文/安梅

苹果的乔布斯在车库创业的时候，就清醒地知道自己要做怎样的产品：“我的想法是制造第一台整合所有部件的电脑。我们的目标客户不再是少数喜欢自己组装电脑、知道如何购买变压器和键盘的业余爱好者，希望电脑拿到手就可以运行的人，其数量是业余爱好者的1000倍。”

为了让消费者感到物超所值，优衣库创始人柳井正认为，把上门的消费者当成目标客户群，是无法创造更多利益的，优衣库应该视为目标客户群的是那些还没上过门的消费者，为了吸引这些未曾谋面的客人上门，有必要开发让更多人出现“想要”感觉的商品。

都说星巴克卖的不是咖啡，而是体验。创始人舒尔茨认为，顾客寻找的是一处“第三空间”，一种具有新鲜感的闲逸场所，以缓解来自工作或家庭的压力。人们来星巴克是为了抚慰心灵，忙里偷闲，小憩片刻，让自身放松，咖啡店应该让他们觉得，来这儿很值。

优秀的企业家，都是重视客户需求的人。海尔创始人张瑞敏的说法更为特别：“宇宙里，所有的恒星、行星、卫星，只有恒星能发光。恒星是用户，永远跟着用户走，你就会沾用户的光。企业觉得自己厉害，别人都围着自己转，那是不行的。千万不要把自己当成恒星，把自己当成恒星的企业必死。企业充其量只是一颗行星，可能有些供应商是你的卫星，但和你也是相互作用的，就像地球没有月亮，没有潮汐，也不行。”

迭代用户最佳体验

如今，电商企业已经成为左右经济社会发展的重要力量，颠覆了很多东西，但顾客还是顾客，只不过从线下转到了线上。传统企业的境遇也没有发生实质改变，只是原来被大连锁企业控制，现在被电商企业控制。电商企业不能让各方都得利，只是让自己得利。有的电商企业甚至打着“消费降级”的名号，任由假冒伪劣产品泛滥，冲击并摧毁市场经济最基本的契约精神。可以说，这是电商企业以自我为中心的极致表现来。

在张瑞敏看来，这是不可持续的。谈到企业的衣食父母，他没有用顾客和消费者这样的词，他相信在即将到来的物联网时代，顾客终会变成“用户”。企业要对用户的需求变化做出快速反应，从细微需求入手，以人为本，在持续迭代中不断完善产品与服务。企业不可能止步不前，也不可能固守最初的产品和服务，为了把顾客变成用户，要尽可能满足用户所有的体验，而这不是一家企业能做到的，因此要联合各种企业，组成一个生态系统。

美国政治家本杰明·富兰克林说过一句话——当你停止改变的时候，你这个人也要完了——企业又何尝不是如此。海尔早已经不是人们通常理解的家电制造企业，从洗衣机硬件的体验迭代到打造洗护产业生态圈，就体现了其构建生态系统的努力。2017年，海尔云熙洗衣机通过社群交互，一年时间完成了三次体验迭代。

通过大顺逛平台（实现了线下店、微店、线上店的“三店合一”）与用户的交互，洗衣机研发设计团队掌握了最可靠的用户需求，通过COSMOPlat这样的工业互联网平台，形成一定的规模需求，经由互联网工厂，实现了大规模定制。用户参与，先有订单，再有产品，对一般公司来说，已经不易，但海尔并没有止步于此。

2015年10月，海尔在北京的首都师范大学推出共享洗衣“校园洗”，大学生们还可以依托洗衣平台进行创业。之后，海尔又将这一模式扩展为“社区洗”，进驻学校、酒店、社区等场所，用户可以通过移动端远程下单，了解洗衣设备的使用情况。值得一提的是，海尔在日本的中高端品牌AQUA借鉴了“社区洗”模式，推出AQUA商用社区洗，在日本占据了绝对领先的市场份额。

不管用户是购买洗衣机洗衣，还是利用共享洗衣设备洗衣，本质都是为了为用户提供整洁的衣物。基于此，海尔打造“衣联网”生态，整合洗涤剂、服装品牌等资源方，通过在衣物上添加RFID芯片，洗衣机可以自动识别面料和颜色，然后根据衣物的特点，自动匹配洗涤程序，用户不用再担心高端衣物的洗护问题了，而且随着生态拓展和升级还可以为用户提供穿衣、搭配等的新体验目前，衣联网”吸引了服装品牌、服装协会、洗涤剂、鞋子等众多资源方的进入，目前加入的品牌达数千家，有蓝月亮、宝洁等洗涤品牌，报喜鸟、波司登、海澜之家、水星家纺等服装品牌，也有奥康、李宁、达芙妮等鞋类品牌。

在洗护产业生态圈，各个企业都能得到提升，因为洗衣机、服装行业、洗涤剂行业本来就存在升级需求，如服装企业近年来由于产能过剩，产品同质化，经常打价格战，加入“衣联网”之后，按照用户需求设计生产服装（添加RFID芯片），将有效减少库存，推动产业升级。归根到底，海尔生态圈与电商企业的最大不同，是实现了体验的增值，并且用户愿意为体验的增值买单，各个利益攸关方都可以分享收益。

共享“生态收入”

“共享经济”方兴未艾，通常是指基于陌生人且存在物品使用权暂时转移的新经济模式，正如亚里士多德所说，从整个人类社会发展上来看，共享使用比私人占有具有更大的优势。对于闲置物品的分享使用，如汽车、自行车、住宅，确实可以提升使用效率，减少能源消耗。但真正的“共享经济”，应该是社群福祉与各方参与者的可持续发展，为用户创造体验的增值，用户也愿意为此多付费，各参与方都能从中获益。某种意义上，基于生态圈的各利益攸关方的共创共赢，才是真正的“共享经济”。

