郁亮在布达拉宫领跑。

万科高级副总裁、北方区域首席执行官刘肖解读事业合伙人创新实践。万科参与援建的西藏非物质文化遗产博物馆

奔跑者

9月的第二个周六，海拔3658米的拉萨，清晨的气温不足10摄氏度。

在拉萨市区西北玛布日山上，晨曦之中有着1300年历史的布达拉宫巍峨耸立。

高寒缺氧VS短袖T恤，一个略显清瘦但矫健的身影，带着一群同样不专业的跑步者，绕着约1.3公里的布达拉宫外墙，顺时针起跑。

一圈，又一圈，身后跟随的脚步声越来越稀疏，到10公里左右时，奔跑者只剩下这位领跑人。

领跑者，叫郁亮，是万科的掌舵人。

在万科，从王石到郁亮，从核心管理层到一线普通员工，从登顶珠峰到城市乐跑，奔跑是一种姿态，更是一种传承。

当被问及为什么要在布达拉宫前跑步时，郁亮解释说：“明年拉萨马拉松，组委会想邀请我来跑，但是我一般不打无准备的仗，现在得试一下能不能跑。”

敢于尝试，敢于挑战，不怕冒险，同时在尝试和挑战前做好充分的准备，这正是领航者该有的范式。用郁亮的话说：“纵然登上珠峰也并不是终点，还有更难攀登的山峰，还可以挑战非传统路线，前路永无止境。”

对万科来说，同样如此。当不少专家和同行都认为国内房地产业已到天花板的时候，万科依然在向上攀登。

郁亮说：“房地产行业未来还有很多的发展空间和潜力，房地产行业还处于发展不平衡不充分的状态，租购市场的不平衡、不同区域房地产市场发展不平衡、相对硬件的建设来说在软件的服务方面还有很大的提升空间。这些都使得未来房地产行业有巨大的发展空间。”

正是基于这一判断，近年来万科大举将业务板块从传统的住宅、物业领域，延伸至商业开发与经营、物流仓储、长租公寓、教育、康养、滑雪度假、产业办公、轨道+物业等五大板块、十大业务，在逐梦美好生活之路上，先行一步。

领跑者

世界上本没有路，走的人多了，也就成了路。

但是对第一个走上路的人来说，怎样为自己和他人“趟出一条路”，是首先要面对的棘手问题。

34年来，万科通过不断寻求突破、转型发展，在住宅开发、物业服务、城市运营、住宅产业化等方面，为同行“趟路”，建立“万科标准”。

但是面对新的大时代的来临，作为领跑者的万科，和同行一样充满焦虑。面对媒体，郁亮说：“万科今天的焦虑在于我们前方没有现成的道路，万科最大的焦虑在于如何找到新的发展渠道、路径与方法！”

34年来，万科一直通过不断学习前人经验化为自己的行动，来推动企业向前发展。但在郁亮看来，前人成功的经验、理论，只是对过去的总结，忽略了创新，“没有办法告诉我们该如何往前走”。

摸索出一条适合自己、适合中国企业的发展之路，就成了时代赋予万科这样的行业领跑者的光荣使命。

业务上的转型和迭代，只是其中一个方面。管理理念上的创新，在郁亮看来更为重要。建立事业合伙人制度，就是万科尝试管理创新的结果。

郁亮告诉媒体，过去6年来，万科不断从战略、机制、文化、组织和人员的重建上进行“五位一体”变革，“节奏没乱过”。颠覆者

传统企业的组织架构，通常是层级分明的金字塔结构，具有明显的职能化特征。万科正试图用事业合伙人制度对此进行颠覆。这种颠覆，基于万科对人、人性、人与组织关系的研究，通过对组织的变革和颠覆，给组织带来无尽的活力。

事业合伙人制度以“共识、共创、共担、共享”为核心理念，以激发人，成就人为目的，这是与职业经理人制度最大的不同。具体到组织架构的调整，以北京万科为例，按照去中心化、以任务为导向的方式，对组织进行变革与再造后，北京万科GTVK组织体系形成了一套以“做事”为核心的运

按照先业务后管理、先一线后总部的落地顺序，如今万科事业合伙人机制已调整到总部，实现总部架构扁平化，并撤掉部门成立三大中心，打破部门隔阂，实现信息共享。这意味着整个万科的组织架构重建已基本完成。

从事业合伙人机制创立到正式推出事业合伙人纲领，万科进一步探索出任务导向型组织、岗位责任工资等多项变革。

但在郁亮看来，目前万科的事业合伙人纲领还只是0.998版本。“之所以不提1.0版本，是因为希望这个变革一直在路上，还能不断改进。未来会有很多细节需要修补。”郁亮如是说。行和考核机制。

在这里，尽管职级仍然存在，但具体任务中已没有总经理-副总经理-部门经理-骨干-员工的职级之分，有的是角色、能力以及彼此之间的协同。

这意味着万科任何一个员工都可以发起一项任务，成为该任务的领导者，负责组建相应的战队来共同完成任务，并为之劣后。哪怕是公司总经理，一旦成为战队的合伙人，也需要向项目领导负责。

以任务为导向，意味着尽管公司原有的职级、部门甚至职能都未改变，但组织的运行机制已经被颠覆了，实质上构成公司并使之顺畅运行的，不再是一个个职能部门，而是若干个承担任务的战队，而这些战队并不是永续存在的。

以任务为导向，北京万科在考核机制上也颠覆了传统考核方式：以任务结果作为公开、客观的评价标准，以战功定薪酬，以战功竞职级，而不是以能力、资历、经验来对员工进行评价。

在任务执行过程中，万科还会为员工提供能力辅导与劣后担当，让员工从任务中获得成长，并敢于创新和承担。

这样一套以激发人、成就人为初心的管理模式，对身处其中的万科人来说，“就好像站在一部下行的扶梯上，只有不断向上奔跑，才不会下降。如果原地不动，只能被抛到最下面”。

这，无疑会激发员工尤其是年轻人的积极性、主动性和创造力，提升员工的主人翁意识和由此带来的身份认同感、存在感，从而为企业不断创造价值增量。

创新永远在路上。在万科高级副总裁、北方区域首席执行官刘肖看来，目前的变革还不是100%的颠覆，“今后还将不断完善这一制度，使之发挥出最大的效果”。（本报记者 刘文忠）