一，做好绩效考核

绩效是团队所追求的重中之重，管理者必须予以高度关注。一个团队如果绩效平平，或者没有绩效，谈什么都是白搭，更谈不上有效能了。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说：“没有利润，就没有企业。”企业也是一个团队，如果没有利润，企业团队就不能维持下去，当然也谈不上发展。对于企业团队来说，利润就是绩效，而企业团队的利润从哪里来呢？只有管理者和员工一起拼搏努力才能获得。

小张刚参加工作时，是在一家著名百货连锁店当售货员，由于业绩突出，几年后被提升为店长。连锁店总部把小张派往一家分店担任店长，小张带领员工奋力拼搏，业绩比以往翻了一番，在总部的综合考评中，他负责的分店位列第二名。

总部对小张寄予很高的期望，第二年他被派往另一家分店，这家分店的业绩在总部各个分店排名倒数第一。小张到这家分店担任店长后，经过一番深入细致的调查分析，发现业绩不好的原因有多方面：除了员工素质、积极性等主观因素以外，分店所处的位置以及客流量等客观因素都是不可忽视的原因。

经过大半年的努力，分店的销售业绩直线上升。业绩的提升也为员工收入的增长奠定了基础，员工腰包鼓起来了，信心和积极性也更增强了，形成了一种良性循环。到年终评比时，小张负责的分店凭借骄人的业绩一跃成为总部的“模范店”。

条件差、员工素质低并非是造成业绩不佳的首要因素。团队绩效的提升，关键在于管理者，有些管理者也许一年到头忙得四脚朝天，辛苦得要死，但团队绩效很差，这说明管理者的工作没有做到位。

在一个团队中，由于各成员的能力和素质良莠不齐，因而直接导致了各成员间业绩的好坏。团队管理者应该花费一些时间对能力弱、业绩差的员工进行必要的指导和帮助，使他们不断提高能力和业绩。

二，培养团队精神

市场经济大潮中，竞争是一种常态。有的企业团队就像夜空中的流星，稍纵即逝；有的企业团队虽然经历了繁华，如今却坠入衰微之境；那些日益壮大的团队，之所以能成长为一棵壮硕无比的常青树，原因只在于团队具有持久的核心竞争力。

衡量一个团队是否具备核心竞争力的因素很多，但最主要因素是看此团队是否具有团队精神。所谓团队精神，简单地说就是团队成员所具有的大局意识、敬业精神和协作精神等。

一个企业的生存和发展，靠的是成员的凝聚力，也就是团队精神，而员工的忠诚度正是团队精神的体现。

正因为有这种精神，团队才有核心竞争力。进入21世纪，市场竞争更加激烈，很多企业团队为了增强核心竞争力，都在努力培养团队精神。团队管理者要让每一个成员形成合力，就必须加强团队精神的建设。

企业团队仅靠成员提高个人能力是不够的，必须在团队精神的感召下，全体成员团结一心、拼搏奋斗，才能拥有真正的核心竞争力，也才能在竞争日益加剧的现代社会中胜出。

塑造团队精神可从以下几方面着手：

1.树立团队成员的主人翁精神

主人翁精神能让团队成员以企业为“家”。成员有动力，并能主动思考，积极工作，创造更好的业绩将不再是神话。

2.建立长期有效的沟通机制

团队内部成员只要做到了长期有效的沟通，就能达到相互理解、团结一致。

3.建立有效的激励机制

有效的激励机制一旦建立，团队成员的消极情绪就能及时地得到化解，团队也因此会始终处在一种积极向上的氛围当中。

三，多给下属机会

现实中，有些人在一个单位表现平平，但到另一个单位后，业绩却很突出。这是什么原因呢？

常言道“垃圾是放错位置的财富”，“财富”和“垃圾”都是相对的，只要处理得当，垃圾可以变成财富。而如果处理不当，财富就变成垃圾了。

团队成员也是一样，如果团队给予他们更多的锻炼机会、发展机会，他们就会更快地成长起来。管理者要做的工作就是让他们放开手脚，尽量多地去展现自己，磨炼自己。

俗话说“多做多错、少做少错、不做不错”，虽然“多做”可能会导致“多错”，但智慧和能力往往在“多错”中获得。团队成员如果缺乏多做、多尝试的机会，就不能得到磨炼。能力强的人不是天生就能力强，而是在工作中、实践中不断磨炼，才逐渐提升了能力。

胡闻俊很早就从农村老家来到北京打工，由于只有初中学历，只能给一家房地产代理公司做发单员，底薪仅有300元，还不包吃住。此时是1997年，老板就是后来赫赫有名的房地产大鳄潘石屹。

上班的第一天，潘石屹亲自给他们讲话，胡闻俊记住了一句“不找借口找方法，胜任才是硬道理”。不久，胡闻俊因为业绩不错，被提拔为业务员，试用期三个月。

但是后来两三个月过去了，胡闻俊竟连一套房都没有卖出去。这时，胡闻俊打起了退堂鼓，想改行做别的工作。业务部经理不仅没有辞退他，还提前一个月给他转正了，并把自己的业务技巧传授给他，业务经理告诉他应注意广结人缘，因为干这一行的人缘是至关重要的。

此后，胡闻俊不但坚定了干这一行的决心，还主动琢磨与客户沟通的技巧，大大提高了业务能力。后来，胡闻俊的业务能力不断提升，被提拔为公司的销售副总监。

胡闻俊的成长与业务经理提供的机会是分不开的，如果那时业务经理认为胡闻俊不是干业务员的材料而将其辞退，也无可厚非，但业务经理没有这样做。在他看来，好员工是可以培养出来的。

现在这个员工不优秀，甚至不合格，不等于这个员工永远不合格不优秀，只要培养得当，把员工的积极性和潜能激发出来，员工一定会从不合格变成合格，从不优秀变成优秀。

在一个团队中，新进的成员有一个成长期，在这个成长期内，管理者要多给他们自我磨炼的机会。这个机会并不一定是晋级加薪，主要是刻意寻找合适的机会锻炼他们的能力，培养他们的素质和品德，激发出他们的潜能，让他们在团队提供的平台上尽快实现人生的价值。

每一个人都有长处和短处，管理者要善于发现团队成员的长处，尽量把他们安排在合适的岗位上，让他们充分发挥自己的长处。对于团队成员的短处要避而不用，这样对团队和其本人的发展都有好处。

管理者要做的工作，就是把这个合适的时机和环境优先提供给成长期的团队成员，当他们的潜能激发出来后，工作效率就会大大提高，自信也会倍增，就会更加积极热情地投入到工作中去。

关于作者：张家卫：北京大学战略研究所研究员，大连海事大学世界海运研究中心首席研究员、教授、博士生导师，加拿大西蒙弗雷泽大学比迪商学院奥斯汀杰克亚太经济研究中心访问学者，中国众筹研究院（筹）联合创始人，天使投资人，中国众筹领域的早期研究者和实践者。

本文摘编自图书《赢在创客 : 丑小鸭管理学》，汇智博达出品，转载请私信联系授权。