近年来，“生鲜”成了国内投资的风口，生鲜电商也如雨后春笋般不断涌现。但调查显示，在全国4000多家生鲜电商之中，真正盈利的只有1%。

在这片波涛汹涌的“蓝海”之中，盒马鲜生在短短两年间开出了29家门店，俨然成了“生鲜网红”，甚至出现了“盒区房”这一新名词。

目前，盒马鲜生经营网络已经扩展至北京、上海、深圳、苏州、福州、广州等13个一二线城市。其中，在深圳拥有4家门店，改造完成后门店数量将扩容至16家，盒马鲜生在上海有18家门店，在北京有10家门店。截止6月21日，盒马生鲜门店将达到53家店，可见盒马鲜生进入全国布局快车道。

盒马鲜生为何能够受到如此的关注？盒马背后的商业逻辑是什么？

盒马生鲜虽然店面数量尚未有限，但其来头可绝对不小，这主要是因为，其幕后是BAT之一的阿里巴巴。

作为阿里巴巴在新零售上孕育了两年的项目，盒马鲜生创立于2015年3月，首家店——上海金桥店则在2016年初开业，盒马App同步建成。店内“边逛边吃”，线上“30分钟达”背后，是数据驱动的新模式和对传统零售业供应链的重构，这也让盒马被业界评价为“新零售标杆”。

从公开信息来看，盒马鲜生定位于以大数据支撑的线上线下融合的新零售模式，以线下体验门店为基础，并将之作为线上平台盒马APP的仓储、分拣及配送中心，通过线上线下一体化来满足周边3公里范围内消费者对生鲜食品采购、餐饮、美食以及生活休闲的需求。消费者可以在门店采购商品，也可以在APP下单，盒马与合作伙伴提供30分钟送达服务。

目前，盒马鲜生在上海、北京、宁波均有门店。每开一店，都受到吃货们、剁手党们的追捧。最近，盒马鲜生北京十里堡店就排出了长长的队，前往盒马的车主们一度造成东四环拥堵。在上海，盒马早已成为门店周边消费者解决吃饭问题的首选，消费者也早已习惯盒马线上线下的购物体验，一些非支付宝用户为了享受盒马服务，还特地学会了使用手机支付。

“生鲜”作为刚需、高频的品类，早已成为各大电商巨头和创业者看好并觊觎已久的“蓝海”。首先，生鲜是一个足够大的市场，在这个万亿市场中，中国生鲜产品销售渠道仍以农贸市场为主，占比73%，超市渠道为22%，远低于发达国家，而生鲜电商占比只有3%，市场发展潜力巨大。

其次，生鲜产品相比其他百货类产品而言，标准化程度低，保质期短、损耗率高、品控难度大，同时对保存条件、运输库存要求苛刻是其最重要的产品特征。但另一方面它又是大众日常生活中消费量最大，购买频率最高的商品，具备较强的引流效应。

无论是从店铺投资的角度，还是从生鲜经营能力来说，生鲜都是一个线下壁垒很重的行业，生鲜品类是传统超市最后的桥头堡。对于电商而言，生鲜是导流的超级入口，是兵家的必争之地。生鲜代表了效率、供应链、先进生产力和高频的消费场景。

除了阿里巴巴旗下的「盒马鲜生」，美团的「小象生鲜」、亚马逊的Amazon GO，都在想方设法创新零售模式，优化线下消费。互联网消费热潮过去以后，BAT们似乎都把目光聚焦在社区商业上，社区商业有别于城市中心型商业的时尚化、穿透力和综合化，也不同于区域级商业的大体量、一站式，它的本质属性是本地化生活服务，核心聚焦社区部分客群的部分需求。目前，社区商业已然成为未来商业发展的重要方向和新的蓝海

盒马鲜生的商业模式

从战略定位上看，盒马鲜生以“海鲜”为切入口，针对中高端年轻人群，走中高端的精品路线。盒马主打的海鲜品类齐全、海鲜区域干净整洁。中高端品类如波士顿龙虾、帝王蟹等占比较高，具有一定的消费门槛，但价格明显低于其他渠道，相比海鲜酒楼的高价消费，盒马海鲜产品的价格定位具有绝对优势。盒马定位是精品超市模式，进口产品相对较多，各个细节无不体现优良品质。从盒马的商品结构可以看出其中高端的目标用户群体，主要是80/90后年轻群体，他们比60/70后更关注品质，时间敏感度高而价格敏感度相对较低。

