京东是这些年中国互联网历史上最受争议的企业之一，但复盘中国近十几年的电商大战，B2C电商强手如林，为什么在阿里巴巴这座大山的笼罩下只有京东走的最为长远，背后正是源于京东采取低价进行品类扩张与投入巨资自建物流等曾饱受争议的做法，以及面对这些批评与争议时不为所动的战略耐性。而新蛋、当当等失败者，都是在贪图短期利益时丢掉了明天。

这也给了其他正处于红海竞争中的企业很多启发，面对竞争一定不要盲目从众，而是要看到更远的未来，制定差异化的竞争战略。当自己的做法受到外界质疑时，要耐得住寂寞，保持足够的战略耐性，做有利于未来而不是当下的事情，才会“剩者为王”。

8月24日至25日，正和岛案例中心与案例工坊的企业家学员一同走进京东，近距离体验京东未来10年发展战略布局，探究京东成功背后的组织建议与团队管理之道。

△ 工坊合影

组织嬗变的缘起

“环境”、“战略”和“组织”是相互匹配的三个要素，所以并不存在最好的组织形式，只有最匹配当前环境和战略的组织模式。

毫不夸张地说，即将到来的“第四次零售革命”会彻底改变整个零售行业的格局。

未来无界零售的环境会趋于VUCA化——变得极其不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。零售业会呈现出以下几个特点：消费者越来越追求个性化的产品和服务，传统销售预测工具的准确率会大不如前；零售的场景会越来越分散化、碎片化，对入口和流量变化的预测会越来越困难；跨界越来越普遍，零售与其他行业（如社交、内容、硬件、技术）相互渗透，竞争与合作的规则变得更加复杂，对成功因素的判断也更为模糊不清。

未来零售环境的VUCA化将会给组织提出很大挑战：不稳定性要求我们的响应更加敏捷；不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息；复杂性要求企业进行组织重构；而模糊性则需要我们带着开放的心态，对可能的机会进行试验求证。

传统的管控式科层组织以“计划、管理、控制”为核心，难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此，我们必须要对现有的组织模式作出改变。

△ 京东参访现场

战略：一体化的开放

第四次零售革命的到来引发京东战略的更新：从“一体化”走到“一体化的开放”模式。

一直以来，京东笃信“成本、效率、体验”，它们把自己的核心竞争力定位为：前端用户体验，后端成本、效率。前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低，谁就有持续的竞争力。团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户（图1：京东商城的“倒三角”战略模型）。

在过去的十几年里，中国电商行业总体来说发展得还不太成熟，配套服务相对不完善，在这种情况下垂直一体化是保证成本、效率、体验的最佳方式。以物流服务为例，长期以来快递公司的物流配送速度难以保证、服务水准不尽如人意，成为阻碍电商发展的一大痛点。因此，京东坚持投入自建物流，通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验。今天，物流确实成为了京东极其重要的差异化优势的来源。

在“第四次零售革命”的大潮中，京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。一方面，京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台，还要对外开放——首先通过“模块化”，将业务活动打包成独立的、可复用的组件，其次通过“平台化”形成稳定、可规模化的产品，最后通过“生态化”将内部使用的模块对外赋能客户；另一方面，连接和调动外部的资源和能力，不仅仅追求“为我所有”，还要“为我所用”，不断突破自身能力、规模和速度的边界。

从“一体化”走到“一体化的开放”，对京东来说是一个巨大的战略转变。客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家，还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。这都需要依靠底层最核心的团队能力和组织保障（图2：京东集团业务发展“T型理论”）。在过去的组织模式中，由于京东只需要服务于单一的零售场景——京东商城，各项业务活动在长期的磨合中，已经形成了“你中有我、我中有你”的咬合关系，这意味着配合度取决于执行力。但是未来的战略却决定了京东需要面向多场景、多客户的类型，因此，未来京东的组织模式必然会进行改变。

走向积木型组织

京东过去的组织形态如果用两个字概括，就是“整合”——以内部模块为基础，依据外部变化将各个环节衔接在一起，形成高效的整体解决方案。

未来，为了服务于多元的场景和多变的需求，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。积木型组织的含义是：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求（图3：京东的积木型组织）。就像乐高积木一样，乐高有3200块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。

积木组织的形态可以概括为“整合+组合”。整合是以京东为主导的：根据未来零售创新的趋势，京东非常高效地整合出一套“一体化的解决方案”，直接助能（enable）于客户；组合则是以业务为主导的：客户可以在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合，满足各自的需要，也就是说客户是被平台所赋能（empower）。

其实积木型组织的意义不仅停留在组织层面，在更大范围内也与整个零售生态息息相关。京东从“整合”型的组织走向“整合+组合”的积木型组织，反映了它们对于零售生态理解的改变。