2017年10月，海尔酒知道小微开始独立创业。这个小微并非简单销售酒柜产品，而是将智能共享酒柜铺设到酒店、餐厅、会所等终端，打造终端、用户、酒厂、海尔多方共赢的红酒生态平台。以前用户带酒去餐厅消费，餐厅不乐意，因为无法从酒水里赚钱，如果向用户收取开瓶费，又可能被用户投诉。而酒厂把酒卖给餐厅用户，有经销商层层加价，价格自然居高不下。现在，智能共享酒柜里的酒又多又好，价格还便宜，用户直接就买了，餐厅可以从中抽成，酒厂的酒也可以直达用户手中。理想情况下，因为有源源不断的生态收入，酒知道的酒柜甚至可以做到不收费。持续开放的机制，使得全国的资源方纷纷进入，不仅有红酒品牌，也有高档啤酒品牌，如果某个品牌的酒销售不畅，可以更换别的品牌，谁有竞争力，谁就可以加入。过程完全动态优化，为的是给用户带来最佳消费体验。

因此，真正的共享经济会共享“生态收入”。企业只是单纯销售产品，难以避免价格战，还会陷入“边际收益递减”的困境——总收入可能增加，但利润会下降。生态收入（简单说就是服务方案的收入）却不同，呈现“边际收益递增”的趋势。对此，张瑞敏极为看重，他甚至说：“将来企业如果没有生态收入，还能存在吗？不是成了菜板上任人宰割的鱼肉吗？”

生态收入还可能创造新需求，孕育各种各样的赢利点，也只有生态系统才能产生新物种，如果不是生态系统，永远不会出现新物种。很少有人知道，除了直面消费者的业务，海尔在一些特殊业务领域也有独到创新。例如，一个名叫U-Blood的小微，就由原来的血液柜硬件提供者，转变为全流程血液安全管理方案的提供者，直到建立基于物联网技术、从采血端到输血端全流程的血液安全管理的生态平台。2018年3月成立至今，这个小微已经建立了由医院、医生、血站、政府、产业、资金等资源构成的结构性社群。

医院接入U-Blood的血液网生态，临床用血可以随用随取，血液库存量降低了20%，血液还可以在医院之间调配、可回收，血液报废率接近0，实现零浪费。采用U-Blood的管理方案，血液采集后进入搭载物联网芯片的转运箱，运输过程实时监控，规避了不可控因素。血液到医院后保存在智能血液柜，手术室需要某型血液，智能血液柜就会根据存储血液的信息（血型、来源、采集时间）主动推荐适配血液，大大缩短了临床用血时间，从原来的20分钟，缩短至不到1分钟。

对血站来说，人、血、信息自动匹配和共享，可以根据医院临床用血需求，针对性采血，提高了采供血管理水平。对政府来说，血液网生态保障了国家血液安全，医院间血液调配，节约了血液资源。对生态合作方来说，对合作方的增值直接体现在产品单价上，以血袋手持识别器为例，合作方的产品单价出现了翻倍式增长。

最大限度地接近用户这颗“恒星”

生态学家认为，创造了栖息地的物种是在生态系统中具有重大影响力的关键物种。就生态系统的建设而言，其本身是一种自发性的生成行为。小小的珊瑚虫没想过要建设巨大的岛礁，但由于稳定劳作，以水藻为食，骨骼堆叠成礁石，一种更高级的系统出现了：一座珊瑚礁，创造了数以百万计的物种栖息地，成了具有无限多样性的海底都市。同理，海狸建造一座大坝，只是为了更好地保护自己，远离天敌，但这项工程又带来了新的影响，为啄木鸟、鸳鸯、蜻蜓、甲虫、青蛙、蜥蜴建设了新家。这些关键物种是生态系统工程师，不仅拓展了自身的生存空间，更为其他物种开辟了全新的场所。

很明显，海尔就是这样的关键物种。从硬件到服务方案，引入众多资源方，围绕用户这一“恒星”运转。过程中，有人能跟上，有人跟不上，但不管如何，没有必要给人贴标签。只要相信，创造好的环境，人就能把自己的能力发挥到极致。马克思早说过了，人为了体现自身价值，需要有尊严，尊严就是在各自独立的领域创造成果。张瑞敏爱读德鲁克的书，因为德鲁克永远只讲两类人，一是员工，二是用户。他对管理者的认识也可谓一针见血：管理者的价值不在于管人的多少，而是看创造了多少成果。海尔去掉中层管理者，正是因为中层管理者不创造多少成果，也不创造什么用户价值。

移动互联网让电商时代加速，而物联网可以实现用户体验的迭代，将顾客变成用户，直至终身用户。就像COSMOPlat平台可以让用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，将用户需求和智能制造体系连接，以往企业和用户之间的生产和消费关系，变成了创造用户终身价值的关系。

人工智能是物联网的关键构成，但人工智能也只是机器算法，在可见的未来，机器不可能真的理解人的喜怒哀乐，更不可能代替人的意识。物联网不等于简单的传感器，重要的是研究并传递用户的情感。海尔在做的触点网络，如大顺逛、乐家驿站、农村水站，都是为了与用户交互，以把握他们的真实需求。海尔认为，触点网络才是物联网的基础与核心，通过触点，才能最大限度地接近用户这颗“恒星”。

有的电商企业看到这样的做法，一是不想做，二是做不了，因为实在太难了。但越是看起来难的事情，可能越有价值，就像当初大连锁企业如日中天，海尔顶着压力自建渠道，当初大家都为国外企业贴牌生产，海尔却坚持创牌，事后证明都是正确的决策。正如张瑞敏引用西汉刘向的一句话：“君子之治,始于不足见,而终于不可及。”