家探讨一个问题：

当我们在讲增长的时候，到底在讲什么？

互联网行业CMO的增长目标在于其注册、付费、活跃及复购用户的增长，那对于非互联网行业CMO来说，我们的增长目标是什么呢？

是销售额的增长？内容的表现力？品质的增长？品牌价值的增长？媒介KPI表现力？用户粘性的增长？营销部门影响力的增长？还是说CEO信任的增长？

不同的增长目标，对应的方法和手段都不一样。

营销是一个体系，在这个体系上每个节点的增长都能积累到最终的增长目标中去。

譬如企业老板最关心的销售额的增长，这个增长目标仅靠营销手段明显是无法完成的，CMO只能负责其中的几个环节去促进最终目标的完成。而这几个环节是什么、KPI如何、应该采取什么样的方法去完成——这才是CMO必须负责的事情。

所以说，在背起增长责任前，CMO必须先明确增长的目标。而不是说在增长目标都不明确的时候，就着手去干。这样不仅难以达到较好的效果，甚至让自身失去CEO和企业其他部门的信任，产生怀疑。

增长优化的机会

在明确了增长目标以后，CMO究竟能优化哪几个工作来实现增长呢？

营销的工作，无论是具象的还是抽象的，核心都围绕着策略、内容、渠道和执行这四点去进行。

相比策略、内容和执行，大部分企业更注重渠道的运营。在渠道上投入的预算也是最多的，基本占整体营销预算的60%甚至更多。

事实上，企业想要依靠在渠道上实现差异化来驱动增长，其实是很难的。

例如在世界杯期间，在央视这渠道进行投放广告，第一个出来还是第二个，第三个其实本质上的区别并不大。或者像微博粉丝通、腾讯广点通这些渠道，他们开放给的数据，提供的定向投放精准粉丝的能力并不会因为企业而有所变化。

在移动社交时代，媒体渠道是最能快速掌握的东西，因为会有专业的服务团队帮助企业完成，而策略、内容和执行才是最不容易掌握并实施的东西，而这三个恰恰是能实在的帮助企业驱动增长的方法。

接下来，我们就解析下策略、内容及执行的难点及具体的优化方法：

1、策略

在移动社交时代，策略要以消费者为中心，不能以媒介为中心。

为什么呢？

我们以最近几支被热烈探讨的BOSS直聘、知乎及马蜂窝的世界杯广告来解释这个观点，首先世界杯这个媒介是没有问题的，今年的世界杯由于各种原因ROI表现都很不错。

但在策略上，这几个广告都没有真正的以消费者为中心，而是希望通过强硬的广告强制消费者记住自己，忽视让消费者喜欢并选择自己的问题。

这样不以消费者为中心的策略，不仅会引起消费者的反感，损害品牌形象，甚至会伤害老用户对品牌的感情，破坏长期积累下来的良好口碑。

2、内容

据观察，企业没有在内容上进行较大投入的原因其实都在于其没有意识到内容的价值。

在今天，内容就是渠道，而且是更有效的渠道。优秀的内容会自己找到正确的人，并且实现高效的转化。

在移动社交化的环境下，消费者从心动到下单只需要几秒，如何打造有足够影响力和煽动性的内容推动消费者完成购买，是企业必须做得更好并加大投入的重点。

3、战役的品效一体化

以前，企业内部负责品牌和效果营销的部门是分开的，而且互不干涉。负责品牌推广的就不管销售的事，负责效果的电商部门只关心如何打造爆款产品及如何导流。

这种品效分离的工作方法显然已经不适合当今的营销环境。

由于当今的营销方法以社交营销为主，而社交营销主要是通过社交的互动，让消费者产生兴趣和意向，简单用一个词来总结这一过程——种草，种草之后消费者就会去拔草，即是完成购买的执行动作。

如何更好的引导消费者实现种草到拔草的过程，需要企业真正实现品效合一，在最初的营销战役和思维上就设定好整个种草-拔草的过程。

4、执行

过去，企业会在年前就做好下一年的全年营销规划，在这基础上，企业营销人员的工作流程和体系都是固定的，执行效率的要求都是以季度为单位进行考核。

这种传统的工作方式明显不适用于今天的营销环境。在社交媒体上做营销，第一个要求就是够快，只有够快，才能抓住各种各样的机会，包括策略机会，内容机会，渠道的机会等，因此这就要求企业的执行力必须到位。

