张瑞敏

大洋网讯 张瑞敏是中国改革开放40年中的一个传奇，他是中国家电行业先行者。从1984年起，34年间，他将海尔打造成全球最大的白家电企业。当年和他一起创业的柳传志、王石都已经退居二线，他依然站在风口指点乾坤。

作为海尔集团董事局主席、CEO的张瑞敏从1992年起，连续六届当选党代表。9月19日，张瑞敏在青岛接受记者采访。70岁的他身着灰色的西装，他看起来风度翩翩，虽然头发花白，但他思路清晰，步伐矫健。虽然海尔已经是中国最大的家电企业，但张瑞敏依然有危机感,“根本没有自满的条件，因为你永远要盯住时代发展的脉搏。”

9月20日，“人单合一模式国际论坛”在青岛国际会议中心举行，来自全世界的1200多名企业家和专家学者出席了论坛。70岁的张瑞敏头发花白，一身深蓝色的西装。

张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，再到如今风靡管理学界的“人单合一”模式（每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享）。目前，世界上有十多个国家的管理学院和商学院把海尔作为案例。

张瑞敏对自己的管理充满自信，这种自信写在他的脸上。演讲、回答记者提问，他都斩钉截铁。

他似乎有这样的资本。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一亿元，兼并当月亏损700万元，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万元。后来，这个案例便成了哈佛大学教学案例——“海尔文化激活休克鱼”。

“美国的通用电气，日本的三洋，这些家电领域的先行者，海尔曾经的老师，现在都成为海尔旗下的企业。”说起这些经历，张瑞敏充满自豪。

2万中层成创业小微

只要没事，张瑞敏基本上每天早上8点，准时到单位上班，每天工作十多个小时，风雨无阻，哪怕周六、周日也不休息。张瑞敏说，工作让他感到充实，让他随时有危机感和饥饿感。

忆起往事，他感慨万千。1984年，张瑞敏被调往青岛冰箱厂时，面对的是一家亏空147万元的小厂。“当时‘欢迎’我的是53张请调报告，工人上班8点钟来，9点钟就走。外边到厂里只有一条烂泥路。”

1985年，担任冰箱厂厂长的张瑞敏怒砸本厂冰箱：一位朋友从他的厂里买走了一台冰箱，老出毛病。张瑞敏检查发现，库房里的400多台冰箱中有76台有质量缺陷。他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。

此后为了保证质量，他专门设立了质检员，但效果并不好。张瑞敏搞了个自主管理班组，把质检员的工资拿出来，大家分，让整个班组人人都是质检员。自主管理班组带来的效果让张瑞敏震惊，产品次品率呈直线下降。

到1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部迁到青岛高新区，这一年海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿元亏损在内的18亿元资产。“这时，我遇到一个全世界企业都头疼的问题，就是大企业病，官僚主义越来越厉害，离用户越来越远，反应越来越迟钝。”

2005年9月，张瑞敏首次提出“人单合一”的概念，“人单合一”就是让员工直接面对用户，不断满足用户需求，让每个员工的价值都得到发挥，这很像改革初期的大包干。这种模式虽好，但推行起来难度很大，人人都是创客了，这些人何去何从？

2014年6月，张瑞敏把2万名中层管理人员全部砍掉，变成自主创业的小微。此言一出，立即引来轩然大波。

“你不颠覆就被淘汰”

但张瑞敏不为所动。“如果你不颠覆，你就会被时代淘汰。对于我来讲，根本没有自满的条件，每天都有危机感，因为你永远要盯住时代发展的脉搏。”张瑞敏说。

如今，张瑞敏逢人便说“人单合一”。他告诉记者，传统的企业领导有三权：决策权、用人权、薪酬权，他选择把这些权力全部下放给员工，让员工自主经营。在海尔，员工的薪酬不再由企业发放，而是完全根据员工创造的业绩从用户那里获得，干得越好，挣得越多，没有封顶。张瑞敏形象地说，就是要让人人都能当CEO，自己给自己打工，自己做自己的老板。“这三权本来就是员工的，现在不过是归还给他们了。”

2017年，海尔并购了奥地利最大的太阳能公司GREENoneTEC，它是欧洲乃至全球最大的平板太阳能制造商。整个过程中不需要向张瑞敏请示汇报，也不需要他决策拍板。