从商业业态上看，盒马是一个集超市、餐饮、物流配送、APP为一体的复合功能体。盒马卖场内开辟了餐饮区，海鲜加工服务中心可为用户提供现场加工及堂食服务。这种把“海鲜排档”做到超市里的新模式，大幅增加了客户在超市的逗留时间，超市内各种商品对客户吸引和截留的机会也相应增多。另外餐饮跟生鲜的协同，还包括餐饮能方便超市处理一些临期产品，降低损耗。

从业务模式上看，盒马采用以大数据为支撑的线上线下业务高度融合的业务模式。盒马鲜生以线上销售为主，线下销售为辅。以线下体验门店为基础，并将之作为线上盒马APP的仓储、分拣及配送中心，通过将线上、线下业务完全一体化，来满足周边3公里范围内消费者对生鲜食品采购、餐饮以及生活休闲的需求。

从运营模式上看，盒马店铺既是传统的门店，又是线上配送的前置仓。在线下的超市运营方面，店面布局以及商品的摆放，盒马有别于其他超市，体现出以用户为中心全渠道经营的理念。在商品的种类中盒马也做到了精简SKU(库存量单位)，提供高端品类的产品。线上电商的运营，从用户下单到配送，均由盒马统一的系统和员工完成订单。供应链采购方面，盒马与天猫超市、天猫生鲜打通共享资源，并通过与直采基地合作共采保证产品品质。

目前，盒马已经实现用户数字化、商品数字化、流程和管理数字化，从而大幅提高了零售的效率，提高了门店及物流的营运效率。

盒马做零售，要像苹果公司做iPhone手机

8月9日，阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅了40分钟的演讲，这可能是侯毅以盒马CEO身份，对外致辞演讲时间最长的一次。用一句话总来结，那就是：盒马做零售，要像苹果公司做iPhone手机。

盒马要将从上游供应到终端体验，形成一个整体、一个产品的经营策略。就像苹果公司所有工作，不管从手机产品原型、供应商配件定制、iOS系统升级……所有的一切，都是为了指向消费者拿到手上的那台新的iPhone手机，有着超出预期的用户体验。

在盒马零供大会上，发表了盒马鲜生零供关系发展的未来判断，以及公布盒马的未来市场计划。

侯毅称，盒马鲜生计划将自有品牌商品（独有）销售占比，在未来3年内提升至50%。

3年内，盒马计划覆盖中国一二线城市，以及经济强的地极市，覆盖3亿用户。

在今年云栖大会上，盒马将会推出一个自主研发的AI智能硬件设备。

下半年，盒马则将会对上游（基地、供应链），做许多投资行为。通过资本纽带打造生态。

对于品类合作，盒马未来策略是，单品类单品牌合作。一个品类未来只跟一个品牌商，或供应商合作，而不会采取多品类、多供应商“轮替代”合作。

侯毅表示，盒马目前正在努力开发（涉足）上游的供应链（信息）系统。

其称：“今天大部分零售企业退出这个市场我认为三五年里面已经看得到的。而对于（阿里巴巴）‘五新’战略，核心是面向消费者的新零售。所以未来盒马愿意花12年时间把‘五新’战略变成一体化的生态体系。”

（以下内容根据侯毅口述整理）

一 、新零售

零售不管是传统零售，还是电商，还是我们的新零售，不管怎么变，我们认为零售有些要素是永远不变的。核心的有三点：第一消费者愿意有更多的选择，商品丰富度今天是零售业核心要素，盒马的丰富度我们希望做到第一。

第二个消费者希望买到更便宜的商品，性价比更高的商品，我们通过跟供应商建立合作关系，中间环节的取消，希望给消费者提供更实实在在的价格和更好的品质。

第三更快更方便，今天用互联网技术，物流技术来保证消费者手机点点30分钟送到家。

我一直在想这个问题。到底盒马对于零售业有无借鉴意义？我曾经花了两个月时间去了美国、欧洲、东南亚、澳大利亚，跟全世界最先进的零售的同行们进行交流，参观了他们的供应体系、物流体系，自有品牌的体系，盒马新零售已经得到了全世界零售业的高度认可，大家都纷纷要学习盒马，为什么？因为盒马创造了几个零售业曾经没有做过的事情。我总结了三点：

