事业合伙人是近年来企业人力资源管理领域比较热的一个话题。哪些人能成为事业合伙人？实行事业合伙人有什么好处？具体如何管理和激励？这些问题可说是仁者见仁，智者见智，看法并不统一。根据我们近年来做的项目，在此分享一下事业合伙人机制的实践。

事业合伙人的两种模式

从企业管理角度看，事业合伙人分为两种情况。

一种是指支持企业发展的中高层管理者，以及对他们所实行的较为特殊的管理机制。

很早以前，就有企业中分为三种人的说法。一类人是利益共同体，另一类人是事业共同体，还有一类人是命运共同体。命运共同体太高大上，企业中能够以共同事业做为群体的联系纽带，已经是很不容易的了。而能够通过事业联接起来的，往往是对企业经营承担责任的管理团队。因此，通常认知中的事业合伙人，往往是指企业中高层管理者。事业合伙人管理机制化之后，与之对应的基本是持股计划。所以，很多人往往将事业合伙人计划就理解为核心人员持股计划。这方面的材料和案例都非常多。

另一种机制是指不分企业层级，在企业内部各个平台上做出贡献的人员，都分别是该平台的事业合伙人；通过分享各平台价值，最终形成企业整体发展的一种管理方式。

以往的事业合伙人管理模式存在着明显的弊端：

首先，由于缺乏客观标准，事业合伙人往往难以评价，最直观的只能是职务，而职务选拔又具有较大偶然性，容易造成真正人才与事业合伙人之间可能不对等。

其次，由于统一在企业资本平台上采用股权激励，事业合伙人之间贡献大小往往难以客观评价，容易形成搭便车现象，产生新的“干多干少一个样”。

第三，由于事业合伙人评定主观性过强，容易形成“小团体”。良性发展时会助力企业成长，但出现问题时，则可能形成“小团队”威胁大企业的现象。某科公司案例已经充分说明这一点。

因此，如何让事业合伙人成为一种管理机制，而不是一个群体，已经成为企业的共识。以往是先定谁是合伙人，再谈如何管理，如何分配。所谓机制，则是指不管谁，什么职务，先定管理办法和分配办法。在合伙人机制下，由于有了共同的利益，如何选拔人才、如何解决冲突这些问题，解决办法与之前的办法没什么太大不同，但选拔和解决冲突会更容易，更有针对性。

事业合伙人机制的根源——价值分享

20世纪之后，创新成为企业发展的主题，人才成为企业竞争的要点，激励成为企业汇集人才的关键，分享成为企业激励的模式。这些已是共识，无需赘述。

既然是分享机制有助于汇集人才，就涉及到和谁分享，分享什么的问题。显而易见，企业中大家分工不同，都在不同平台上做出独有的贡献。如果能参与自己所做贡献的平台价值分享，激励性应该是最强的。

大家贡献不同，却要在一个平台上参与分享，必然带来搭便车和分配不公的问题。所以，从事业合伙人产生根源——价值分享的角度看，事业合伙人激励必须遵守三个原则。

第一个原则，价值创造者参与价值分配。

特别强调这一看起来像是废话的原则，原因在于，以是否创造价值为标准，所有的工作可分为三种：

一种是常规性工作。以此工作为主的人，不创造价值，只生产价值。比如某收银员，其工作就是收取顾客现金，其价值是完成业务流程中的一个环节，参与业务流程整体的价值创造。我们把这种叫生产价值，而不是产生价值。这类人员一般不应参与价值分享。

第二种是项目性工作。以此工作为主的人，按既定计划创造部分价值。比如某设计人员，按设计要求完成设计图纸，其价值是按时、保质、保量完成任务。这类人员可参与价值分享，也可不参与，取决于企业的决策。

第三种是创新性工作。以此工作为主的人，需要创造性地开展工作。比如争取资源的人、创新研发的人、经营管理的人，等等。这类人员引领企业的发展，是真正价值的创造者。所谓价值分享，应该是和这类人的分享。