事实上，当下的互联网企业执行效率都是以小时为单位的，在这种情况下，企业不注重执行效率的价值，还停留在以前执行效率低下，以季度为单位的阶段，就无法做好符合当下时代特点的营销工作。

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如何成为成功的CMO

最后一部分是个人总结的关于如何成长为优秀CMO的5个建议，在建议之前，分享一个观点：B2B公司的核心使命是要挑选到正确的客户，正确的客户只需要我们负责部分的工作，他自己就能把其他部分的工作都做好并且成长得很快，也带动着自己一块成功。

那在未来，CMO需要有哪些特质才能发展的更好呢？

1、 与CEO同舟的股东心态

我认为当下大部分CMO出现的问题，80%的原因是CEO对其的不信任。CEO不信任其专业能力、判断力和审美能力，进而干涉其工作并产生怀疑，这些都让CMO的工作寸步难行，导致最终的失败。

但与CEO同舟的股东心态不是说要始终和CEO保持一致，而是需要勇于指出CEO错误之处，并进行更加深入的沟通达成共识。只有做好这个工作，CMO才能真正的跟企业一起成长，和CEO建立起持久的合作关系，最终分享企业成功的果实。

2、团队+合作伙伴

由于企业的营销工作需要大量密切的沟通跟合作，如果企业的CMO没有稳定的团队或者服务商，单靠个人能力去迎接各种各样的挑战是比较困难的，也很难走长远。因此对于在企业任职的CMO来说，建立稳定的团队及积累优秀的服务商尤为重要。

3、诚信

诚信在各行各业都是一个通用的准则，但总会有人去挑战它。关于这点值得每个人去认真思考，到底自身想要一个怎样的职业发展生涯。

4、掌握内外协同之间的平衡力

有人会认为CMO最重要是要有创造力或者执行力，但在我看来，CMO最重要的是平衡力，我会将其比喻为企业的外交家。

原因在于CMO的工作会经常处于企业内部和外部交接的点上并承担相应的压力。那这个平衡力具体指的是什么呢？

两方面：

内部平衡

首先，如果CMO要对企业的销售及增长负责，则更多的需要去平衡销售与市场的关系，主要在于是把销售置于市场之下，还是说两者平衡来进行管理。

第二，如果CMO不对销售和增长负责，那他就需要关注其工作在企业内部的配合程度和执行效率最终如何，平衡企业内部的产品团队和销售团队，甚至是财务和采购团队之间的利益，以换取他们对我们的期待和支持。如果这一工作做不好，就会导致很多好的想法难以在企业落地。

第三，又回到与CEO的关系，但即使CEO非常理解并同意我们的工作，如果没有获得企业内部的支持，平衡各方的利益还是难以执行下去。

因此，内部平衡是非常重要的。

外部平衡

除了内部平衡外，CMO还需要去平衡合作伙伴和媒体的关系，平衡消费者的直接建议和意见，还有各种自媒体和舆论，这些都需要CMO拥有强大的驾驭能力来进行平衡和沟通工作。

如何保持内部和外部的平衡，让这些人能信任我们，与我们合作，是需要CMO重点思考并且着重锻炼的能力之一。

5、摆脱路径依赖和提高学习能力

当今要求CMO的知识结构一定是一个巨大的T型，既要有广阔的知识面，更要对某一核心知识有着深刻的认识。很多具体的营销增长操作，CMO并不需要知道那么多细节，但需要知道所有能做的事是什么，不能做的又有哪些。

另外，在某一职位或行业上待久了很容易会产生路径依赖的惯性，例如一个方法在一个地方获得成功，在另一个地方就极可能失败，但由于CMO长久形成的思维或行为惯性，让其难以走出来，盲目的相信这个错误的方法。

