必须要说一句,这次真走狗屎运了。
其实今天这篇文字所需要的基础研究和思考,大概国庆之后就已经差不多准备完了。只是整个10月为了搞公司的双11活动,加上各种事情,所以就耽搁了。本来觉得把腾讯这次架构调整的思考发出来,总感觉有点晚。
没想到,今年的11月11日就是腾讯的20周年生日。所以,这次如果再不发,真的是对不起自己。
其实,腾讯一直是一家我们很熟悉的公司,特别对于广大的80后生人来说,我们用过QQ、买过QQ秀,偷过别人的菜,玩过王者荣耀、甚至当下你正在阅读的载体,微信及整个公众号生态,也是他的作品。
不过今年的腾讯似乎过得并不太顺利,先是5月份的时候,潘乱的那篇《腾讯没有梦想》,指责腾讯在变得功利和短视,公司的长板从产品变成了投资。到了9月份,关于腾讯当下的技术建设是否落后于同体量的公司?这个话题又开始在业界引起了广泛的讨论。紧接着教育部等八部门发布发布了"限游令",要控制新增网络游戏上网运营的数量。最终在9月30日,腾讯公布了自己新一轮的组织架构调整,并对外发表了《腾讯启动战略升级:扎根消费互联网,拥抱产业互联网》的文章。
写到这里,突然让我想起了2010年7月。可能直到今天,仍然还是有很多人记得当年的那篇《狗日的腾讯》以及随后接踵而至的3Q大战,还有马化腾对于腾讯体系是否要开放的思考。同样是媒体发难,同样是腾讯的思考与调整。
2010年腾讯对于开放共生的转型与思考,造就了腾讯的今天。同样,今年腾讯对于消费互联网与产业互联网的思考,也将决定腾讯新一轮的发展主线。
为了更好地理解腾讯这次的组织架构调整,国庆期间,我又重新把《腾讯传》又翻了出来并尝试按照时间的顺序,对腾讯历史发展过程中的大事记进行了梳理。有兴趣的朋友仔细看看(参见文末),看完你就会发现,这真的是一家很有意思,且运气不错的企业。
事实上,这次的调整已经是腾讯第五次组织架构的调整了。回顾每次腾讯大的组织架构改革,一般都是其遇到了大的历史关口——
2001年7月,腾讯的第一次组织架构改革,把公司切成市场、研发和职能3大部分。当时,市场线的单列,主要是为了组建销售队伍,争取移动梦网业务,起到养活公司的目的。腾讯几乎是当时最早一批发现运营商SP盈利模式的企业,凭借着移动QQ当时对于客户移动通讯的主导地位,腾讯巅峰时期的短信发送量几乎占到了整个移动梦网的70%。
2005年10月,腾讯的第二次组织架构调整,把公司切成5个业务部门、3个服务支持部门、还有R平台研发、O运营支持、S职能系统。当时,为了应对移动梦网业务整顿造成的收入锐减,在维持梦网业务不变的前提下,把投资、QQ、游戏、QQ空间、门户等尚未完全成熟的业务全部切开,让他们各自发展。在此过程中,兄弟爬山,各自努力的赛马机制正式形成。
2012年5月,腾讯的第三次组织架构调整,将原来的业务单元BUs,正式升级成事业群BGs,共设立了6大事业群,分别为CDG(企业发展事业群,对应原来的投资BU)、IEG(互动娱乐事业群,对应原来的游戏BU)、MIG(移动互联事业群,原来的QQBU,但QQ被划入新的SNG,MIG定位成主做移动互联网的各类工具平台)、OMG(网络媒体事业群,对应原来的门户BU)、SNG(社交媒体事业群,对应原来的QQ空间BU)、TEG(技术工程事业群,对应原来的平台研发BU)、ECC(电商事业群,新设立)。其中,最主要的变化是把原先发展不佳的手Q业务从原来的MIG交给了过去表现不错的SNG。
2014年5月,腾讯的第四次组织架构调整,一方面,由于入股了京东15%的股份,所以撤销了ECC电商事业群;另一方面,由于微信用户群体的快速发展,加上当年春节微信红包的火爆,因此,将微信单独成立独立的事业群进行发展。
不过,到今年的9月末之前,虽然腾讯的组织架构调整了4次。但事实上,有3次都是偏事后的调整,即业务的爆发早于组织架构的调整。
比如腾讯第一次组织架构调整。虽然到2001年7月腾讯才正式成立了市场部,提出聚焦梦网业务。但早在2000年8月,腾讯就已经与深圳移动签订了合作协议,2001年2月,腾讯已经完成了全国主要市场的布局。3月起,梦网业务已经可以每月稳定地为腾讯贡献超过200万元的收入。到2001年底的时候,腾讯的营业额已经接近5000万元,且全部来自于梦网业务。
