印度在线食品杂货市场的竞争日益激烈。在沃尔玛和亚马逊晚些时候进入这一细分市场的同时，本土玩家BigBasket和Grofers也变得越来越凶悍而激进。

在沃尔玛的支持下，Flipkart于今年5月推出了Supermat，目前只面向班加罗尔的顾客。而亚马逊则在今年5月将其食品杂货业务更名为Prime，并获得印度政府的同意，在印度开设实体店，目前它已经有了15个仓库。

据媒体报道，沃尔玛和亚马逊这两个全球玩家的出现，可能会引发BigBasket对Grofers的并购。

然而，今年早些时候，古尔冈的Grofers从日本软银公司那里筹集了6200万美元，老虎环球和俄罗斯亿万富翁尤里·米尔纳的投资公司Apoletto Managers也参与其中。

由于2017年Grofers的经年沉寂，BigBasket几乎成为食品杂货市场的领头羊。今年Grofers决心卷土重来，它做出了若干艰难抉择，比如终止二线和三线城市的业务、停止快递，并放弃了果蔬业务。

Grofers已经决定,在未来的两三年内实施自有品牌计划。该公司目前在13个城市开展业务，声称平均每天能接到5万份订单。

志象网采访了Grofers的联合创始人Albinder Dhindsa，聊了聊他们将如何成为一家100%自有品牌在线食品杂货商，以及在此过程中他必须克服的挑战。

图注：Grofers联合创始人Albinder Dhindsa

访谈如下:

你们为何计划转型为100%自有品牌？

Albinder Dhindsa：简而言之，这是我们向顾客提供更优惠价格的唯一途径。

我们的理念是在保证质量的前提下，为客户供应最优惠价格的产品。我们认为，实现这一目标的最佳方式是与小型厂家合作，努力打造我们的自有品牌。从去年5月以来，我们一直与这些小企业合作。

很久之前我们就推出了这个计划，也为许多产品建立了独立的团队。我们希望在未来两年内将自有品牌最大化。

请介绍一下Grofers自有品牌的形成过程。

Albinder Dhindsa：我们的方法与Flipkart和亚马逊在电子产品上所做的有些不同。他们为自有品牌生产了不同的产品，而我们是聚合小厂家，并帮助他们更快地进入市场。

我们意识到，各个城市的许多小厂家是快消品品牌的合同制造商，他们也有自己的品牌。但是他们不知道如何让自己的品牌更容易被顾客接受。通常情况下，他们制造产品，并在部分批发市场上出售。顾客购买这些产品的理由，是因为它们比品牌产品便宜，而且质量大致相同。但是在品牌包装和洞察消费者需求方面，这些厂家做得远远不够。

我们与这些厂家合作，帮助他们获得印度食品安全标准局（FSSAI）和其他政府机构的监管批准。此外，我们还在产品配方和产品包装方面帮助他们。我们会在这些产品上贴Grofers的品牌，对顾客来说，这是更容易接受的品牌。

Grofers有哪些自有品牌产品？

Albinder Dhindsa：我们销售的品类大约有180个，但只在其中的约30个类别推出了自有品牌产品。迄今为止，在这30个类别中，我们总共推出了700种产品。就类别而言，我们仍然渗透不足，但是我们在这些类别中有各种各样的产品。我们已经建立了自己的洗涤剂、家用清洁剂等品牌。

顾客怎样从Grofers的自有品牌产品中受益？

Albinder Dhindsa：我们主要为中产阶级顾客服务。因此，如果他们得到了更好的价格和质量，他们不会介意是否是大品牌。对于客户来说，有两件事很重要——价格和Grofers的担保。

在印度，快消品品牌的产品相当昂贵。我想讲一件轶事:Grofers推出了自有品牌的麦片，与现有的品牌相比价格更低，许多顾客第一次购买了麦片。可见人们确实想吃麦片，但每公斤180卢比的价格令他们望而却步。当每公斤定价100卢比时，他们非常乐意购买。