从工作创造价值的方法、角度来做以区分，就容易分出真正的事业合伙人了。下图是我们给某子公司建立的最简单的三类人员的合伙人标准，其实很简单，首先区分不同类别人员，再根据各类人员的价值贡献来区分。

需要特别说明的是，一定要建立淘汰机制。除违反规章制度等情况外，我们一般规定，合伙人达不到同职务级别非合伙人最优绩效水平的，优胜劣汰。

第二个原则，价值创造者应当参与创造价值部分的分享。

简言之，就是你为一个班组创造了价值，就参与这个班组价值的分享；你为一个产品创造了价值，就参与这个产品的价值分享；你为一个子公司创造了价值，就参与这个子公司的价值分享。参与分享的平台小于创造价值的平台，则产生分配不公平；参与分享的平台大于创造价值的平台，则产生搭便车。

第三个原则，价值分享不仅要分享所创造的价值，更要分享创造价值所产生的增值。

如果大家只是参与了一个利润分享计划，一则激励性不强，二则对企业最终价值体现反而是损害。无论是核心人才看重的，还是企业愿意推行的，其实都是创造价值对接资本市场后的增值部分。

第二个原则和第三个原则是不是互相矛盾？按第二个原则，企业内部就需要建立多个乃至无数个分享平台；而按第三个原则，企业的流通性只能是一个或几个平台，是有数的。运用的关键在于与实践的对接。

事业合伙人机制的优势与挑战

实现事业合伙人机制后，将会产生以下效果：

第一，真正建立起了主人公意识。

以往企业大力加强文化宣传、提升组织温度，但喊得山响企业还是老板的，经理人还是打工的。做老板交办的事，领老板派发的钱，本质没有改变。要求员工树立客户意识、经营理念，以主人翁的态度工作，基本是缘木求鱼。

现在提前约定，并在法律层面有保障。人才真正参与到了平台价值的分配之中，所谓“打工心态”自然就不复存在了。

第二，“能上能下、能进能出、能升能降”问题迎刃而解。

我们碰到一个真实的案例：在某家公司推行这套机制后，该公司一个集团副总，主动要求去某区域办事处当经理。他说仔细盘算后，觉得自己的长处和资源都在该区域，在集团平台上当副总，未来收益还不如在自己最能发挥价值的区域办事处。

第三，真正实现个人利益、局部利益和企业整体利益的一致性。

当然，这套管理机制也会面临很多挑战，不是所有公司都适合推行的。从实践案例来看，有以下几点挑战。

第一，管理理念的挑战。

实践中，我们不止一次被企业家们追问：这样做了，我还怎么管理？管理还有没有人听？管理与平台利益不一致时，如何落实？等等问题。

我们的回答基本是标准化的：您管理企业是为了什么？是为了实现自己的管控欲，还是为了企业价值的最大化？您要求员工上班必须穿正装，是您自己的个人偏好，还是企业创造价值的必要方式？

应用这套方法，恰恰非常容易地区分出了以往管理中，没有给企业增值做出贡献的所谓管理。真正能够创造价值的方法，各平台主们不用您说，早就采用了。所谓公司平台化，意义恰在与此。如果想打造一个体现个人意志的组织，这套方法的确不合适。

第二，分享胸怀的挑战。

许多企业家很乐意采用这种方式，但真到了要真金白银的分享的时候，往往犹豫了。前面说过，由于企业内部各分享平台不可能全都资本化，有的甚至不是法人主体，因此维系这套体系的就是大家的契约精神。年末分享，企业家要反悔，谁都没有办法。可话说回来，用脚投票是大家的权力。

说到这里，不由得想起最近一两年各电视台较热的金牌调解节目，90%以上是因为房产纠纷。为什么？利欲熏心，导致忘了自己的初心。企业家也是人。拿出几千万，觉得没什么，拿出几个亿、几十个亿，就未必能够经住人性的考验了。所以，真正的考验是在分钱的时候。

任何情况下遵守规则，这套机制才可能走下去，企业也才可能真正得到发展。能接受这两个挑战，跨过人性考验的坎，这个企业家就不是凡人了，这家公司也必然是伟大的公司。

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