必须要说一句，这次真走狗屎运了。

其实今天这篇文字所需要的基础研究和思考，大概国庆之后就已经差不多准备完了。只是整个10月为了搞公司的双11活动，加上各种事情，所以就耽搁了。本来觉得把腾讯这次架构调整的思考发出来，总感觉有点晚。

没想到，今年的11月11日就是腾讯的20周年生日。所以，这次如果再不发，真的是对不起自己。

其实，腾讯一直是一家我们很熟悉的公司，特别对于广大的80后生人来说，我们用过QQ、买过QQ秀，偷过别人的菜，玩过王者荣耀、甚至当下你正在阅读的载体，微信及整个公众号生态，也是他的作品。

不过今年的腾讯似乎过得并不太顺利，先是5月份的时候，潘乱的那篇《腾讯没有梦想》，指责腾讯在变得功利和短视，公司的长板从产品变成了投资。到了9月份，关于腾讯当下的技术建设是否落后于同体量的公司?这个话题又开始在业界引起了广泛的讨论。紧接着教育部等八部门发布发布了"限游令"，要控制新增网络游戏上网运营的数量。最终在9月30日，腾讯公布了自己新一轮的组织架构调整，并对外发表了《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。

写到这里，突然让我想起了2010年7月。可能直到今天，仍然还是有很多人记得当年的那篇《狗日的腾讯》以及随后接踵而至的3Q大战，还有马化腾对于腾讯体系是否要开放的思考。同样是媒体发难，同样是腾讯的思考与调整。

2010年腾讯对于开放共生的转型与思考，造就了腾讯的今天。同样，今年腾讯对于消费互联网与产业互联网的思考，也将决定腾讯新一轮的发展主线。

为了更好地理解腾讯这次的组织架构调整，国庆期间，我又重新把《腾讯传》又翻了出来并尝试按照时间的顺序，对腾讯历史发展过程中的大事记进行了梳理。有兴趣的朋友仔细看看（参见文末），看完你就会发现，这真的是一家很有意思，且运气不错的企业。

事实上，这次的调整已经是腾讯第五次组织架构的调整了。回顾每次腾讯大的组织架构改革，一般都是其遇到了大的历史关口——

2001年7月，腾讯的第一次组织架构改革，把公司切成市场、研发和职能3大部分。当时，市场线的单列，主要是为了组建销售队伍，争取移动梦网业务，起到养活公司的目的。腾讯几乎是当时最早一批发现运营商SP盈利模式的企业，凭借着移动QQ当时对于客户移动通讯的主导地位，腾讯巅峰时期的短信发送量几乎占到了整个移动梦网的70%。

2005年10月，腾讯的第二次组织架构调整，把公司切成5个业务部门、3个服务支持部门、还有R平台研发、O运营支持、S职能系统。当时，为了应对移动梦网业务整顿造成的收入锐减，在维持梦网业务不变的前提下，把投资、QQ、游戏、QQ空间、门户等尚未完全成熟的业务全部切开，让他们各自发展。在此过程中，兄弟爬山，各自努力的赛马机制正式形成。

2012年5月，腾讯的第三次组织架构调整，将原来的业务单元BUs，正式升级成事业群BGs，共设立了6大事业群，分别为CDG（企业发展事业群，对应原来的投资BU）、IEG（互动娱乐事业群，对应原来的游戏BU）、MIG（移动互联事业群，原来的QQBU，但QQ被划入新的SNG，MIG定位成主做移动互联网的各类工具平台）、OMG（网络媒体事业群，对应原来的门户BU）、SNG（社交媒体事业群，对应原来的QQ空间BU）、TEG（技术工程事业群，对应原来的平台研发BU）、ECC（电商事业群，新设立）。其中，最主要的变化是把原先发展不佳的手Q业务从原来的MIG交给了过去表现不错的SNG。

2014年5月，腾讯的第四次组织架构调整，一方面，由于入股了京东15%的股份，所以撤销了ECC电商事业群；另一方面，由于微信用户群体的快速发展，加上当年春节微信红包的火爆，因此，将微信单独成立独立的事业群进行发展。

不过，到今年的9月末之前，虽然腾讯的组织架构调整了4次。但事实上，有3次都是偏事后的调整，即业务的爆发早于组织架构的调整。

比如腾讯第一次组织架构调整。虽然到2001年7月腾讯才正式成立了市场部，提出聚焦梦网业务。但早在2000年8月，腾讯就已经与深圳移动签订了合作协议，2001年2月，腾讯已经完成了全国主要市场的布局。3月起，梦网业务已经可以每月稳定地为腾讯贡献超过200万元的收入。到2001年底的时候，腾讯的营业额已经接近5000万元，且全部来自于梦网业务。