再比如第三次和第四次的组织架构调整也都是顺势而为。第三次本身除了新设的ECC电商事业群之外,整体的基调就是把原有的业务单元制升级成为事业群制,核心业务线并没有发生变化。而第四次直接就是为了把微信进一步独立出来,微信事业群独立的时候,微信的用户规模早已突破5亿,甚至与阿里来往的较量都已经结束了。
唯独第二次的组织架构改革,对于当时的腾讯而言充满了不确定性。
当时,腾讯最主要的收入来源还是来自移动梦网,但随着2004年6月移动对于梦网SP业务的整顿,使得腾讯整个的收入一下子充满了不确定性。其实对于梦网这块业务,腾讯一直是既爱又恨的,爱是在这块业务能够贡献庞大的收入,恨是在于这会使得公司的发展受制于移动的政策变化。
2003年-2005期间,为了解决这一问题,腾讯先后尝试过SNS、游戏、门户、电商等多个领域。而直到2005年第二次组织架构调整之前,事实上真正走出来的业务也就QQ秀一个,游戏只能算是小成,还远没有达到对于市场统治的位置,而门户、电商等业务还处于孵化阶段。
另一方面,梦网的达摩克利斯之剑还没解决,新的敌人却已经出现。比如2004年6月,网易泡泡、雅虎通、微软MSN、新浪UC等一众即时聊天工具开始针对腾讯开展了第二次围剿。2005年4月,微软与联合投资成立了合资公司,宣布正式进军中国市场。QQ业务对于当年的腾讯来说,就像当下的微信,是所有商业模式及业务延展的基础,但业界却容不得腾讯的QQ继续发展,IM通讯大战一触即发。
正是在那样的背景下,腾讯进行了第二次的组织架构改革,把自己切成了5个业务条线(B0-B4)。其中,B0企业发展系统,负责战略、投资并购及相关业务;B1无线业务系统,负责与电信运营商相关的业务;B2互联网业务系统,负责QQ及相关业务;B3互动娱乐系统,负责网络游戏业务;B4网络媒体业务系统,负责门户网站业务。
在腾讯20年的历史上,2005年绝对是一个转折性的年份。在腹背受敌,核心业务遭遇瓶颈的大背景下,公司进行了激进的战略调整。这家依靠即时通信工具起家的企业,在成立的第7年,在马化腾"在线生活"的战略主张下,走上了多元化发展的征途。
所幸最终事实证明,这是一次异常成功的转型。
不仅基本盘QQ的统治地位并没有影响,游戏及SNS两条业务线也闯出了自己的天下。2009年5月时,腾讯游戏的市场份额超过盛大,成为市场的No.1。同年,QQ空间以合作方式采购了当时火爆异常的开心农场,5月上线,6月活跃用户数即达到500万人,9月单月更是新增了7000多万活跃客户。
所以,当我们回看腾讯的历次组织架构调整,2018年9月这次和2005年10月的第二次,两者所处的历史背景是最相像的。
同样是主力的收入来源出现不确定性,同样是主力业务的竞争力受到外部的威胁。
收入来源的不确定性主要来自于以游戏为主的互娱业务。一方面是王者荣耀之后,接档的"刺激战场"等吃鸡类游戏在商业化上迟迟未发现合理的路径,另一方面政策层面的限游令,对新增网游总量的控制又限制了腾讯进一步探索其他类型的游戏。
主力业务的不确定性主要还是头条系对于微信客户整体时长的蚕食。一方面是微信团队在获得市场的统治地位后似乎越来越保守,已有好多年没有看到像样的爆款改进,就连微信的创始人张小龙最近为人所知也不是因为微信,而是得了个什么高尔夫相关的奖项。另一方面是头条系(今日头条+抖音)的高歌猛进,他们凭借机器算法及洗脑类的内容,实现了三四线人群碎片时刻的精准抢占。
其实,腾讯直接对标头条系的产品并不是没有,其中最直接的就是天天快报和微视。然而,由于这两款产品早先一直在弱势的OMG网络媒体事业群中孵化,尽管后来微视被划归更为强势的SNG社交网络事业群。但由于OMG(网络媒体事业群)、SNG(社交网络事业群)、MIG(移动互联事业群)三大事业群业务交叉的不断加深,协同越来越少,内耗反而越来越多。
