在周一的文章《荐文|也谈企业如何寻找下一个指数增长机会》,是上海财经大学商学院教授 钟鸿钧的文章临时起意写的,仅写了指增长(Jack 型)企业的特点,Jack型企业利用服务设施打破边界获得成长空间,Jack型企业的成长路径这三部分。但是因为周一时间紧张,还有一个维度:有两类不同类型的Jack型增长,没有讨论。一种企业,所处的行业处于Jack型成长期,这种类型的企业只要达到产业的平均增长水平,那么企业也会是Jack型成长;另外一种企业,是根据自身企业特点,规划出新的增长业务带来的Jack型成长。
下面分别讨论。
寻找Jack型增长的产业
一般产业都有一个形成期、成长期、成熟期、衰退期的过程。如果企业在产业形成期,产业会缓慢增长;在如果企业在产业的成长期,而且有成熟的产品,那么在企业就会形成一个Jack 型增长。
一般产业在形成期阶段,是高端用户,产业的门槛[可能会是产品价格高,也可能是用户的技能要求高]相对较高;而到达成长期后,产业链完善后,价格、服务体系相对完善后,会降低用户门槛,从而形成一个爆发性的成长,从而使企业形成指数成长。
关于产业门槛与用户数量的曲线如下图。
图中纵坐标是用户使用门槛,横坐标是用户数;当用户使用门槛下降到一定水平后,用户数会呈现急剧增加的趋势(Jack型曲线)。
以智能手机为例,苹果的iPhone手机开拉开了智能手机的帷幕,但智能手机早期的价格非常高,智能手机的价格就成为用户使用的门槛,单价6000元左右的手机价格,将智能手机用户限定在高端商务人士使用。
当时智能手机的其它品牌也是价格昂贵,智能手机用户被价格限制在很少的使用范围。
在这个阶段,小米手机适应了需求发展趋势,将智能手机的价格,一下子拉到2000元的水平,而一部2000元的手机的消费水平,可以被大多数白领所接受,甚至一些大学生也符合这个消费水平,这样一下子就激活了用户,将用户增长的Jack型曲线就拉出来了。
所以小米手机利用这个价格门槛的奇点,一下子打开了市场,形成一波指数增长。
智能手机的使用还有一个门槛:用户技能。如果用户非常熟悉电脑操作,那么很容易开始使用智能手机;如果用户不熟悉电脑操作,他们是不愿意配置智能手机的。
小米手机面向的是发骚友,这部分用户熟悉电脑操作,愿意尝试各种配置,因而小米手机线上销售模式非常成功。
当发骚友这个群体的市场饱和后,空白的市场就是电脑小白用户了;让不懂电脑的人自己配制手机系统,是非常困难的。一般二、三线城市,不同电脑操作的人的比例增加,在这个市场,小米的电商模式要求用户的技能(电脑技能)门槛较高,于是就闲置了这部分用户的快速增长。
在发骚友市场饱和,二、三线市场空白的情况下,谁能降低用户使用门槛,谁就能激活用户。
在这阶段,OPPO,VIVO借助完善的市场布局(大量的门店),在门店提供手机服务,直接将智能机配置好给用户,极大的拉低了用户技能的使用门槛。所以OPPO,VIVO在这个过程中快速增长。
后来小米意识到这个问题,也在线下布局(目的还是拉低用户的使用技能门槛)。
所以小米智能手机,OPPO,VIVO在各自的高速增长期,都是踏在了产业的指数增长期,而形成自己企业的高速增长。
随着智能手机用户量的高速增长,带来了智能APP的用户高增长期,随着智能手机发展由一线城市、二线城市、向相对偏远地区的增长,智能APP也经历了快速增长。
比如微信的用户数,随着智能手机的增长而增长。腾讯的微信带来的价值也实现了与智能手机的同步增长。
淘宝、京东的用户数,也随着智能手机的普及而开始了Jack型增长。
如果要获得这种类型的Jack 型增长,一定是要选对行业方向,随着行业的高速增长而增长。
寻找新的增长点
有很多企业,所在的产业进入成熟期或者衰退期,但企业又开辟了新的业务,这个业务会帮企业带来新的增长点。
比如华为,最开始做的业务是运营商业务,上个世纪90年代,通讯基础设施进入快速发展阶段,华为帮助运营商建设基础设施,所以华为赶上了通讯行业的Jack型增长,也开始了指数增长。但进入2010年,通讯基础设施已经处于成熟期,没有规模增长,如果还是以运营商业务为主,那么华为将不会规模性增长。
2010年以后,智能手机进入高速增长期,而华为在智能手机领域的布局,帮助华为开辟了新的业务。
这个曲线如下图:
企业在第I个业务进入成熟期之后,第II个业务支撑其快速发展,不断有新业务支撑其发展。
一个企业的产业发展曲线,从0起步,一步步增长,增长曲线越来越平缓,直到最后走向衰落。
持续成功的企业,是在前一轮增长走向衰退之前,开始布局下一轮的增长基础(产品、产业及其对应的资源与能力),等到前一轮增长乏力或衰退的时候,新一轮增长已接力,后一轮增长,站在前一轮增长积累的资源和能力基础上,走的更高更强。如此形成周期的接力。
华为是寻找增长点,比较成功的例子。而阿里,在电子商务还处于Jack型增长的阶段,就又开发出新的增长点,支付宝和菜鸟。也是非常成功的例子。
今年联想集团被踢出恒生指数,很多人认为联想的新业务没有选择对。其实联想控股(联想集团是联想控股下属企业)的新业务开展非常成功,联想控股在电脑还处于高速增长期间,就开发了代理业务(神州数码),后来提供解决方案,有投资业务、房地产业务,所以联想控股的新业务开展是非常成功的。
但联想控股最开始的核心业务承载企业联想集团,其新业务规划就非常失败,所以联想集团被踢出恒生指数,就是败在没有好的新业务规划。
新业务规划,一般需要从原有业务的资源入手:联想控股的代理,解决方案业务,是在原有渠道上叠加的业务。华为的手机业务,是在原有技术基础和生产线基础上,开拓的新业务。支付宝和菜鸟业务,是基于淘宝平台上的买家、卖家资源衍生的新业务。通过核心竞争力迭代新业务,比较容易获得成功。
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