核心提示：

1、除了滴滴出行、美团打车，快狗打车要做第二类城市出行平台——货运出行。

2、货运出行的规模不会小于滴滴专车，中国同城货运每年就有 1 万亿的市场。

3、从家政服务到货运出行，到家集团评估创新的三个标准：第一只看用户体验，第二只看效率（实现用户体验的单位成本效率），第三只看模式可复制性，只要符合这三个标准，就是好模式。

文/Jamie

今年七夕前后，一条“ 58速运”更名“快狗打车”的消息被媒体曝出，后续引发司机不满的社会新闻推动舆论发酵，一度登上微博、百度热搜新闻榜，把快狗打车推上风口浪尖。甚至有媒体猜测， 快狗打车这是要切客运市场。

快狗打车在更名回应文中，却再次强调了业务内容——“拉货 搬家 运东西”，并声称将继续使用新名字。更名这一出乌龙的背后，透露的是快狗打车的新品牌战略：要走出高频、刚需的货运批市，做面向全城的第二类出行平台——货运出行平台。据悉，本次更名和新战略出自快狗打车与特劳特咨询公司的商讨结果，更名至今，快狗打车 APP 的下载量增加了 3 倍。

同城货运市场中，快狗打车曾主攻的是小 B 端客户，进入批市为商户拉货送货。而货拉拉的用户以 C 端为主，此前，“下雨天打不到车就打货拉拉”的段子，在 C 端用户中激起了一些讨论，抖音等渠道中也能看见货拉拉的身影。

虽然明确了快狗的新战略是要走向 C 端，但为什么要先更名为快狗打车？走向 C 端的战役到底怎么打？城市货运出行的想象力在哪里？快狗打车如何从 58到家发展至今天的？

36氪就这系列问题专访了快狗打车创始人&董事长陈小华，他同时是 58到家集团的董事长兼任 58同城首席战略官。

以下为 36氪整理的访谈记录：谈更名：走出批市，走向大众

36氪：“快狗打车”这个名字和新的战略有什么关联？

陈小华：我们要从批发市场的小 B 端走向大众，做面向全城的货运出行，就要简单明了地告诉大家，我们是谁。58速运这个名字难以承载更多的业务信息，也难以摆脱 58到家分类门户的认知。

首先，“快狗”是我们合并的香港货运公司 GOGOVAN 的中文名字，强调一个快字。而“打车”这个词在 C 端消费者心中，已经意味着“价格透明”、“随叫随到”、“互联网化”，相比美团打车、滴滴出行，区别在于，他们运人，我们运货，不区分什么小 B 端和 C 端。这样城市出行平台就可以直接分为两种，一种是乘客出行，另一种就是货运出行。

36氪：也就是快狗打车的业务可以理解成“货运版的滴滴”？

陈小华：对，你现在叫一辆快狗打车，基本 10 秒钟内就会有司机接单，10 分钟内车出现在你门口，你就可以把整车货物从任意一个 A 点送到任意一个 B 点。

而且从价格来看，我们也是“起步价+里程数”，从天通苑到国贸最多就 80 块钱，你打个出租车也得 60、70 块钱，因此价格上也差别不大。

36氪：货运出行的市场规模究竟有多大？有具体的数字吗？

陈小华：我觉得不会比滴滴专车小，我们查了 5、6 个城市，每天接单的司机数和滴滴专车几乎是 1:1 的比例。因为个人用户一年总会用几次，但过去最主要的用户是做生意的人，对他们而言这是基础设施，只要你开店你就得用，而且送货成本远低于自己跑一趟的成本。

面向大众以后，具体市场规模的数字无法估算，但你想，中国光同城货运每年就有 1 万亿的市场。

36氪：为什么要从小 B 端走向 C 端，是小 B 端订单量增长遇到了瓶颈吗？

陈小华：并不是说批市的市场碰到了天花板，批市只是小 B 端市场里的一种场景，还有沿街的商铺等等，这个市场远还没有饱和。早期快狗打车是从这个市场里崛起的，你去北京的任何一个批发市场，都有人在用。但国内知道我们的普通个人很少。

所以，我们的战略当然就要从批市走出来，要变成一个人人都知道的品牌。这恰好是我们最擅长的，因为 58同城和 58到家，做的都是 to C 的生意。

36氪： C 端具体是怎么个打法？补贴的形式吗？

陈小华：我们不会采用补贴的形式，主要会依赖口碑和品牌广告，这一次更名就为我们省了很大一笔广告费。

而且我们的价格只跟车型有关，跟装多少货没关系，反而单件越小，还节约了司机上下货的时间。像在北京大概 80 - 100 块钱的客单价，基本跟打车一样，我们的司机就能接受，这就是平台减少空载，派单效率提升带来的效果。谈想象力：不会比滴滴专车小

36氪：那你们是在货运出行业务上看到了更大的可能性？

陈小华：对，我们希望它成为全球最大的短途货运平台，我们给它的使命就是随时随地更便捷地找货车，所以我们去年选择与 GOGOVAN 合并，然后我们就变成香港、东南亚最大的短途货运平台。