今天的海尔，8万多名员工被分成了2000多个创业团队，人数从几个人到几百人不等，他们被称作小微，负责人叫小微主，小微不用听命于各级领导，不用层层请示汇报，完全独立经营、自主创业。

小微创意多

有人问张瑞敏的偶像是谁？他第一个想起的就是松下幸之助。这位松下公司的创始人有着“经营之神”的美誉。

在海尔的文化展厅里有这样一幅油画：一个人手持一把刀，在布满荆棘的道路上跋涉前行。如今，每天都有企业来海尔学习“人单合一”模式。2017年海尔集团全球营业额实现2419亿元，同比增长20%。

张瑞敏说，他有责任创造一个平台，让一流的想法在和用户的参与式互动中释放出来。

张瑞敏举例说，过去卖洗衣机就是卖给一个用户，洗衣机卖出去，基本上和用户失联了。有个小微孙传滨，他想让洗衣机能链接到服装生产厂家，厂家根据用户的爱好提供各种款式的衣服，用户在洗涤的时候就可以下单购买，这等于把洗衣机从单纯的洗涤工具变成了一台电脑、一座商场，从洗衣机直接跨到服装这个行业。

另外一个让张瑞敏经常挂在嘴边的案例是酒柜。酒柜小微发现了一个市场痛点，顾客不喝酒店的红酒，要自己带，因为担心酒店的酒是假货，而且价格太高。有小微想到把酒柜链接到法国的酒庄，让厂家直接供货，省去了中间环节，还能溯源。于是小微就给很多酒店免费配了酒柜，联系酒商把酒放在酒柜里，先不收钱。顾客发现是厂家直供，不担心假货了，价格还便宜了很多，购买意愿大大增强。小微靠服务的收入比酒柜的产品收入大得多。

商业帝国或会倒下 生态组织有未来

记者：改革开放40年了，中国企业最大的变化在哪里？

张瑞敏：改革开放40年，企业有更大自主权。在国际舞台上，中国企业从原来跟外国企业后面学习的角色，变成今天我们可以创造、领跑，这是最大的一个变化。

在互联网、物联网这个阶段，大家都站在新的起跑线上，我们反而可以跑到一些国际大公司前面。我觉得是换道超车。在互联网或物联网的这一个道上，你也是重新起跑，而且比我更麻烦，你原来的资产今天可能都是负债，但我们可以轻装上阵。40年来最大变化，我觉得就在这里，这是最有价值的。

记者：改革开放40年和企业的壮大之间是什么关系？

张瑞敏：第一，没有改革开放就没有海尔，这肯定的。第二，我们抓住了改革开放一些时机，这跟其他企业有一些不太一样。当时一听说入关，我们先跑到国外，包括到美国设厂。

记者：过去40年间，你带领着企业走向世界，有何心得？

张瑞敏：中国很多企业以创汇为导向，我们是以创牌为导向，一台代工都不做，这坚持到今天，这在中国企业里面很少有的。因为国际有一个定律，企业到本国之外的国外创立品牌，会亏损八年。当年我们这么做，很多人不理解。我们在美国亏了真是不止8年，甚至9年、10年。我们当时的选择是，亏也要亏出一个世界名牌。如果海尔也做代工，可以多做两三百亿元收入，但我们咬牙要做全球白电的第一品牌。现在回过头来看，当年的坚持是对的，现在我们收到红利了。

创牌之外是管理模式，之前世界管理学认为中国不行，但这几年我提出“人单合一”，已经受到国际管理学界越来越多人认同。

记者：海尔下一个要创新的地方在哪里？

张瑞敏：我们马上要做的就是要引爆物联网，这是我们的奋斗目标。物联网国际预测在2019或者2020年物联网会引爆，但我们希望能成为第一个引爆的。

还有就是把海尔变成一个生态企业、生态组织。我认为不能有帝国思维，你做到第一又怎么样，柯达倒是第一，不是没有了吗。诺基亚是第一，也没了。所以还是生态化，生态可以生生不息，但帝国可能会倒下来。

记者：你是否找到了把企业做成百年老店的窍门？

张瑞敏：企业不应该以百年老店作为目标，只应该把企业成为一种生态作为目标，如果成为生态，这个企业就不是原来的结构，只是一个生态组织而已。