史玉柱作为巨人网络集团董事长，1995年，他便被被《福布斯》列为内地富豪第8位。1997年在江苏等地推出保健品"脑白金"，大获成功并迅速推广至全国。2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中排名第二十二位。

在巨人网络11岁生日的时候。11岁，对于网络公司已不算年轻。退休六年的史玉柱，砍向巨人网络三板斧：

一、免掉133名干部，干部总数从160名降为27名。六层的官僚管理层级削为三层，权力下放;

二、战略调整：手游为主、聚焦精品;

三、文化改造：向陋习开刀，唤回创业激情。巨人千名研发人员年轻优秀，一定会有所作为。

数据显示，巨人网络2012年至2014年的营业收入分别为22.71亿元、24.87亿元及23.39亿元，净利润分别为12.37亿元、13.12亿元、11.59亿元。而2015年前三季度的营业收入和净利润仅为15.48亿元及2.18亿元，业绩下滑明显。

巨人网络想要实现未来三年的盈利承诺（2016年、2017年和2018年扣除非经常性损益后归属于母公司股东的净利润将不低于10亿元、12亿元及15亿元），难度不小。

对于外界"史玉柱裁掉133名干部"的解读。巨人网络回应称这既不是新举措，也不是裁员，而是8月份史玉柱提出"聚焦聚焦再聚焦"的精品战略时就已发生的架构调整中的一部分，突出以制作人为中心的，更有效的扁平管理机制。

巨人内部人士也透露道，这次免掉133名干部并非裁员，而是部分管理序列人员转为同级别的技术序列，让内部审批、管理得到简化。

建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的因素。一个企业最核心实际还是靠人，巨人重新起来，实际上还是靠我们这批人。人确实是十分关键。创业初期，股权不能分散

企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。

但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。

内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。团队对领导人也有考验

一个团队好不好，首先核心人物做得正不正？你做得不正，这个团队肯定会散掉。

首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。

第二点你对人真不真诚，你对你的团队真不真诚。如果你内心不真诚，会在你的言行上表现出来。弄明白团队为什么要跟你

要琢磨团队成员，他为什么要跟着我干？

感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：

第一点收入，他个人是否改善。这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。

第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到领导、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。不用空降部队

外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理。凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。

为什么会失败呢，固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。

每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。

另外还有一个原因，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话"我很能干"。选人标准：又红又专

红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。

红，稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。

一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。

真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。

过去管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。

现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。要允许犯错误

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。

比如我前面说的保健酒，我看不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么做了。多引进战术人才，少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。

往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。只认功劳不认苦劳

苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。

所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。做不到不要说，说了一定要做到

这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是团队对领导说大话，也有领导对团队说大话。在这样的气氛下，这个企业的团队与领导之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。

一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次团队跟领导拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重。

所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，整个公司的氛围是很健康的。