从第一家店到第1000家店，永辉开店的地理位置在变，开店的环境在变，开店的形态在变。但是长期关注永辉的人都知道，有一件事始终没有变。那就是永辉始终把自己定位为一个生鲜零售服务提供商。

核心导读：

1为什么外资卖场不是生鲜品类崛起的受益者？

2永辉的多元化过程中，什么是没有变过的？

3发展的速度和覆盖的宽度，为什么是永辉必须解决的问题？

北京中关村(5.52 -0.18%,诊股)的特点之一，是加班族很多，这里互联网公司云集，几乎是代表中国创业者的精神地标。很多在此上班的年轻人没有时间仔细的安排中餐和晚餐，但是他们又追求有品质的美味。现在他们可以多一个选择，来到永辉的超级物种用餐，当然，也可以通过永辉生活APP下单送货上门。

8月17日，永辉超级物种中关村店开业，这是永辉公司18年历史上的第1000家店，开业日这一天显然颇有深意。因为永辉超市(7.28 +2.97%,诊股)股份有限公司2018年半年报告也同天发布。

报告显示，公司上半年实现营业总收入343.97亿元，同比增长21.47%，归属于上市公司股东的合并净利润9.33亿元。半年收入超过300亿元，门店数达到千店门槛，永辉显然想向外界传递信号，永辉的基本面从来不需要担心。

这个节点的意义不仅属于超级物种。时至今日，从1到1000，永辉的门店业态早已脱离传统的单一超市或者大卖场业态。创立18年的永辉，目前的业务版图更加完整，在业务矩阵上，除了永辉云超、还有探索智慧零售的创新业务集群永辉云创、提供专业化供应链服务的永辉云商、专注零售金融支持的永辉云金、以及科技永辉的技术赋能平台永辉云计算。

在门店业态，除了传统的永辉超市、Bravo绿标店、还有超级物种，永辉生活，以及最新的永辉私厨等业态。永辉的门店越来越多，永辉的业态也越来越丰富，现在的永辉与其说是一家传统的商超，不如说是一家围绕零售的基础设施服务公司。

这是一段并非只属于一家公司的历史，相对西方零售业成熟的管理体系以及长期的实践积累，中国本土零售业还是初学者。这种由单一到多元的演化进程，一方面是永辉逐渐适应消费需求变化逐渐完善自我的历史，另一方面，实际上也是中国零售业进化过程的历史缩影。

永辉的价值不仅仅在于它用18年时间就登上了资本市场，而且跨过了千亿市值门槛。更重要的是，我们希望能从永辉身上看到独立于西方零售体系的本土价值。这种价值的基础究竟来自哪里？唯有这样，我们才能对永辉以及它代表的本土零售业，充满信心，百折不回。

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从单一到多元的进化

永辉一直在变，但也没有变。

从第一家店到第1000家店，永辉开店的地理位置在变，开店的环境在变，开店的形态在变。但是长期关注永辉的人都知道，有一件事始终没有变。那就是永辉始终把自己定位为一个生鲜零售服务提供商。

超市对于中国零售业，一开始是舶来品，代表业态是沃尔玛家乐福的样子。但是永辉从一开始就与“舶来品”不同，外资大卖场的主力盈利品类实际上是“生杂百”中的百货，生鲜产品被认为是人气和流量品类，俗话说是只赚吆喝不赚钱，甚至需要其他板块来弥补亏损。而永辉超市从一开始就是主打生鲜品类，生鲜的占比远高于一般超市，而生鲜的损耗控制和毛利又能高过同行。

形成这种差异的原因，在于外资卖场更多的是一种渠道思维，他们的模式中真正受益者是KA消费品公司。比较典型的例子是，外资日化品牌在早期充分利用了大卖场的渠道优势，很快占据了市场头部位置。而永辉是通过自营供应链，真正对接农业和超市两端，形成供应链上的规模优势，然后通过采购差价而不是进场费挣钱，这个模式从一开始，就真正触及了零售的本质。

现在流行一个词叫顶层设计，对于永辉而言，当它门店数量不多时，其商业模式的顶层设计就符合零售业的本质，且一以贯之。因此永辉发展18年，并没有变为所谓的“二房东”模式，并没有成为供应商口中抱怨的各种渠道费用的收取者。为什么2016年后零售业的新探索会大量出现，除了互联网的冲击资本的推动，还有一个原因是，很多友商急于撕下“二房东”的标签，因为商品能力弱，不够理解消费者，这才是对一个贴着零售业标签的公司最大的否定。

商业模式的顶层设计就像地基，一开始打好了，后来就不会偏。很多人在研究永辉的模式时，会研究永辉如何做自有供应链，如何管理卖场生鲜损耗。其实这些只是术的层面，真正的“永辉之道”，在于这家零售商真正为产业链上下游都提供了价值。永辉通过自有供应链，弥补了中国农业产业资源分散，缺少供应链能力的现实，并带领行业进步。永辉通过出色的卖场管理，减少生鲜损耗，不仅让供应商和自己都有钱赚，也让消费者得到了实惠。