1、盒马改变了消费理念，由于城市化的进程，消费者每天要上班，不可能每天去购物，所以原来的消费理念一周去一次超市、大卖场买一次商品，放进了冰箱，慢慢吃。基本上1/3要扔掉，但是盒马提倡要每天买新鲜的，每天吃，吃完明天再买，因为有了移动互联网技术，能实现每天买每天吃。

2、让购物更加方便，曾经零售业很引以为豪的那些违背人性的所谓的动线管理，买一瓶酱油要兜半天。盒马提倡手机点点，30分钟免费送达，我们是进来想买什么，买了就走，引导的是更方便的购物，这是今天消费者所需要的。

3、让零售变得更有效率，盒马第一次实现了真正意义上全会员数字化管理，全商品的数字化管理，全供应链的数字化管理，包括我们内部的数字化管理。

正因为有了数字化，我们可以提供精准的服务，包括更精准的内部管理，盒马已经实现了内部管理的数字化，这让我们的效率大幅度提升，零售的成本大幅度降低。

所以今天的新零售在三个方面对传统零售是颠覆性的创新，第一个消费理念的改变，第二个让消费者购物更加方便，第三让购物变得更爱，让零售变得更有效率。只有这三个方面的本质性的突破，才是新零售的未来，盒马愿意在这方面进行尝试。

二、新零供

中国零售业比全世界落后十年以上，全世界最先进的零售业到了中国以后，讲的好听一点叫异化了，难听点叫堕落了。

这些零售业到了中国以后，会到中国出售柜台，把所有的责任、风险转嫁给供应商，把价格提高，让消费者买不到更具有性价比的商品，所以中国的外资零售业正在全面地退出中国市场。

但是我们去看了全世界的零售业，为什么零售业在全世界尤其生鲜行业还是个朝阳行业，还是个受人尊敬的行业，还是个最好的盈利行业？

其中有一个，零供关系的异化是造成了中国零售业普遍的问题，也是造成中国零售业在电商冲击下零售业在逐步走向没落。所以我们认为改变中国零售业的关系是今天新零售所需要去倡导的。我们要回归零售业本质。

举几个例子，零供关系的失衡，中国零售业一直是以供应商为主导的，零售商没有建立起真正的买手制度，所以供应商给什么零售业卖什么，不是消费者导向的，是供应商利益导向的。

而供应商利益导向往往建立一整套的灰色制度，甚至建立一套冠冕堂皇的制度，搞成多渠道建设，什么KA渠道，什么餐饮渠道，什么批发渠道。为了维持它这种供应商的特权，供应商所谓的费用，建立种种不合理的渠道建设，我相信这个渠道建设全世界是没有，是中国特有的渠道建设。

正因为这些渠道建设而零售商坐享其成，造成零售业今天普遍的腐败问题，我相信解决腐败最好的方法是买手制，只有实现了买手制才是反腐败最有效的方法，一个买手买进来商品，一次卖不掉二次卖不掉，你这个买手还有生存的空间吗？

没有。只有让买手承担起责任，让所有的经营数据完全经得起消费者检验，腐败问题才能最后解决，而今天所谓的代理制，可以全退供应商的钱，这才是今天中国零售业腐败的根本原因，盒马我们将会推出买手制。

零售业为了保证利润，把风险转嫁给经营者，零售业便仅仅只是一个房地产经营商，柜台经营商，货架经营商，而不是面向消费者来经营商品，建渠道。这一现象也是要彻底改变。我们从来没有认为线下零售业做不好，（现在的窘境）正是因为零售业丧失没有经营能力，所以造成电商冲击下中国零售业的全面溃败。

（商品层面）商品类的研发，纵观全世界，所有的商品来自于基地，来自共同的研发，来自整个供应链的整合，所有的标品、干货以自有品牌为主，来引导企业合理的比较高的毛利率，来保持零售业变成一个健康的盈利的企业，中国的自有品牌讲了无数年，由于我们的制度不健全，中国的自有品牌到今天为止跟全世界比几乎可以忽略不计。

盒马从第一天起就建立了买手制度，我们从第一天起我们就建立自有品牌制度，我们在第一天起我们的商品就是从全世界进行采购。今天我们已经有一个很强大的全球买手团队，我们来实现这样一个买手制度。

我们认为中国零售业一个是同质化问题，中国零售业普遍的问题是价格战而非价值战，大卖场的价格战（导致）东西越卖越便宜，越卖越差，消费者仅仅是那些追求价格的消费者才会去大卖场。

