距离7月9日小米上市不过一个半月，小米的市值经历了低开高走后又回到了发行价上下的过程。

如果只从如今股票市场的表现来看小米的成败，可能褒贬不一。

但如果从成立不过八年，其明星产品MIUI即拥有超过3亿注册用户（2017年底数据）及1.9亿越活用户；围绕超100家小米生态链企业打造出以米家、有品为代表的新零售平台来看，小米的表现着实亮眼。

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“ 《精益创业》和小米基因 ”

如果回顾早期小米的成功，怕是离不开其认为的扎根骨髓的基因——小步快跑、快速迭代。

“好产品是每周迭代一次，世界上除了乔布斯之外很少有产品天才，绝大部分产品都不可能一次做到位，你只有快速去改才有机会变得卓越，所以做产品一定要小步快跑、快速迭代。”小米路由器事业部总经理唐沐曾对媒体说道。

这种说法的源头，怕是要追溯到美国作家埃里克·莱斯（Eric Ries）在2011年出版的书籍《精益创业》（The Lean Startup），书中最主要的理念主张是，将创意或产品推向市场，在市场的反馈中进行“验证性学习”，并且灵活调整产品方向，对于不符合市场需求的产品，要“快速地失败”。

现小米生态链副总裁、小米探索实验室负责人唐沐

因为小米等企业的成功，一时间，很多初创企业将“小步快跑，快读迭代”视为创业的金科玉律。刚开始，包括小米在内的很多企业都认为这种方法大有裨益。

但慢慢地，市场上响起了“反精益创业”的声音。

一个简单的逻辑是，如果你认同其理念主张，那么你应当理所当然的看到另一面——《精益创业》的理念意味着将创意或产品快速推向市场，目睹一切迅速崩溃垮台，然后再花几年时间改进一个从一开始就注定失败的概念。从理论上来讲这种路径是行得通的，但如果在实操环节，你会发现当你将一个概念视为“金科律例”时，很容易走偏了。

比如，温哥华的电商平台Shoes.com的老板Roger Hardy在短短14个月，经历了员工规模从20人扩展至700人，年均收入从300万美元飙升至3亿美元的高增长，一直信奉“快速失败”的他，后来也终于发现，快速失败并非万能之策。

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“ 快速迭代=快速失败 ”

先来看看Hardy的自述：

“

首先，凡是有点自尊的创业者都不会刻意失败或是在不切实际的项目上浪费时间和金钱。

此外，更重要的一点是，失败带来的所谓学习和迭代并不是必然的结果。当形势开始急转直下，焦虑感逐渐加重时，并不是所有的领导者或团队成员都能证明自己有能力分析出了什么问题以及是怎么出的问题。许多个月过去了，由于背负着沉重压力，他们在事后的调查分析中仍然找不到答案，而这个时候，再多的补救工作也只是亡羊补牢罢了。

“姗姗来迟的成功”过后，“快速失败”接踵而至，我也因此有了切身的体会。

2000年，我在地下室里创办了Coastal Contacts，开始在网上销售隐形眼镜。最终在2014年，我把这家公司卖给了法国巨头依视路（Essilor）。不久后，我又创建了Shoes.com，当时感觉仿佛天空有多高，我们就能走多远。

直到一切戛然而止。在申请破产6个月前，我就不再插手公司的日常业务。尽管如此，目睹最终的结局仍然令人心痛。

鉴于此，我想给大家讲几句来之不易的经验教训。

”

PS：Roger Hardy是Hardy Capital投资银行的CEO兼董事长，同时也是Coastal Contacts的联合创始人。他希望通过这番自述分析一下所谓的“快速失败”可能为创业者埋下的雷。

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“ 初企避雷针 ”

问责是首当其冲的牺牲品

据说成功的父母遍天下，而失败却是一个孤儿。此话不假，承认错误很难，即使你知道这是从错误中收获实用经验的先决条件。在超速发展的有序混乱状态下，推卸和回避责任的现象尤其严重。

2016年秋天，Shoes.com的内部关系十分紧张。我们必须筹措资金，削减成本。而高层管理者却没有团结一致，反而忙着互相指责。现实情况往往如此，面对失败时，就连富有经验和能力的领导者也难以启齿，于己于人都问不出那个尖锐的问题。

你招聘的员工（和收购的公司）决定了你的企业本质

另一方面，Coastal Contacts每年逐步递增30%，持续长达14年。我们有足够时间培训员工，培养本土文化。当你必须争分夺秒把握机会时，就没法奢求一步步来，毕竟规模庞大的竞争对手正一天天吞并市场份额。你必须雷厉风行，果断聘请（并在必要时辞退）经验丰富的老将，他们必须在同样激烈紧张的环境下工作过并取得成功。