再比如第三次和第四次的组织架构调整也都是顺势而为。第三次本身除了新设的ECC电商事业群之外，整体的基调就是把原有的业务单元制升级成为事业群制，核心业务线并没有发生变化。而第四次直接就是为了把微信进一步独立出来，微信事业群独立的时候，微信的用户规模早已突破5亿，甚至与阿里来往的较量都已经结束了。

唯独第二次的组织架构改革，对于当时的腾讯而言充满了不确定性。

当时，腾讯最主要的收入来源还是来自移动梦网，但随着2004年6月移动对于梦网SP业务的整顿，使得腾讯整个的收入一下子充满了不确定性。其实对于梦网这块业务，腾讯一直是既爱又恨的，爱是在这块业务能够贡献庞大的收入，恨是在于这会使得公司的发展受制于移动的政策变化。

2003年-2005期间，为了解决这一问题，腾讯先后尝试过SNS、游戏、门户、电商等多个领域。而直到2005年第二次组织架构调整之前，事实上真正走出来的业务也就QQ秀一个，游戏只能算是小成，还远没有达到对于市场统治的位置，而门户、电商等业务还处于孵化阶段。

另一方面，梦网的达摩克利斯之剑还没解决，新的敌人却已经出现。比如2004年6月，网易泡泡、雅虎通、微软MSN、新浪UC等一众即时聊天工具开始针对腾讯开展了第二次围剿。2005年4月，微软与联合投资成立了合资公司，宣布正式进军中国市场。QQ业务对于当年的腾讯来说，就像当下的微信，是所有商业模式及业务延展的基础，但业界却容不得腾讯的QQ继续发展，IM通讯大战一触即发。

正是在那样的背景下，腾讯进行了第二次的组织架构改革，把自己切成了5个业务条线（B0-B4）。其中，B0企业发展系统，负责战略、投资并购及相关业务；B1无线业务系统，负责与电信运营商相关的业务；B2互联网业务系统，负责QQ及相关业务；B3互动娱乐系统，负责网络游戏业务；B4网络媒体业务系统，负责门户网站业务。

在腾讯20年的历史上，2005年绝对是一个转折性的年份。在腹背受敌，核心业务遭遇瓶颈的大背景下，公司进行了激进的战略调整。这家依靠即时通信工具起家的企业，在成立的第7年，在马化腾"在线生活"的战略主张下，走上了多元化发展的征途。

所幸最终事实证明，这是一次异常成功的转型。

不仅基本盘QQ的统治地位并没有影响，游戏及SNS两条业务线也闯出了自己的天下。2009年5月时，腾讯游戏的市场份额超过盛大，成为市场的No.1。同年，QQ空间以合作方式采购了当时火爆异常的开心农场，5月上线，6月活跃用户数即达到500万人，9月单月更是新增了7000多万活跃客户。

所以，当我们回看腾讯的历次组织架构调整，2018年9月这次和2005年10月的第二次，两者所处的历史背景是最相像的。

同样是主力的收入来源出现不确定性，同样是主力业务的竞争力受到外部的威胁。

收入来源的不确定性主要来自于以游戏为主的互娱业务。一方面是王者荣耀之后，接档的"刺激战场"等吃鸡类游戏在商业化上迟迟未发现合理的路径，另一方面政策层面的限游令，对新增网游总量的控制又限制了腾讯进一步探索其他类型的游戏。

主力业务的不确定性主要还是头条系对于微信客户整体时长的蚕食。一方面是微信团队在获得市场的统治地位后似乎越来越保守，已有好多年没有看到像样的爆款改进，就连微信的创始人张小龙最近为人所知也不是因为微信，而是得了个什么高尔夫相关的奖项。另一方面是头条系（今日头条+抖音）的高歌猛进，他们凭借机器算法及洗脑类的内容，实现了三四线人群碎片时刻的精准抢占。

其实，腾讯直接对标头条系的产品并不是没有，其中最直接的就是天天快报和微视。然而，由于这两款产品早先一直在弱势的OMG网络媒体事业群中孵化，尽管后来微视被划归更为强势的SNG社交网络事业群。但由于OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、MIG（移动互联事业群）三大事业群业务交叉的不断加深，协同越来越少，内耗反而越来越多。