但是从盒马的实践来讲，中国的消费者能力一点不低于发达国家。盒马好的商品在盒马完全能卖出好的价格，让我们享受到中国最优质的商品。

我们希望跟供应商之间建立起长期的战略合作伙伴关系。

盒马一直反对招标，招标比价，年度招一次标比一次价。当然（现在）还在做一部分。为什么要反对？因为这把跟供应商的关系变成了短期的利益博弈关系，大家没有长远的未来。今天盒马新零售倡导的是共生共荣，长期的合作伙伴关系，长期的研发，共同来研究整个供应链，共同保证商品的最佳采摘期，共同保证商品更好的品质，希望能够形成盒马的生态体系。

什么是新零供关系？就是大家回归自己的本位，供应商做好商品研发，做好商品的生产，做好商品的品质。零售商做好消费者服务，做好渠道建设。你做你的，我做我的，零售里面的事情拜托大家千万不要参与到我们这里面，我们的柜台不要你管理，我们的商品不要你来帮助我们派了一大堆促销员进来，我们的货架也不要你保证销售。我们的商品卖不掉自己处理，不要你来替我。

我们希望把这个东西变成实实在在的关系，各自承担各自的责任，回归全世界零售业应该有的方式，而不是异化的方式。

中国零售业曾经山头为王，日子很好过，所以变成了零售业不思进取。盒马的新零供关系我们认为很简单，你做你的，我做我的，我的事情你千万不掺和进来。把原来应该零售业做的费用回归给盒马，盒马把这部分费用回归消费者，把我们的价格变成真正有竞争力的价格，如果不能做到这点，中国零售业没有未来。

只有把这种回归到本质，我相信才是未来。

我们有坚强的决心推进新零供关系的建立，今天哪怕只有1%人愿意来跟我去改变，我们愿意全力去试。（因为）如果不改变，零售业没有未来，一定是这种新型零供关系的企业才有未来。

虽然这样我们承担了很大的经营风险，但是正因为如此给了消费者保证。客户第一，我们愿意去踩这些坑，愿意尝试，愿意承担这些风险，相信盒马能够培养起一支真正意义上的买手团队出来，因为全世界零售业都做到的，相信盒马同样能做到。

今天呼吁大品牌供应商，为盒马量身订作一个新零售渠道出来。很简单，你那些进场费、新品费各种渠道费用我都不要，你把价格实实在在给我，我们希望新零供关系回归零售业本质。也许今天还没办法一步到位，你说做不到，暂时继续KA，但是相信有一天，不改变的一定会被（盒马）放弃，哪怕是全球第一品牌。

今天（盒马）有这个勇气来这样说，因为我们已经具备了全球的采购能力，全球的供应商已经跟我们建立战略合作，完全可以从全世界引进我们的商品，今天的竞争一定是全世界竞争，今天的很多商品价格居高不下，中国的商品已经是全世界最高，我们去阿尔迪看看，他们的商品大概是我们的三分之一的价格，为什么我们的价格这么高？

供应商应该问问自己。

从盒马角度来讲全面采用买手制，生鲜已经全面实现了，接下来推动标品团队全面买手制，当然很难，因为现在的供货渠道超牛，品牌为先，我们要让三分，但是要去改变这个事情。我们坚持鲜度第一，买手制逐步推广到标品，这是今天讲新零供关系的核心，因为我们采用了买断制。腐败这个零售业阴魂不散、解决不了的问题，我相信在我们手上能逐步得到解决。

生鲜商品我们从第一天起就没有乱七八糟的所谓费用，今天开个会（零供大会），也没有问大家收一分钱，相信大卖场给你们开会，每个供应商你要出两万、三万，大家平摊。

这个责任应该由我们来承担，费用我们来承担，没问大家收一分钱。

我们要完成生鲜的基地建设，今天三位省政府农业厅（云南、湖北、山东）的老大都来支持盒马，为我们站台，我们在全国建成所有农产品的基地，保证全国盒马的所有门店的产品来自于我们基地的建设，盒马第一时间在全国的所有城市我们建立了全国物流中心，建立了冷链物流中心，建立了加工中心，所有的基地建设只要送到我的物流中心，就完成了你对一个城市的配送，后面的工作由盒马来做。

今天盒马愿意投巨资，把全国的整个物流体系、供应链体系建设完成，今天我们每个城市进去，就同步开店。每个城市我们在建自营物流体系。只有完成基地建设，完成我们的供应链体系建设，才能真正意义上提供给消费者所需要的质优性价比高的商品。

