【编者按】目前，中国私立医疗构建转诊网络方式除了商保的直接对接外，主要的两种模式分别为自建诊所网络和合作转诊。

本文发于睿安商务咨询，作者睿安商务咨询，本文系向亿欧大健康投稿的佳文，经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

私立医疗转诊模式何去何从

截至2017年10月底，公立医院12181个，民营医院约18113个（图1）。与2016年10月底比较，民营医院增加了1973个。

但是，就2017年公私立医院诊疗总人次占比来看（图2），公立医院占比超过85%。这从另外一个方面可以得出医疗资源分布不平均的现状。国家卫健委印发《疑难病症诊治能力提升工程项目储备库的通知》，开始113所三甲医院的转型，将逐步关闭普通门诊，从而落实推行分级诊疗政策。2018年3月31日下午5点门诊结束后，仁济医院普内科门诊的关闭，表示着分级诊疗的改革正紧锣密鼓的进行着。

目前中国私立医疗构建转诊网络方式除了商保的直接对接外，主要的两种模式分别为自建诊所网络和合作转诊。

自建诊所

诊所的角色主要是为患者提供基础医疗或专科服务。据患者不同的需求，在全科或专科医生的指导下，按需将患者转诊至相应的医院或专科诊所。

采取自建诊所模式的原因主要是单体医院的患者吸纳能力有限，尤其在大部分民营医院缺乏复杂手术能力的情况下。于是为了保证医院有足够的患者源，就需要通过在城市层面甚至全国层面的不同区域自建诊所来扩大自己的辐射市场。通常自建诊所作为病人的入口，开设全科、儿科、体检等容易吸纳患者的服务，当患者出现更高照护需求如手术时，将转往医院进行后续治疗。

自建诊所的优缺点非常突出。优点主要表现在转诊效率高，当体系内的医院能够满足诊所获取的患者需求时，患者转诊至医院的比例非常高。同时，由于是在自营体系内，管理方面较为容易。

然而，从另一方面，自建诊所的缺点主要体现在经济成本、时间成本和运营风险三个方面。

首先，‘贵’即是自建诊所经济成本的最简单的表现。就目前看来，投资一个中大型的门诊部前期建设投入至少2000万~3000万，且盈利周期缓慢、持久，这样给投资人带来的经济压力非常巨大。

其次，“慢”则体现了自建诊所的时间成本。取得一个诊所执照非常耗时。当然各地政策标准不一样，就上海为例，新批一个门诊部执照至少需要1.5年。因此，走完策划到拿执照到建设到招募团队这一系列流程下来，至少需要两年半时间。然而，这只是刚刚开始形成整个转诊模式，需要形成完整的有效的转诊模式仍需一段时间。这样一来，从时间考量上，缓慢拖滞成为自建诊所模式的一大劣势。近来，上海卫计委的新政策支持了全科诊所的建立，改为备案制，为自建全科诊所带来了一定利好。

最后，运营的‘未知性’则是运营风险的直接体现。自建诊所的目标是让这个诊所为系统内的医院源源不断输送患者从而增加医院运营的业务量。然而，经营的诊所是否可以吸引足够的病人就成为了成功诊所的其中一个标准。经营诊所的过程中无论从提供医疗服务，管理，还是市场推广任何一个方面都将面临极大的风险。

目前国内私立医疗就构建转诊网络还在不断的尝试中。传统的自建诊所依然是很多医疗机构尤其是外资机构会优先考虑的。但早于医院建立的诊所在病人出现一些相对复杂的医疗需求的时候，由于无法满足病人的医疗需求而容易导致病人流失。因此，何时建立诊所是值得每个机构考量的。

合作转诊

在这个模式中，私立医疗主要是通过与一些公立医院建立合作关系或与医生建立多点执业合作来完成转诊网络的拓展。合作关系中包括了医生会诊，学术上的沟通建设，病人转诊等。例如，百汇和瑞金医院、华山医院；和睦家和上海第一人民医院国际部；览海和上海东方医院；嘉会和新华医院这些医院都会有转诊合作关系。

合作转诊的优点即前期投入无论从经济成本和时间成本上来看，相较自建诊所，没有那么巨大。通过与一些大型的知名度高的公立医院合作，还可以从另一方面建立自己医院的品牌，吸引更多病人。

但是，目前这些合作只从病人转诊的角度上来说最后都发展成为了单向转诊，即由于技术的缺乏，疑难病例大多会从私立医疗转诊至公立医院。在这些合作关系中，私立医疗很难控制以及管理转诊的有效性。为了构建合作关系，前期的投入和之后的效果就转诊关系方面来看，不是特别理想。从效果上来看，到目前为止，从公立医院转诊至私立医院的患者数量极少。

私立医疗试图去搭建一个与公立医院的转诊网络，但目前实际看下来却变成了一个单向的转诊。就目前国内私立医疗情况来看，经营模式是以服务为导向，偏基础医疗及个别专科如妇产、牙科为主，但如果涉及到胸外科、肿瘤科等科室的患者，则非常容易流失到公立医疗系统里去。这一缺点的主要原因还是私立医疗相对来说缺乏复杂手术能力。