而另一块被腾讯寄予厚望的B端业务——"腾讯云"尽管增长迅速，但相较于阿里云将近10年的积累，仍有相当的差距。且腾讯云由于起源于QQ的开放平台业务，因此一直和QQ团队划在一起，隶属于SNG（社交网络事业群）。一块是C端的传统业务，另一块则是B端的业务，放在一起，必然在资源的分配和方向的确定上会存在掣肘。

因此，在我看来，这一次腾讯的组织架构调整，核心希望解决的应该便是这两个问题。所以我们看到了——

一方面腾讯将原有协同较差、交叉较多的OMG网络媒体事业群、SNG社交网络事业群、MIG移动互联事业群进行了统一的整合，形成新的PCG平台与内容事业群，由IEG互娱事业群的负责人任宇昕负责。

另一方面，为了让B端业务更好地独立发展，以原有在SNG下的腾讯云团队为基础，成立了新的CISG云与智慧产业事业群，由原SNG社交网络事业群的负责人汤道生负责。

与2005年时提出"在线生活"的战略主张不同，这一次，腾讯提出的是"扎根消费互联网，拥抱产业互联网"。

之前在知乎上看到有人提问，如何看待腾讯这个战略主张以及如何评价这次的组织架构改革。

总的来说，对于这个战略主张，我个人是认同的。

互联网的本质是效率。过去20年，其凭借在信息传递、服务提供及人性洞察等上的效率优势、基本实现了对C端消费市场的改造。但极致的效率革命，也导致了极致的寡头格局。

当前国内的C端市场早已巨头林立，属于标准的存量博弈格局，谁都不能后退，一旦后退就意味着竞争对手的增长。所以，对于腾讯来说，C端市场一定是不可能放弃的。

但在广大的产业领域中，低效仍普遍存在，毫无疑问，这中间必然蕴藏着广大的商机与可能，尽管阿里、小米等竞争对手在此领域已经有所探索，这市场本身还远未饱和。所以，腾讯如果未来希望获得更大的发展空间，产业领域也是不可能不去的。

所以，经过本轮组织架构的调整，腾讯业务上双轮驱动的架构似乎也更加清晰了：其中，CDG企业发展事业群与新成立的CISG云与智慧产业事业群更聚焦于产业互联网的突破；而IEG互动娱乐事业群与新成立的PCG平台与内容事业群则聚焦消费互联网的防御，集中力量应对头条系的竞争。

人选方面，能够感受到，这一次的调整背后，腾讯同样有过非常成熟的思考。

一方面，无论是Mark任宇昕还是Dowson汤道生都是在腾讯史上实实在在打过大胜仗的人，前者靠的是游戏，后者前期靠的是QQ空间，后期则更多地是腾讯云与广点通。

另一方面，在人员的配合上，他们也尽可能做了考虑。比如分管CISG的汤道生本身就是公司总裁及分管CDG的刘炽平介绍进腾讯的，且两人都是香港人，必然在配合上更合适一些。而无论是游戏业务，还是平台内容业务，都属于C端的范畴，由一人统一带领，可能在资源的协调上也会更顺一些。

所谓改革，我自己的理解，有两个关键：一看战略，二看执行。

战略的核心是对未来行业趋势的判断与洞察，执行的核心是把合适的事情交给合适的人手中。明面上的组织架构可能反而是第二位的，因为如果人不对，事情对不了。

所以，对于腾讯这一次的组织架构调整，我只能说，腾讯已在自己所及的范围内，所有能做的，该做的，都做了。至于未来会怎样，只能交给时间来检验。

不过，过去20年腾讯这家企业的运气一直不错。每当某块业务遇到瓶颈时，总有人能够脱颖而出，带动公司继续前行。当QQ业务商业化受阻时，曾李青靠着梦网业务让腾讯很早就拜托了生存危机；当梦网业务遇到政策风险时，任宇昕和汤道生的游戏及SNS业务迅速接棒；当腾讯因为封闭被行业诟病，手机QQ业务也遭遇瓶颈期时，张小龙团队的微信横空出世；而微信逐步进入平台期后，成都团队的"王者荣耀"游戏又践行起了他的使命...

今年腾讯20周年活动的主题词是：

过往一切，皆为序章。唯有，全新出发。

个人以为，这点真是抓得十分贴切。腾讯继2005年后，又一次站在了时代的转折口。背后是写满传奇，但当今千头万绪的消费互联网，身前是先前鲜有涉足充满不确定性的产业互联网。背后的得守住，身前的得前行。所以，唯有全新出发。

Good Luck，Mark & Dowson

Good Luck，Pony

Good Luck，Tencent

【完】

附：腾讯年度大事记整理（来源：腾讯传）