韩军
欧电云创始人、现任CEO,有着二十多年的互联网从业经验。曾经作为创业团队的主要成员,担任了比较购物网站smarter.com的设计与开发工作,还曾作为51job.com网站的主要负责人,开创了中国招聘网站系统的先河。他从零开始一手打造了1号店的技术系统。
在9月7-8日第二届CTDC首席技术官领袖峰会上,韩军为大家带来了《CEO & CTO》。
以下为演讲内容整理(有删减)
我们以前有个说法,CEO没想到的你已经帮他想到了,不仅仅帮他想到了还帮他做好了,定义这就是最好的CTO。做了CEO后,发现其实CEO的角色和CTO的角色非常不一样,实际上你并不一定能理解到CEO的深处想法。
欧电云就是数字化时代下的SAP,我们叫大中台、小前台、轻后台,为什么有这个理念呢?以前ERP是一个后台,非常重,重了以后它走不动,走不动以后我们就想一个大中台,把ERP变轻,变轻以后让业务和财务可以脱钩,ERP有个很重要的概念叫业财一体化。欧电云做的中台就是业财要脱离,很多大集团就是因为业财一体化以后,导致它的业务没有办法快速奔跑。这个大中台的概念会持续十年,甚至是二十年。信息化时代的系统,也是一个渐变的过程,你用什么载体让它渐变呢?就需要一个大中台才能渐变。
在场的大部分都是CTO,那么CTO到底是什么干吗的?不同企业对CTO的定位是不一样的。有的互联网企业只是把研发、测试、运维放在CTO的脚下,有些企业把产品、UI放在CTO底下。今天很多的企业产品是一块人马,然后CTO又是一块人马,这时候CTO做什么呢?做的是实现。实现是解决什么?how的问题,产品经理解决什么?what的东西,无形中你和业务是比较遥远的,你中间至少隔了一个产品,产品前面是运营,运营还有采购和其他部门,如果你是跟产品平级的,你不仅要完成你的任务,还要对业务有一点了解。CTO对业务的理解没有达到一个高度的时候,很难和老板进行平等的对话。我发现很多公司,很多有好的概念,有很多的想法,但上下没法沟通,导致很多好的想法、好的理念没有办法在公司得到生长。
我们来看CEO做什么?CEO一般来讲是制定方向,一般是业务总的方向,这是CEO的一个职责。成熟的企业,很重要的是一个内外统筹的事。业务动力是来自于外面,CEO如果不去外面没有办法感知这个市场的变化,或者对市场变化的感知会慢半拍,这是很危险的。CTO是做内部的事,把业务放在第一位。在国外,很多CTO或者CIO都不是技术出身,是协同作战的模型。在中国很特殊的匠气,就是我的老板一定比我强。实际上CTO解决的大部分不是纯技术,而是技术战略和业务战略的连接问题,要制定技术战略。如果目标和你的技术关联度不高,要搞清楚业务战略,然后从业务战略分解到你的技术战略,这样你才能做后面的事。
我有一个观点——不掌管产品的CTO,不是一个真正的CTO。为什么呢?因为你没有话语权。CTO有两个比较重要的角色,一个产品、一个架构。从业务战略到产品战略,再到你后面的技术战略,如果你对一个产品不了解,技术就离业务非常遥远,你跟老板就沟通不了。根据公司大致的业务战略,你可以提出你的产品战略和技术战略,往往需要你会走在你的老板前面。用技术实现的东西,一般需要几个月的时间。但是做业务的老大如果今天想到了,往往希望你明天就已经实现了。如果要做一个非常好的CTO,你一定有提前的想法,CTO一定是技术生产力规划。
在你制定计划的时候,一定是业务层、数据层和技术层,三层都要去把握的。产品、技术和数据,三者是合一的。所有的功能和你的数据是息息相关的,以前我们做软件的时候说数据是数据,功能是功能,是分离的。其实这两个观念应该是合二为一,如果离开了功能的数据没有任何价值,离开了数据的功能也没有价值。不管你是什么样的业务,对业务流、数据流、资金流、技术平台四个的统一,CTO一定是要把这个融会贯通的。技术是手段,业务是根本,为什么有一个大中台的概念,是来源于业务中台、技术中台和数据终台,三位一体,实际上很多理念都是融会贯通的,这种理念不仅仅是作为CTO的理念,也可以作为产品架构设计的理念,也可以作为组织整个体系的理念。
在这里,我希望大家能够用技术来提升CTO和CIO的价值,真诚地呼吁在中国提升CTO和CIO的话语权,实际上这个非常重要,技术能够真正帮助到业务,实现业务的价值,实现你个人的价值。第一是数字化运营,未来所有的业务都是运营优先的。还有全数据链路,数据时代一定是业务和数据的融合。另外,实时数据很重要,当你的数据能做到实时的时候,就拥有了很大的话语权。有了实时数据后,老板不需要听汇报,他可能比前端的中层干部更了解公司。这里我更愿意用算法,用智能,所谓智能化的决策,就是大数据+算法+规则,曾经有人说过,人工智能就是运筹学,或者是统计学,这就是目前的人工智能。
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