同时，私立医疗机构之间的转诊合作也慢慢在市场出现。当有些私立医疗机构由于设备技术等不足以满足患者的需求的时候，会将病人转诊直一些有条件的私立医疗机构，收治病人一方则付给转出病人一方一定推荐费。例如览海和全康医疗合作，尽管合作仅刚刚开始，但是就效果来看已稍有成效。

新兴转诊模式及其目前状况

除了以上两大主要的转诊模式，仍有一些利用互联网或是信息同步等方式搭建的转诊模式。

一种方式是通过远程会诊。一些私立医院自己搭建或参与远程平台，让自己的医生或合作医生在远程平台接触患者。这样通过远程平台实现转诊。例如微医挂号网这类互联网医院在线诊疗平台，都是互联网转诊网络的目标合作对象。

另一种方式就是私立医疗通过医生集团合作来拓展转诊网络。医院聘用医生集团的医生，当其系统外收治患者时，其患者就有可能送至自己的医院进行手术或接受进一步的治疗。这样形成一个转诊渠道。

新兴的转诊构建模式表面上似乎能一定程度上解决传统的两种转诊模式的问题，然而在本质并没有解决根源的问题。私立医疗对于此类转诊模式的患者数量少，转诊效率低的状况仍然在进一步的摸索中。

国外经验借鉴

在自建诊所的体系上，新加坡有较多成功经验。新加坡民营医院排名前两位的百汇和莱佛士，在一个国土面积仅有不到720平方公里，国家人口仅560万的国家里，两家私立医疗拥有大约一百个诊所。这些诊所无论从规模还是医生数量都不大，许多诊所只有1-2名全科医生。这些诊所在成为对接患者的入口的同时，又便于术后恢复和跟踪的工作，最终将病人留在这个系统里。然而即使是成熟的体系，以百汇为例，其在新加坡的诊所业务本身一直处于盈亏点附近，可以说诊所的自身造血能力在成熟体系中依然不够强大。

也有反其道而行之的模式。美国克利夫兰医学中心是全美排名第二的综合医院，其心脏和泌尿专科更是多年排名全美第一。作为以复杂手术为导向的医院，克利夫兰医学中心通过复杂手术的能力获得了大量的患者，以此为基础，在俄亥俄州布置了超过10家区域中心医院和社区医院，将病人转向各区域的医院，尤其是非复杂手术的病人（图3）。

克利夫兰医学中心拥有一个配置了1200张床位主院区。同时在俄亥俄州搭建了3个拥有500张床位的区域中心，每个区域中心再对应搭建1-2家社区医院。在这个系统里，当病人的手术需求不是那么复杂的时候，就可以转诊至病人更便捷的区域中心或社区医院去。这就形成一个反向的转诊体系，在医院本身品牌的基础上最大限度延伸自己的容量。

无论是自建诊所向医院转诊，还是自建区域医院作为主体医院的延伸，都是需要时间和大量投入的。像克利夫兰医学中心这样的医院体系是在过去漫长的近百年时间中构建的。如何在短时间内建立更好的转诊体系？同样来自于克利夫兰医学中心：在佛罗里达州，由于市场竞争较为激烈，克利夫兰医学中心建立了一个不到200张床位的手术中心配备了克利夫兰医院中心最尖端的技术和人员，相当于一个迷你的克利夫兰主院区。同时，与当地多家社区医院合作，将社区医院无法处理的手术病人转诊至自己的医院进行收治，从而通过合作搭建转诊网络。这种合作的基础依然是首先构建一个医疗技术足够强大的医院。

未来展望

无论是效仿新加坡还是复制克利夫兰医学中心模式，对于中国目前的私立医疗来说还是一个极大的挑战。国内私立医院目前两大掣肘一是医保，二是无法在医疗技术水平上与公立医院并驾齐驱。对于国内私立医疗，拥有高质量的医疗技术和服务，从而成为一个技术上的医疗中心，才有砝码去跟缺乏手术能力的公立医院、民营医院谈合作。

当然，目前国内也有一些较为强大的私立医疗的案例，例如武汉亚心医院和北京三博脑科。这几家都是从技术上来说都是不亚于公立医院的典范，他们都是由国内最顶尖的专家院士建立的医院。当然，也有一些私立医疗也在自建转诊网络有一定创新的举措，例如嘉荟目前正开始自建一些健康中心（Wellness Center），通过体检或健康管理为入口吸纳患者；再例如览海以眼视光中心为切入口获取患者。这些都是私立医疗正试图从大健康概念的角度来发展自身转诊网络的探索举措。

但是总体说来，在中国缺少全科医生的大环境下，私立医疗试图快速高效的建立转诊网络还是举步维艰的。或许上海关于全科诊所备案制的新政策会带来新的变化，甚至于慢慢形成新加坡模式。我们不能百分百肯定在未来会怎么样，只能一起拭目以待。

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