应该说，这种让上下游都获利的能力，是永辉在很弱小的时候就具备的能力，登录资本市场只是如虎添翼。重要的是永辉那时已经是一只小老虎，而不是一只大猫，老虎终究会长大。

看不懂这一点，也无法理解永辉的核心竞争力和公司基本面的基础，这些底层的商业逻辑，有时会被数字化的财务指标所掩盖，只有结合公司的历史和基因，才能看懂。

这样的公司成长价值在哪里？它的价值在于，中国市场的特殊性在无数行业都已经被证明，外资标杆公司和资本推手在市场的早期是教育者和布道者，但往往不是终结者。最终中国市场都会有师夷长技以制夷的本土龙头成为行业的领军者，比如淘宝，比如京东，比如滴滴而不是优步。

本土零售业龙头成长的过程，实际上也是摸索适合中国本土市场零售基础设施的过程。而永辉无疑是其中最有竞争力的种子选手。永辉的所谓天花板，就是中国本土零售业的天花板。这一点，其实从来不用担心和怀疑，现在，离触线还早的很。

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让年轻人去未来寻找答案

当然，站在2018年这个时点看永辉，也必须回答一个问题。面对越来越多的竞争和越来越复杂的形势，以及越来越高的成本，永辉这些年做了很多创新和改变，甚至交了不少学费，现在的永辉，是否还走在正确的道路上？

关键点是，永辉改变的目的是什么，是否能在没有背离基本价值观的前提下，让自己长板更长，短板更短？

《商业咖啡》以为，永辉这样一家强调自有供应链系统的公司，而且已经有了多年根基和体系，天然的优势在于商品和服务的品质感，但是劣势在于发展的速度和覆盖的宽度。

速度的第一个层面是扩张速度。中国市场非常广阔且不同层级的市场具有差异性，外资品牌虽然教育了市场，但对中国市场并未完成深度覆盖。这也是本土品牌的机会。另一层含义，则是永辉对环境变化的反应速度。《商业咖啡》以为，永辉云创的出现，本质上兼顾了这内外两个速度。

永辉云创开出的超级物种，其实是在利用自己的供应链优势资源，通过一个一个的工坊，来试探新一代消费者的市场需求与口味的变化风向，这种积累的数据和市场感觉，远比多卖几份牛排龙虾更为重要。永辉所采取的“成熟一个开出一个”的模式，更像创业公司的做法。创业者是不能靠旧地图打胜仗的，他们能看到的地图都是巨头割据的结果，他们必须小步快跑，不断迭代。

宽度更多是指服务消费者能力范围。随着消费升级的进行，消费者真正成为消费权力的中心，过去大卖场讲一站式购足，现在仍旧是讲一站式满足，只是这种满足的场景，可能只是一部手机。动互联网的兴起，使得消费者处理生活工作方方面面的需求都集中在手机APP上。在这种格局下，互联网带来的头部效应越发明显，手机APP成为了新的场景，而新零售的发动者更多的是把线下场景当成导流的入口，如何真正把线上线下两个场景无缝对接起来，这个答案只能有线下基因的零售商自己找。

这些年来通过不断的发展，永辉已经拥有了超市、云创、云商、云金、云计算五大业务曲线的布局。为什么永辉要在横向做这么多布局，像云金、云计算这样的业务，是否步子已经迈得太大？

很多时候，永辉的做法会让笔者想起另一家品牌价值很高、也是近年才上市的本土公司，顺丰速运。顺丰和永辉一样，同样是坚持自营，为了解决宽度的问题，同样是横向跨界，重资产运营，甚至还有了自己的机场。顺丰也受过很多争议，一个嘿客项目甚至被网友当做失败的典型，但是在资本市场它的市值却是几个同类企业的数倍。因为资本已经看懂了顺丰这盘棋，顺丰最终是要做中国物流业的基础设施服务商和提供者。

难道中国零售业不需要基础设施的服务商和提供商吗？在日本，7-11就被称作零售业的基础设施，你的生活只要出门在外，它可以无所不包。

永辉的意图很明显，通过围绕生鲜零售全产业链的布局，永辉希望自身成为零售创业的基础设施，以及城市生活的基础设施。

这不是一家公司的野心，这是市场的呼声。这两年生鲜超市走红，意味着城市里那些立足于消费升级的人群，已经到了用金钱换新鲜（超级物种）、用金钱换时间也就是便利（永辉生活）的阶段。另一方面，近20年的发展包括线上线下渠道的发展，客观上刺激了上游制造能力的井喷，才有了现在的供给侧改革。而供给侧的改革一定离不开供应链端向上的优化，这也是永辉的发挥空间。

现在的永辉有资格来做这样的事情，尝试着围绕生鲜消费和供应链带来的整合能力，提供更加全方位的服务，从而成为一个真正围绕零售全产业链布局的平台生态型公司。

什么是平台，平台首先不是中介，它不是一个交易属性的存在，平台上的生物，一定要具备自生长的力量，它下面的土壤才可能是平台。这也意味着，平台是在用自治来对付未知。

中国零售业的未来是什么形态，这不是一个智者拍脑门看水晶球可以参悟的。永辉的方法是相信年轻人的创造力，相信他们之间能碰撞出的火花。永辉通过合伙人制鼓励内部创业，合伙人制的本质是什么？是相信群体智慧优于个人智慧，是相信“三个臭皮匠、顶个诸葛亮”，这一点才是永辉面对不断变化的形势，能够不断创新的动力和源泉所在。在中国，有想法有抱负的年轻人太多了，你不知道是谁，在哪一天就改变了世界。这也是永辉的另一个价值所在，成为中国零售业最好的创客平台。

就像18年前创业的张氏兄弟，当时有谁会想到，他们的身后，今天会有一个如此复杂而富有弹性的永辉。