标品（会）逐步取消年返利制度，当然现在我不敢做这件事情，因为今天改变还远远没有到位。如果你需要奖励政策，我可以接受，但是你把一部分利润放到年底去返利，维持所谓的渠道建设，我们很难接受。我们希望你一次给我最低价，你认为这个价格给我最低，我愿不愿意？如果你的商品在世界舞台上是有竞争力的，那我们就采购，如果没有，我们只能放弃。

商品联合开发，盒马希望在三年以内做成50%以上的自有品牌（销售），这个自有品牌并不是说光是由盒马来开发的，我们更多的希望由供应商专供盒马来买断这个单品的供应权，

可口可乐有两个单品我们是买断的。

希望供应商为盒马开发一些商品盒马买断，所有的经营风险我们来承担。这是全世界今天成功零售企业的必由之路，全球成功零售企业的自有品牌的比例大概在50%左右。

中国零售业落后世界零售业至少十年以上，因为我是有发言权的，我看了好几家零售企业，这次到老外的零售业企业，全方位开放，让我们看了一遍，中国最引以为傲的零售业至少落后十年。今天大部分零售企业退出这个市场我认为三五年里面已经看得到的，一定会诞生出一批真正具备商品经营能力的优质企业。我们对未来还是很看好。

三、未来

对供应商的期望有四点：

1、建立新零售渠道，希望实实在在的价格让利给消费者。

2、跟供应商建立信息互通，数据共享，确保上下游的信息是一体化的，（我们）正在努力开发上游的供应链系统。

3、建立原产地和食品追溯地体系。盒马也是第一次实现了农产品追踪到消费者，原来我们的原产品追溯到源头，无法追溯到消费者，没有交易数据，盒马第一次实现了交易端消费数据是有的，因为我们全部是数字化，数字的形式。所以盒马在全世界第一次实现了从源头到消费者全程的追溯，希望供应商跟盒马一起建立这套完整的追溯体系。

4、取消中间环节，提高供应链效率，减少成本，让利给消费者。希望更多的生产商加入到盒马团队中来。

这几个方面我们也希望一个品类一个单品，一个价格带里面引进一家供应商，不希望在盒马里面多品牌厮杀。只有大家长期结婚生子，才是盒马要追求的未来。

盒马从现在开始，我们在逐步看我们的合作伙伴，今年下半年我们会投资一批盒马的上游企业，包括未来我们很多新兴的项目诞生之后，盒马都会参与投资。我们希望是通过股权关系，通过结婚关系来形成一个良性的长期的为中国整个生态体系建设的伙伴生态体系，所以愿意投资上游供应商，而我们形成一个完整的生态。盒马会加大对供应商生态体系的投资。

盒马的发展跟展望，希望2021年3年之后盒马完成中国一二线城市的全覆盖，服务3亿消费人群。今天的全球零售业，我们去了欧洲，一家零售业基本上能够覆盖当地生鲜市场的30%到50%，中国没有一家零售企业在中国市场占有30%以上。

所以我们认为中国零售业是一个超级蓝海，如果中国零售业能够做到30%的市场占有率，一定是个万亿的销售规模，而由于中国零售业这20年不努力，今天这个机会给了新零售，我们的梦想是占据中国零售业的30%。这个目标在全世界零售业，人家花了30年的时间实现了这个目标。

这样一个格局未来在中国一定可以实现，新零售更加具备了这样的条件，因为我们不但有线下，我们还有线上，还有互联网还有其他的线上的销售渠道。

对于新零售、我们的未来，我们认为新零售是整个（阿里）“五新”战略的核心。

新零售是以新技术和新能源为基础，新技术是AI、人工智能、物联网、自动化等等，包括今天的移动互联网。今天盒马已经是一个全面技术领先的公司，我们在今年的云栖大会上会展示所开发出的全世界第一款人工智能的硬件出来，现在是什么还不能告诉大家。正因为有了新技术跟新能源，新能源就是大数据，有了新能源跟新技术以后，推动整个零售业的发展。

零售业是关注消费者，它是整个产业的引领者。正因为有零售业的发展带动了新农业，新工业。新农业，新工业发展以后必然带动新金融的发展。所以对阿里巴巴“五新”战略来讲，核心是面向消费者的新零售。所以未来我们愿意花12年时间把“五新”战略变成一体化的生态体系，推动中国食品行业的供给制改革，让消费者买到食品安全、性价比更好的商品，让我们的农民卖出好产品，种出好产品，卖出好价格，这是盒马未来12年的目标。