因此，CMO必须时刻提醒自己要摆脱路径依赖的惯性，跟上知识更新的速度，保持对新知识的敏感性，不断更新自身对媒体、消费者及整个营销过程的认知和理解。

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互动环节

Q:如果CGO覆盖了CMO的工作，那在甲方的CMO还能做什么呢？

A:不同的商业模式，其组织结构的划分是不一样的。例如，可口可乐为什么要撤销CMO设立CGO岗位，就与其历史背景和商业模式有很大的关系。可口可乐是一个渠道驱动型的品牌，要想获得更好的发展，其必须打破营销和销售的部门墙，把整个销售体系，渠道管理都归于CGO进行管理，实现更好的增长。

其实CMO永远有活可干，因为除了市场端的营销和销售外，企业中的生产端和组织端，包括说人力资源和财务行政及一些创新性的东西，都可由CMO来进行管理。

总的来说，CMO的职能没有一定之规，是可以根据企业具体的组织架构来进行延伸。

Q：面对企业其他部门对的不理解甚至指责，CMO应该如何保持自我观点及判断？

A：由于营销费用的问题，CMO在企业组织架构中很容易成为被指责的目标，销售情况不理想时尤为严重。

关于这点，有两个建议：

第一，无论在任何组织的任何阶段，CMO首先要做的就是和CEO沟通好企业现阶段的增长目标，并且明确不同增长目标和阶段的责任人，理清导致增长困难的各项潜在原因。

实际上，企业的销售增长仅靠CMO是无法完成的。

第二，是要在内部沟通说明增长的逻辑。增长不只是销售的增长，还可以是其他有意义的，最终对销售有帮助的增长，但不一定能直接促成销售的增长。在企业内部达成增长逻辑的共识后，再去沟通CMO主要负责的目标和工作内容，减少大部分由于沟通不畅形成的误解和指责。

Q:当甲方CEO的营销观念较落后，对产品的规划也不清晰的时候，该如何说服甲方接受新的营销观念并更好的开展工作？

A：对于 to B的营销服务公司来说，最核心的工作是要挑对客户，然后陪着客户一起成长，最终也享受到其带来的红利。

而对CMO来说，始终要去思考的一个根本问题是：自身服务的产品是否具备足够的竞争力，最终赢得市场？在这之下再去判断其组织是否健康，其企业使命及价值观是否正确等。如果都是否定答案的话，其实可以考虑放弃合作，毕竟方向不对，努力白费。

如果判断是可行的，只是双方在磨合的过程中产生各种不同的意见，难以统一的话，可以通过以下两个核心的点进行协同：

首先，是要帮助客户树立正确的营销思维框架。因为很多企业的CEO包括老板都存在一个问题，就是没有一个正确的营销思维架构，他们对营销知识停留在一知半解，不成系统的状态。在这种情况下，CMO提的很多思想及做法就会给他们带来很多困扰。因此，CMO要想影响他们的思维，就需要帮助他们创造正确的营销思维框架。

具体怎么做呢？

进行有策略的沟通。例如邀请外部专业人士到企业内部做一次案例分享，通过这种外部沟通的方式，统一企业内部的思想和补全结构性的知识。注意一点，邀请时一定要和专业人士沟通清楚两个问题：需要由他来解决的问题是什么？需要讲清什么道理？才能获得较好的效果。

第二，是共创营销策略。在完成上面一系列过程后，CMO再和CEO或老板一起来规划企业的营销策略，包括内容、渠道和执行的问题。

Q：原来CMO主要负责通过各种方式与消费者进行沟通，但现在出现一个词叫“用户生命周期管理”，这个应该由CMO来负责吗？如果由CMO负责，那是管理哪一段的用户生命周期呢？

A：关于这点，我认为是如果企业已经引入了数字化营销系统，有能力搭建整个用户生命周期，那CMO是需要对其进行管理的。

但事实上，很多的商业模式还没有进行数字化。这种情况下，如果企业拥有足够的条件，那CMO可以推动组织去引入数字化营销战略，进行用户生命周期管理的工作。但如果企业没有条件，组织也没有做好准备，那其实CMO就管不了这个事情。

另外一方面，用户生命周期管理的核心目标其实也和营销一样——为消费者带来更好的体验。

而体验管理包括很多东西，像是产品的包装、售后的服务、物流的配送及沉默的唤醒，这些都是体验管理。

所以，对于CMO来说，无论是否有用户生命周期管理这个概念，核心的工作还是在于站在消费者的角度，思考其真正的需求，并针对这些内容进行各方面的改善工作。

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