你不可能再像往常一样花6个月时间带一名新员工。如果企业领导层缺乏这种时间意识（我们有些领导者正是如此），那么整个部门将围绕错误的人而建立，行动也会过于迟缓。

此外，快速扩张需要积极的收购战略，这就大大增加了文化建设的难度。我们刚起步时，是相对小型、资历和经验尚浅的加拿大团队ShoeMe.ca，后来，我们收购了美国的OnlineShoes.com和Shoes.com，扩大了规模。财务方面状况良好，但我们很快发现，文化因素被遗漏了。请别误会我的意思，收购始终是做大规模的绝佳途径。但假如你所收购的企业在文化上与贵公司并不协调，不管这一决策表面看来具有多大的战略意义，都可能迅速导致冲突乃至最终的失败。

并非所有初企利益相关者都是为速度而生

习惯于放长线钓大鱼的投资商和贷款机构能够轻易毁掉一家正处于飙升期的企业，许多其他类型的利益相关者也是如此。以我们的公司为例，关键决策总是被效率低下又不懂行的董事会推迟，这个董事会主要通过融资渠道形成，其成员在高增长行业缺乏经验。想结束董事会议，最终还是需要达成共识或采取具体行动；那就把门锁上，不达目的绝不离开。任何决策都胜过犹豫不决。

如果必须快速失败，那就请慢慢学习

这大概是我学到的最重要的一课。重点并不在于栽个跟头，拍拍身上的尘土，然后迅速转移到下一个大项目。重点在于承认失败，并从失败中汲取教训，做到从容不迫，有条不紊，一如你从成功中学习技巧，不管这失败来得有多快。得知我们的公司后来被卖给了资金雄厚的零售巨头沃尔玛，且现在的业务蒸蒸日上时，我大感欣慰。整个职业生涯里，我交给投资人的资产负债表绝大部分是积极可观的，这也让我十分自豪。

此后，我为不少初创企业提供资金和建议，这种观点也派上了用场。你清楚事情进展顺利时的迹象，也能够察觉即将出错的苗头。遗憾的是，那些一再把失败视为孤儿（是他们的错，不是我的错）的人永远分不清二者的区别。

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“ 走出小米逻辑的小米集团 ”

如果说如今的小米集团不再是过去那个号称“小步快跑，快速迭代”的小米公司，怕是没有人会反对的。

8月22日，小米集团公布了2018年二季报，这也是小米集团上市以来的首份财报。

从中不难看出，小米手机销售状况不错，58.7%的涨幅得益于“销量”和“单价”的双提升。

IoT领域增长不错，104亿元的收入以及同比增长104.3% 的增长额都让小米足以硬气地说，“这块还有更多机会”。更何况，人家还有近170万用户拥有五台以上的小米IoT设备，用户粘性杠杠哒。

现在，人人都知“小米生态链”，很多人以“米粉”自居。那个“小步快跑，快速迭代”的小米不见了。取而代之的是如今的小米集团——谨慎、全能、野心磅礴。

事实上，这正是一个基于互联网的初创企业像更广阔的商业领域过渡所必须褪下的“蛇皮”。

2010年成立的小米，是个互联网软件公司，MIUI是其第一款产品，在老学究们想“十年磨一剑”之余，小米吃到了互联网的人口红利。直到两三年以后，小米开始做手机了，老学究们才反应过来，即便十年一剑地专注，也不如互联网成千上万网友的调教来的迎合市场。

但其后，逐步进入手机和IoT硬件市场的小米变得不同了。硬件产品的门槛显然更高，无论是产品硬投入还是用户的使用门槛，“硬”总是要真金白银掏出来的。如果这个时候，小米依然“小步快跑，快速迭代”，怕是会像H&M和ZARA一般，不知如何清理压箱底的库存了。

所以小米选择了规模化的另外一条路——打造一条全面、互补的小米生态链——链上的企业息息相关，互相反哺，共有的品牌意味着“品质保障”。

这也体现在了MIUI月活中，收入39.58亿元，服务了超过2亿的用户是小米硬气的原因，亦是其即便亏损却仍然被资本市场看好的亮点——核心用户和数据衍生的价值意味着无限可能。但这，并非“小步快跑，快速迭代”玩得转的。

文 | 和星星

图片 | 来自网络

排版 | 和星星

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