韩军

欧电云创始人、现任CEO，有着二十多年的互联网从业经验。曾经作为创业团队的主要成员，担任了比较购物网站smarter.com的设计与开发工作，还曾作为51job.com网站的主要负责人，开创了中国招聘网站系统的先河。他从零开始一手打造了1号店的技术系统。

在9月7-8日第二届CTDC首席技术官领袖峰会上，韩军为大家带来了《CEO & CTO》。

以下为演讲内容整理（有删减）

我们以前有个说法，CEO没想到的你已经帮他想到了，不仅仅帮他想到了还帮他做好了，定义这就是最好的CTO。做了CEO后，发现其实CEO的角色和CTO的角色非常不一样，实际上你并不一定能理解到CEO的深处想法。

欧电云就是数字化时代下的SAP，我们叫大中台、小前台、轻后台，为什么有这个理念呢？以前ERP是一个后台，非常重，重了以后它走不动，走不动以后我们就想一个大中台，把ERP变轻，变轻以后让业务和财务可以脱钩，ERP有个很重要的概念叫业财一体化。欧电云做的中台就是业财要脱离，很多大集团就是因为业财一体化以后，导致它的业务没有办法快速奔跑。这个大中台的概念会持续十年，甚至是二十年。信息化时代的系统，也是一个渐变的过程，你用什么载体让它渐变呢？就需要一个大中台才能渐变。

在场的大部分都是CTO，那么CTO到底是什么干吗的？不同企业对CTO的定位是不一样的。有的互联网企业只是把研发、测试、运维放在CTO的脚下，有些企业把产品、UI放在CTO底下。今天很多的企业产品是一块人马，然后CTO又是一块人马，这时候CTO做什么呢？做的是实现。实现是解决什么？how的问题，产品经理解决什么？what的东西，无形中你和业务是比较遥远的，你中间至少隔了一个产品，产品前面是运营，运营还有采购和其他部门，如果你是跟产品平级的，你不仅要完成你的任务，还要对业务有一点了解。CTO对业务的理解没有达到一个高度的时候，很难和老板进行平等的对话。我发现很多公司，很多有好的概念，有很多的想法，但上下没法沟通，导致很多好的想法、好的理念没有办法在公司得到生长。

我们来看CEO做什么？CEO一般来讲是制定方向，一般是业务总的方向，这是CEO的一个职责。成熟的企业，很重要的是一个内外统筹的事。业务动力是来自于外面，CEO如果不去外面没有办法感知这个市场的变化，或者对市场变化的感知会慢半拍，这是很危险的。CTO是做内部的事，把业务放在第一位。在国外，很多CTO或者CIO都不是技术出身，是协同作战的模型。在中国很特殊的匠气，就是我的老板一定比我强。实际上CTO解决的大部分不是纯技术，而是技术战略和业务战略的连接问题，要制定技术战略。如果目标和你的技术关联度不高，要搞清楚业务战略，然后从业务战略分解到你的技术战略，这样你才能做后面的事。

我有一个观点——不掌管产品的CTO，不是一个真正的CTO。为什么呢？因为你没有话语权。CTO有两个比较重要的角色，一个产品、一个架构。从业务战略到产品战略，再到你后面的技术战略，如果你对一个产品不了解，技术就离业务非常遥远，你跟老板就沟通不了。根据公司大致的业务战略，你可以提出你的产品战略和技术战略，往往需要你会走在你的老板前面。用技术实现的东西，一般需要几个月的时间。但是做业务的老大如果今天想到了，往往希望你明天就已经实现了。如果要做一个非常好的CTO，你一定有提前的想法，CTO一定是技术生产力规划。

在你制定计划的时候，一定是业务层、数据层和技术层，三层都要去把握的。产品、技术和数据，三者是合一的。所有的功能和你的数据是息息相关的，以前我们做软件的时候说数据是数据，功能是功能，是分离的。其实这两个观念应该是合二为一，如果离开了功能的数据没有任何价值，离开了数据的功能也没有价值。不管你是什么样的业务，对业务流、数据流、资金流、技术平台四个的统一，CTO一定是要把这个融会贯通的。技术是手段，业务是根本，为什么有一个大中台的概念，是来源于业务中台、技术中台和数据终台，三位一体，实际上很多理念都是融会贯通的，这种理念不仅仅是作为CTO的理念，也可以作为产品架构设计的理念，也可以作为组织整个体系的理念。

在这里，我希望大家能够用技术来提升CTO和CIO的价值，真诚地呼吁在中国提升CTO和CIO的话语权，实际上这个非常重要，技术能够真正帮助到业务，实现业务的价值，实现你个人的价值。第一是数字化运营，未来所有的业务都是运营优先的。还有全数据链路，数据时代一定是业务和数据的融合。另外，实时数据很重要，当你的数据能做到实时的时候，就拥有了很大的话语权。有了实时数据后，老板不需要听汇报，他可能比前端的中层干部更了解公司。这里我更愿意用算法，用智能，所谓智能化的决策，就是大数据+算法+规则，曾经有人说过，人工智能就是运筹学，或者是统计学，这就是目前的人工智能。