“新零售”这一名词由马云在2016年10月19日的云栖大会上提出，至今已经出现一年有余。2017年被称为“新零售元年”，一些综合实力较强的企业开始采取密集的商业动作，这也是各类新零售业态和元素集中爆发的一年。

整个零售市场在新技术和新思维的冲击下，发生了崭新的变化，其内涵和外延也将不局限于“阿里巴巴的新零售”。那么在人才培养方面，整个零售行业在面临什么样的挑战？在“抢人才”的今天，零售行业何去何从？

根据我最近对整个零售行业人才培养的研究，其挑战一般包括如下几方面：

01 新店扩张迅速，需要在短时间内培养大批胜任的店长、店员等关键人员到岗；

02 店铺分布在全国各地，使用传统的集训时间成本高，对内部培训师造成了巨大的压力；

03 如何确保新店长、新店员等关键人员把面授过程中所学到的知识应用到工作中，转换成工作所需的技能？

04 在店铺管理中，需要快速固化标准化的操作流程，并确保每家店都能执行到位；

05 如何把店长、店员等关键人员在日常运营中面对的不同典型场景、案例和解决方法提炼出来，让新店长、新店员快速熟悉、快速习得并快速适岗？

06 使用传统的带教方式培养新店长、新店员等关键人员，进度难以跟踪，效果难以监控；

07 如何确保带教导师的意愿、知识和技能是符合组织的期望的？

08 ……

以上种种，总结成一句话，就是在零售行业，是否有一种方式，能够把优秀店长、店员等关键人员的专业能力快速地复制给大批的新员工，以支撑组织业绩达成战略目标？

在这里，给大家介绍安迪曼的MRT?在岗带教，可以应对以上人才培养的种种挑战。

MRT（Mentoring on Rapid Track）在岗带教是在传统的带教，即有经验的员工在（近似）工作场所带教新员工或技能未达到岗位要求的员工的基础上，融入了结构化在岗带教（S-OJT）及团队在岗带教（TeamOJT）两个要素的人才培养方法。

其中，结构化在岗带教强调的是在岗培训经过系统化的设计并有计划地实施、培训过程有文档记录、在带教的前中后整个过程带教导师按照一个科学的流程进行在岗培训并对教学效果进行了有效的评估；团队在岗带教则强调以团队力量驱动结构化在岗带教的实施、在岗培训由目标岗位的业务专家组成的团队设计、开发及实施且是基于能力、全面的结构化在岗带教。

MRT在岗带教有如下四个特点：

01学习内容细分到学习单元。只有把目标岗位的工作内容进行有效的细分，把每次带教的范围，也就是说带教的学习模块限定在一组相关的工作单元上，才可以确保不同的带教导师按照标准的培训内容带教学员，这也是专业能力复制的前提。

02MRT在岗带教是有计划的、可跟踪的。因为有了细分的、标准化的学习内容，就可以要求带教导师按照不同的学习模块、学习单元针对不同的学员做好带教计划，相关负责人对此计划的实施情况进行跟踪。

03 有学习目标和行为质量标准。MRT?在岗带教强调需要为每个学习模块、学习单元设定定性、定量的学习目标，并对学员的行为要求设定质量标准，这样确保利益相关方都能以终为始地衡量带教的学习效果。

04 MRT在岗带教由经过训练的带教导师使用带教六步法和带教技巧，按照带教计划执行标准的学习内容，确保带教内容不走样，带教训练行之有效。

那如何实施MRT在岗带教呢？这里给大家分享如下实施模型：

第一步，制定业务需求。这一步建议使用安迪曼快速绩效改进模型RAPID3来确定绩效差距是由缺乏胜任能力引起的。是的话，考虑目标岗位的工作特点、资源、工作环境及经济因素是否适应用在岗带教的培养方式。

我们开篇谈到的零售行业的店长、店员等关键人员是否适合使用在岗带教的方式进行培养的。因为这些岗位符合这些特征：兼顾标准操作流程、品质与安全的要求；在岗人数具备一定规模；业务处于快速增长导致人员快速增加，或特殊原因导致人员流失率高，专业技能需要快速、批量复制；人员分布在不同区域，集训成本高。

第二步，制定在岗带教机制。机制需要解答的一个重要问题是带教导师的选育用留，来确保带教的实施和落地。具体的内容包括带教导师的甄选标准、认证和考核；带教导师的培养；对带教导师的要求及激励等内容。在这个环节，还需要考虑电子平台的使用，因为电子平台对带教的实施和落地也是有极大的促进作用的。

第三步，开展工作任务分析。正如前面所提，制定标准化的带教内容是专业能力复制的前提。做好工作任务分析，确保把学习内容进行科学、有效的细分，是MRT?在岗带教能达成培养目标的核心所在。

在众多的工作任务分析方法中，我们推荐DACUM工作任务分析方法，这是目前全球范围内独一无二的、创新的、最为有效的工作和流程分析工具；是安迪曼经过在国内近10年的实践，迭代和优化成更适合中国国情、更容易落地、更能分析出教学所需的多种要素的一套工具。

第四步，开发带教内容资源。建议按照工作中的实际操作顺序、并从传授最基础的知识和相应的技能开始，从已知到未知、从简单到复杂、从具体到抽象、从整体到部分再到整体的顺序进行带教手册的编排。

而在单个的带教模块中，通常包含的内容资源包括：名称、理由、学习目标、学员的先决条件、培训资源、培训内容、培训活动、带教考核内容及辅助信息等。

第五步，培养在岗带教导师。培养目标应该包括带教导师能说出MRT?在岗带教的特点，描述MRT?在岗带教与传统带教的异同，MRT?在岗带教对组织和员工带来的价值、熟悉带教手册和手册里面的内容、强化带教导师对其角色的认知、掌握带教六步法和关爱技巧、熟悉带教制度等。

第六步，要求带教导师严格按照带教六步法实施在岗带教。具体包括：在实施前，针对目标学员制定个人带教计划、确认学员是否具备学习此模块内容的入门知识和技能、开展导师与学员的带教前会议、导师与学员做好带教前的准备工作。

在带教中，进行带教开场、实施带教、要求学员回应、提供反馈信息、导师与学员总结。在带教后，记录带教的实施情况、评价学员的自我汇报，跟进带教效果、实施带教跟进培训（如需要）、实施带教考核，记录学员考核结果、学员评估导师，确认考核结果。

第七步，改善、评估带教项目。改善指的是针对带教的内容进行维护、更新、发布、培训和记录，确保带教内容是更新的、符合组织内的变化、法律法规及客户等的最新要求。

评估带教项目建议使用柯氏四级评估模型设计从四级到一级的培训价值证据链，在整个带教项目实施的过程收集、分析、整理各方面数据，来对带教项目的效果进行全面的评估。同时，也可以进一步确定是否需要开展新的目标岗位或新的业务单元的带教项目。

经过以上七步，就能全面解决“要不要带教、为什么带教、谁来带教、带教什么、怎么带教”等系列问题，确保专业能力快速、批量复制，做到“人才，随需到位”，支撑零售行业组织业绩达成战略目标。

本文来源：吴穗敏（培训江湖） 安迪曼高级顾问 《MRT™在岗带教》、《教学案例设计与开发》认证讲师