而另一块被腾讯寄予厚望的B端业务——"腾讯云"尽管增长迅速,但相较于阿里云将近10年的积累,仍有相当的差距。且腾讯云由于起源于QQ的开放平台业务,因此一直和QQ团队划在一起,隶属于SNG(社交网络事业群)。一块是C端的传统业务,另一块则是B端的业务,放在一起,必然在资源的分配和方向的确定上会存在掣肘。
因此,在我看来,这一次腾讯的组织架构调整,核心希望解决的应该便是这两个问题。所以我们看到了——
一方面腾讯将原有协同较差、交叉较多的OMG网络媒体事业群、SNG社交网络事业群、MIG移动互联事业群进行了统一的整合,形成新的PCG平台与内容事业群,由IEG互娱事业群的负责人任宇昕负责。
另一方面,为了让B端业务更好地独立发展,以原有在SNG下的腾讯云团队为基础,成立了新的CISG云与智慧产业事业群,由原SNG社交网络事业群的负责人汤道生负责。
与2005年时提出"在线生活"的战略主张不同,这一次,腾讯提出的是"扎根消费互联网,拥抱产业互联网"。
之前在知乎上看到有人提问,如何看待腾讯这个战略主张以及如何评价这次的组织架构改革。
总的来说,对于这个战略主张,我个人是认同的。
互联网的本质是效率。过去20年,其凭借在信息传递、服务提供及人性洞察等上的效率优势、基本实现了对C端消费市场的改造。但极致的效率革命,也导致了极致的寡头格局。
当前国内的C端市场早已巨头林立,属于标准的存量博弈格局,谁都不能后退,一旦后退就意味着竞争对手的增长。所以,对于腾讯来说,C端市场一定是不可能放弃的。
但在广大的产业领域中,低效仍普遍存在,毫无疑问,这中间必然蕴藏着广大的商机与可能,尽管阿里、小米等竞争对手在此领域已经有所探索,这市场本身还远未饱和。所以,腾讯如果未来希望获得更大的发展空间,产业领域也是不可能不去的。
所以,经过本轮组织架构的调整,腾讯业务上双轮驱动的架构似乎也更加清晰了:其中,CDG企业发展事业群与新成立的CISG云与智慧产业事业群更聚焦于产业互联网的突破;而IEG互动娱乐事业群与新成立的PCG平台与内容事业群则聚焦消费互联网的防御,集中力量应对头条系的竞争。
人选方面,能够感受到,这一次的调整背后,腾讯同样有过非常成熟的思考。
一方面,无论是Mark任宇昕还是Dowson汤道生都是在腾讯史上实实在在打过大胜仗的人,前者靠的是游戏,后者前期靠的是QQ空间,后期则更多地是腾讯云与广点通。
另一方面,在人员的配合上,他们也尽可能做了考虑。比如分管CISG的汤道生本身就是公司总裁及分管CDG的刘炽平介绍进腾讯的,且两人都是香港人,必然在配合上更合适一些。而无论是游戏业务,还是平台内容业务,都属于C端的范畴,由一人统一带领,可能在资源的协调上也会更顺一些。
所谓改革,我自己的理解,有两个关键:一看战略,二看执行。
战略的核心是对未来行业趋势的判断与洞察,执行的核心是把合适的事情交给合适的人手中。明面上的组织架构可能反而是第二位的,因为如果人不对,事情对不了。
所以,对于腾讯这一次的组织架构调整,我只能说,腾讯已在自己所及的范围内,所有能做的,该做的,都做了。至于未来会怎样,只能交给时间来检验。
不过,过去20年腾讯这家企业的运气一直不错。每当某块业务遇到瓶颈时,总有人能够脱颖而出,带动公司继续前行。当QQ业务商业化受阻时,曾李青靠着梦网业务让腾讯很早就拜托了生存危机;当梦网业务遇到政策风险时,任宇昕和汤道生的游戏及SNS业务迅速接棒;当腾讯因为封闭被行业诟病,手机QQ业务也遭遇瓶颈期时,张小龙团队的微信横空出世;而微信逐步进入平台期后,成都团队的"王者荣耀"游戏又践行起了他的使命...
今年腾讯20周年活动的主题词是:
过往一切,皆为序章。唯有,全新出发。
个人以为,这点真是抓得十分贴切。腾讯继2005年后,又一次站在了时代的转折口。背后是写满传奇,但当今千头万绪的消费互联网,身前是先前鲜有涉足充满不确定性的产业互联网。背后的得守住,身前的得前行。所以,唯有全新出发。
Good Luck,Mark & Dowson
Good Luck,Pony
Good Luck,Tencent
【完】
附:腾讯年度大事记整理(来源:腾讯传)
留言与评论(共有 0 条评论) |