36氪：为什么你觉得货运出行会是一个好生意？

陈小华：我们平常讲的最后一公里，是指派送包裹的快递网络，但假如你要做生意进货，这最后一公里绝对不是快递三轮车能帮你送的。而像京东、德邦的大宗物流他们是把一车货物从仓库送到配送站，你要去自提，它也不会直接送到你家和门店。

所以原来的生意人都要买辆车，现在不用了，因为这个城市有另外一种出行方式，就是快狗打车。

换句话来说， 快狗打车这类货运平台构建了一个最大的运力网络，任何人想送 2000 斤、送 2 万斤、送一吨货都可以送到你家门口和店门口。

这会给未来社会带来一个革命性的变化，快狗打车这种平台的诞生，意味着中国又率先构建了一个“大件物品的最后一公里物流”，或者说“整车货物运送的最后一公里”，我们认为它会成为未来物流的一个基础设施。

对个人而言，以前他只有搬家的时候才想到货运，当他要搬一个大件物品的时候，脑海里想不到现成的解决方案。所以我们经常会看到有人把车的后备箱翻开运东西，或者打两三辆出租车一起搬，或者找朋友帮忙。这也导致以前私人之间的二手交易很难形成闭环。

36氪：但还是不停会有新的对手挑战你，比如货拉拉，他们去年拿了顺为资本 1 亿美元融资，估值接近 10 亿美元了。

陈小华：只要这个市场好，每隔几年总会有人出来，我们觉得这很正常。

但你们今天看到的所有竞争，都只是第一阶段的竞争，而第一阶段的竞争往往不是主要的。

谁能最终赢得竞争，还看更后面的创新能力，因为还有很多的商业模式要探索，很多的产品要推出，谁先推出那些创新和产品，往往就领先更多了。

其实张一鸣的一句话我也特别认可：今日头条刚推出的时候，大家只看到是个信息流，大家就以为一点资讯、天天快报、网易新闻都是它的竞争对手，但它后面能不能做出抖音？能不能做出其他产品？这就是今日头条和其他公司的差别。

所以最终拼得还是谁更了解中国市场，谁能推出更多创新。

36氪：你觉得快狗打车最大的竞争壁垒在哪？

陈小华：坦白讲，这个市场上目前死掉的公司，全是被快狗打车干掉的。之前许多拿了钱的公司都倒在了遇到我们的路上。我们是这个行业淘汰对手最多的，我们的团队是打过仗的。

另外就是，我们现在全国 B 端的用户量是领先的，所以之后会在 C 端花更多精力，但做 C 端恰恰我们这个团队（指 58 ）最擅长的。

当然我们跟菜鸟跟阿里的合作，也是我们的一个壁垒，因为在中国要做物流做货运，甚至在中国做互联网创业，你很难逃过 AT。我们就很庆幸，有股东一直在支持我们。谈创新：留有 10% 的精力面向未来

36氪：你刚刚说的创新能力，能用快狗打车或者 58到家自身来举一个例子吗？

陈小华：我能从 58到家做出快狗打车，这就是创新能力。

一开始，到家集团定位是做家庭服务，搬家也属于家庭服务的一种嘛。但我们逐渐发现街边的小商户特别喜欢用这个服务，我们对快狗的定义就变了。

它其实有一个抉择点，在 15 年的 5 月 1 号之前，大概有六个月是迷茫的，我们只是从理论上要把更大量地劳动力通过互联网与顾客直接连接起来。我们照着别人做市场最火的保洁和美甲，做搬家。但做了六个月以后，就发现怎么做单量都太小了。

然后 15 年第二次战略发布会上，我跟团队提出了评估创新的三个标准：第一只看用户体验，第二只看效率（实现用户体验的单位成本效率），第三只看模式可复制性，只要符合这三个条件，在公司就是好模式。

其实这个产业还是很早期的，大家一定要知道，竞争肯定是长线的。而我们团队的创新能力是说，虽然我们会把 90 %的精力放在竞争上，但我们永远会留有 10 %的面向未来。面向未来就往往不是钱的问题，而是你团队的能力问题，是对未来趋势把握的问题。

36氪：那到家内部有什么机制来延续这种创新能力吗？

陈小华：我们的管理机制从第一天起就是为了创新而来的。

今天到家集团有“ 3 + 1 ”个管理层，但我们很早以前就建立了一个多业务的组织架构，比如我们有组织部，为了打一场战，我们能够通过组织部去实现跨业务的人才调动、利益调动和资源调动。

这种既相互独立又战略协同的组织能力你可能在华为、在阿里巴巴能看到，但你在初创企业是看不到的。

而且我母公司（到家集团）近五年都没有上市的打算，我把上市机会都给各个业务，让我母公司来承担这个创新风险。这个机制，它能解决员工的激励问题，能让你源源不断的推出东西。

你今天只看见我们在做快狗做到家，但其实我们还有新的业务在做。这也是我们一贯的打法，我们聚焦眼前，同时也会把 10 %的精力放在两年后。

36氪：短期内这几个子公司会有上市的计划吗？

陈小华：我预计未来一两年至少会有一两家吧。

截至目前，快狗打车已经形成基于用户位置下单、货运司机抢单，十分钟内到达、在线支付及点评的 O2O 全闭环服务流程；业务范围覆盖 6 个国家及地区、339 个城市的近 800 万用户，企业用户和平台认证司机皆过百万。