前几日，面试了一个老同事L小姐，L小姐上家公司C公司的职位是国内三大主流电商平台之一的唯品会运营专员。

未预约前，看名字觉得非常熟悉，于是向C公司的HR了解相关情况。L小姐在C公司工作有一年多的时间，在她所工作类目的团队中，有12人左右，其中5、6位同事的工作内容和她相似，只是根据唯品会平台的活动档期时间节点不一，每位同事分别跟进不同的档期、不同的产品。专业水平方面没什么问题，只是在人才济济的C公司，职场晋升多多少少有点排资论辈的感觉；薪资提升也难以实现大跨步飞跃。而她只是团队中普普通通的一份子，多一个不多，少一个也不会对团队的工作有很大的影响。

恰巧现就职的Z公司这个岗位上的同事提出了离职，于是约陆小姐来公司面试。C公司规模和发展前景在业内有目共睹。问及L小姐离职的原因，L小姐也坦承相告是发展空间和薪资这两方面。

初试过后，我对她的综合评价是尚能符合公司要求，于是把简历交给负责运营的总经理面试。

总经理面试时长有半个小时之久，复试结束后总经理把我和此岗位所在部门的部门负责人一起叫到会议室沟通录用情况。

总经理反馈的信息是：L小姐沟通能力尚可，专业能力也没什么问题，只是她之前负责的是众多工序中的一部分，其他方面了解、接触甚少。她的水平和公司刚提离职的那位同事相比，并无过人之处，这不是我们要招聘的人才。公司此岗位目前的同事一般般，主动性积极性欠佳，我们需要的是能够独立扛起平台的业绩目标，统筹规划整个品牌唯品会平台的工作的人。

提起薪资这方面，我说出了她期望的薪资，总经理连连摇头：“就这样的水平也敢开这样的薪资啊！”我说：“这个薪资价位在市场上很普遍！她在上家公司薪资是XX，对工作某一方面精通，在市场上也值这个薪资。”总经理并不认同我的观点，在他的观念里，这个薪资可以招聘一个比她工作经验更丰富、综合能力更强的员工。于是总经理发表了下面的总结话语：“以后这个岗位不要约C公司、Y公司（此区域电商发展比较好的企业）的员工了。她们在工作中只精通某一方面的内容，我们公司不需要这样的人才。尽量在和我们公司规模差不多的企业中挑选合适的候选人，这样的人才适合我们公司。”

当初在提出此岗位的招聘需求时，总经理很希望招聘到有大公司工作经验的员工，一方面吸取她们工作的优势给自己公司使用，另一方面也能为公司输入新鲜的血液、带来新鲜的思路。可是在实际招聘过程中，结合工作内容和薪资综合考量，又否决了最初的计划。

其实大部分中小型企业的老板一方面希望人力资源部门能够招聘一些有所谓的大公司工作经验的员工，另一方面在实际的工作中又抱怨这些员工的加入并没有发挥多大的作用，开始怀疑员工的工作能力。

也许对于中小型企业的企业家来说，与应聘者的能力相比较，TA曾经任职的工作平台更重要。这也是难怪BAT公司的离职员工在市场上很有竞争力了。

公司规模大了，工作内容分工精细化，你可以专岗做自己擅长的一部分，薪资也会随着能力、经验和工龄增加，薪酬体系完善，虽不能实现薪资大幅度的调整，但也是稳步上升；公司规模小了，企业需求的员工是希望你是一个全能型的人才，因为你同时需要负责多方面的工作内容，跨部门的协调沟通需要你有更好的语言表达能力、为人处世能力，薪酬可以根据你的工作贡献、创造的价值灵活调整。

在中小型公司，老板一再强调和看重的是业绩，没有强有力的业绩作为支撑，一切的辅助岗位、制度都是浮云，唯有业绩，企业才能存活下去，员工也才能发展。

中小型企业的企业家最初用人目标是希望猎聘到一位有能力的人才来拯救公司，为公司业绩增长冲锋陷阵，以期达到力挽狂澜的地步。而当这个人真正到位后，自然会结合自己的工作阅历提出一系列的改革方案，这时老板的态度可分为两种：一种是全力以赴地支持，既然选择了这个人，就选择信任，那么这个人在企业改革中如鱼得水，用业绩说话；一种是在心里盘算着这个人事情还没有开始做，就提出一系列的要求（包括人力和物力的需求），万一业绩没增长，TA可以拍拍屁股走人，而企业的一堆烂摊子还需要自己去收拾，抱着这样的想法并不愿意给予太多的支持，那么这个人最大的可能是在企业发展中趋于平淡没或者由于不适应离职，企业家给出的评语是“这个人能力不过如此，空有所谓大公司的工作经验”。

企业家的评语有错吗?没错。因为这位人才在自己的企业中确实没有创造出预期的价值。

这位人才的工作有错吗？没错。TA确确实实在利用自己之前的经验努力工作。

“千里马常有，而伯乐不常有。”与企业而言，市场上不缺才能辈出的人才，只是缺乏适合自己企业的人才。找到与自己企业需求相匹配的人才，无论是专才还是通才，都能为“我”所用。