一般的快消品产品和我们的自有品牌的差价在4-30 %之间，这取决于产品的种类和规格。

最初的挑战是什么？

Albinder Dhindsa：就发展的必然性而言，印度的制造业市场尚不成熟。随着法规不断变化，大量资金被其他领域抽走。我们发现，有很多厂家在生产，但他们没有扩大规模，没有进行任何投资。

通常情况下，当一个人获得合同时，他们会建立工厂，并在此基础上获得银行贷款。当贷款被用于个人用途时，很多不良贷款（NPA）就产生了。

对于诚实的厂家而言，投资自有品牌会带来更大的稳定性。但如果他们只能生产5000个单位，却突然得到一份10000个单位的合同，问题就出现了。系统陷入了震荡，所以它们的上下循环非常剧烈。

德里有一家泡菜厂家。在过去的22年里，都没有花心思去更换包装。我们告诉他，把泡菜卖给21世纪的顾客，而你的品牌却是70年代的，这会拒顾客于千里之外。因为对法规保持警惕，他们没有在辅助营销上投入。

你们进入自有品牌的驱动因素是什么？

Albinder Dhindsa：我们的核心客户来自中产阶级，他们希望找到更便宜的替代品，不一定要选择品牌产品。他们相当于购买小袋装产品的城市顾客。为了找到品牌快消品更便宜的替代品，我们的大部分客户都去了批发市场。我们的目标是为他们的家庭提供同样的产品和价格。

这样做的问题在于，即便在同一个城市里，一个市场上可以买到的特定本地品牌，在另一个批发市场上却买不到。例如，古尔冈的萨达尔集市上最畅销的茶叶，在其他地方都没有，曾经尝过那种茶的顾客必须来这里购买。

为了让这些产品大规模上市，我们认为，创建自有品牌会让我们和顾客获得双赢。

但是，与小厂家合作有什么好处呢？

Albinder Dhindsa：因为快消品的品牌产品非常昂贵，我们的目标客户不可能购买这些产品。因此，我们正在努力降低它们的价格，同时不影响质量。这很简单。我们最近推出了洗发水，两天后就卖完了。

对我们来说，驱动因素是降低产品的价格。杂货供应链涉及很多参与者和中间商，导致售价对于中产阶级和中产阶级下层而言变得非常昂贵。

现在我们有了自己的渠道，可以直接与客户沟通，从而避免这些额外的成本，因此客户最终只为产品本身付费，而省去了其他费用。

进入自有品牌后，杂货领域的竞争是什么？

Albinder Dhindsa：自有品牌竞争不大，因为我们在其他公司尚未涉足的细分市场推出自有品牌。我们也瞄准了不同类型的客户，这给了我们轻松建立自有品牌业务的机会。但我们要考虑到未来几年会发生什么。

你们为什么要放弃蔬菜和生鲜食品？

Albinder Dhindsa：我们的客户不在Grofers购买新鲜蔬菜和牛奶。他们更喜欢以50-100卢比甚至更低的价格，从当地蔬菜商家那里购买日常消费品。

在接下来的2-3年里，Grofers会用自有品牌取代所有快消品吗？

Albinder Dhindsa：不，两者都会存在。快消品公司目睹了我们自有品牌的发展，已经同意与我们合作，以更低的价格为我们的客户生产产品。但是他们不希望便宜的产品稀释掉他们的品牌。所以他们生产的低价产品，其品牌将是Grofers的。我们马上会通过两家独立快消品公司推出两款产品。

这是他们迎合低收入顾客的一种方式，同时也不会削弱自己的品牌形象。他们很乐意为我们直供质量相近的产品，而且不会对此做宣传。

还会和其他大型零售商合作吗，如More、Nature’s Basket、信实生鲜等？

Albinder Dhindsa：我们的优势是有自己的分销渠道，所以这对我们来说没有意义。当我们尝试进入线下时，分销渠道将再次增加产品成本。我们很高兴通过自有渠道去实现。

两年前，我们曾在古尔冈的线下商店做过试点，但最终成效甚微。

作者：王倩