CEO效应 CEO被视作企业的具象化形象，其一举一动往往会获得舆论高度聚焦。在一些重大舆情中，CEO出面致歉，更能展现企业态度，有利于推动问题有效解决、挽回受损形象。那么在企业出现舆情时，CEO该如何助力问题解决？

企业一旦陷入实质性的公关危机，道歉就成为不可或缺的舆情应对方式。此时，由承载企业人格化形象的主要领导出面，不仅能够体现出最高层级的重视，如果认错态度真诚中肯、所提改进措施得当，还有可能引发舆论共情心理，提升企业重获信任、转危为安的概率，是为“CEO效应”。

前提：核查及明确企业问题、错误

企业负责人道歉，需以核查和明确危机事件核心事实情况为前提。事实尚未查明前，可以公司名义做出有针对性的回应，为进一步善后处置争取时间和相对宽容的舆论环境。

方式：结合事件态势，恰当进行致歉

按正式程度从高到低排序，企业领导人常见的道歉方式包括：召开新闻发布会，发表公开信，采取登门道歉等公开行动，发内部邮件，发“朋友圈”消息等。后面两种形式相对随意，对于须严肃处理的危机事件应谨慎采用。

关键：诚恳面对、言行一致、正视问题

无论采取何种致歉方式，都应体现出企业诚恳面对、正视问题、积极改正的姿态。美国专家艾伦·拉扎尔在其著作《道歉的力量》中提出，道歉过程可分为四个部分：认错，解释，表现出自责、羞耻、谦卑、真诚等行为与态度，进行补偿。

综观过往案例，CEO出面致歉的内容、形式、技巧、时机等，均对危机处置效果及企业舆论形象有着重要影响。因此，需综合考量上述多重因素，使得“CEO效应”能够最大化。

第一，迅速认错致歉是危机舆情应对的第一步。由企业领导人明确承认错误，可以营造企业严肃对待问题的观感，调低姿态、诚恳认错，更能获得舆论的理解。

2012年，麦当劳北京三里屯店被央视“3·15”晚会曝光违规操作问题，当晚麦当劳官方微博致歉，隔天麦当劳中国副总裁坐最早一班飞机赶往北京接受有关部门约谈，并对媒体表示被曝出这样的错误很痛心。

相反，2017年美联航被曝因超售将亚裔乘客赶下飞机，引发全球关注。但在舆论风暴中，美联航CEO却在给员工的内部邮件中表示支持员工行动，刺激舆论情绪，使美联航遭到集体抵制，一夜之间市值蒸发6亿美元，成为教科书式反例。

第二，知行合一，形成合力，重塑舆论信任。今年4月星巴克美国费城一门店拒绝黑人借用卫生间事件中，CEO亲自到费城向涉事的两名黑人道歉。5月29日下午，星巴克暂时关闭美国境内8000家门店，对旗下17.5万名员工进行一下午的“反种族歧视培训”。上述举动，传递出星巴克对该事的高度重视和诚恳改正态度，得到网民的支持，挽救了品牌形象。

第三，联动应对、协调统一，防范次生危机。2017年，趣店高调上市后遭遇质疑风波，CEO的回应内容多处与事实不符，甚至存在部分内容与公司招股书的描述相悖。CEO、投资人和公关团队未形成统一发声计划，导致次生危机不断，使企业深陷舆论漩涡。

第四，就事论事、注重关切，切忌“喧宾夺主”。不久前，碧桂园就接连出现的人身伤亡安全生产事故举行媒体见面会，董事会主席、总裁、副总裁等核心管理层出席并向社会致歉。但是见面会却因送记者“封口费”、议程过于繁杂、回避核心关切等，招致舆论不满。另外，该主席在发布会上称自己是“天底下最笨的人”，被网民吐槽。议程顾左右而言他，缺乏对核心关切的回应，虽有道歉的姿态，但却无道歉的实质，反倒有损企业舆论口碑，给品牌形象蒙上阴影。

企业陷入重大舆情，往往由于自身产品或服务出现了问题。借力“CEO效应”恰当处置，利于企业挽回负面影响。但解决问题的根本之道，应当是负起责任、坦诚认错、切实整改，惟有此方能真正修复企业形象。