业内普遍关心改造成本问题，但天虹管理层明确把它当做收入，这一部分反映出这个传统零售商在全渠道转型上，所持有的特别立场。

文 | 杨亚飞

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载核心导读：1.从PC、APP再到微信，天虹五年数字化历程有着怎样的故事？2.天虹不同业态的数字化有哪些区别？目前分别进行到哪一阶段？3.如何看点数字化对于传统零售商的成本问题？

与很多零售商不同，天虹的全渠道建设开始于五年前，并先后进行四次调整：从联手微信支付打造移动应用平台“天虹微店”，到开发虹领巾APP，再到电商事业部更名，最终APP功能小程序化，全面拥抱微信生态……这是一个不断试错的过程，中间碰了一鼻子灰，不过磕磕绊绊走下来，还是沉淀出了一些“货真价实”的东西。

位于深圳南山区中心路的天虹大厦，是这场转型升级的中心阵地，深圳湾距此处不到500米远。优越的地理位置，是这个有着34年经营历史的老牌零售商的真实写照。

上周，大厦低层商业区，天虹微信支付智慧零售店正式亮相，这是对原有旗下君尚3019sp@ce超市数字化能力的集中升级，微信支付等腾讯一系列智慧零售能力嵌入进来，同时新增到家、微信扫码购、人脸支付等服务场景。升级完成后，该店用户数字化达到85%，自助化率超过50%。

人脸支付区。无需携带手机，刷脸绑定账号即可完成购物。

智慧零售店的出现，始于今年4月天虹与腾讯的一次战略合作。彼时双方宣布合作共建“天虹&腾讯智能零售实验室”，围绕零售智慧化进行探索。时隔半年后，双方共同交出的第一件标杆作品，显示整体朝着预期方向顺利进行。

他们还计划加快改造步伐。天虹方面告诉《零售老板内参》（微信ID:lslb168），2.0版本的迭代升级，及天虹新店型的打造，均已被提上日程，“几个月之后会有新的门店出来，肯定跟现在的形态不一样。”负责天虹业态数字化改造业务，天虹商场股份有限公司助理总经理、数字化经营中心总经理谭晓华向《零售老板内参》透露，明年天虹将在新店进行业态创新，并且面积配置更多为到家业务考虑。

无论是门店改造还是C端用户管理，今日的天虹已经逐渐驾轻就熟，一些同行甚至会专程跑来向谭晓华讨教生意经。不过在零售业转型潮的当下，要说做出同等水准的门店智慧解决方案，恐怕只是时间长短和主观能动性的事。

这里不得不提一个残酷的行业现实，零售业竞争门槛较低，彼此借鉴学习早已是公开秘密，将天虹成功的经验拿来复制，未尝不是一件好事。但比起这些，天虹过去五年四次转型调整所试过的错，可能才是一堂更加生动的零售实践课。

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不同业态的数字化逻辑

零售业的今天，拥抱线上线下全渠道已是迫在眉睫。电商近十年来的蓬勃发展，对传统领域造成的冲击显而易见。尤其在移动互联网蓬勃发展当下，零售模式几乎被梳理一新，消费者购买渠道日益多样化。市场重心也从“卖方”向“买方”转移，区别无非是，品牌号召力与商品性价比。

以超市改造为代表，天虹近些年正在加紧推动数字化战略，并且已经从中尝到甜头。截至目前，天虹数字化会员约有1600万，并且尤其在过去四个月，仅小程序渠道便带来了200多万的新增会员。

另一个直观的对比是：在早期，天虹每个店约配备30人左右的收银员。刷脸支付、扫码购等新场景应用后，这一编制被压缩至仅剩2人，“将来甚至没有收银员，只需钟点工在高峰期作为补充”，天虹商场股份有限公司副总经理、超市事业部总经理姜勇表示，包括天虹到家小程序等智慧工具的运用，带来了超市人效和购物体验大幅提升。

而相比之下，天虹的数字化经营中心部门，则从最初的3个人，悄然发展为有着近300人规模的业务团队。一增一减背后，是他们用五年时间，终于从边缘走向了主舞台。

天虹大厦14层，是谭晓华和她的数字化经营中心团队办公的地方。对于很多天虹员工来说，大厦14层是一个特别的楼层，包括前述亮相的数字化工具，集团很多“黑科技”均产生于此。这一层也是天虹的数字“大脑”，在入口处的电子屏上，天虹全国门店的客流、销量、APP交易等实时经营数据一览无余。

根据不同业务需要，数字化经营中心分别扮演两种不同的角色：天虹C端业务的改造，由他们直接负责设计、研发、测试、上线、培训等全流程服务。但延伸到B端业务时，需要业务部门自主觉醒，发现实际经营中的痛点，进而提出需求。

数字化经营中心的前身是天虹电商事业部，主要负责公司O2O业务，并在2017年4月完成更名，正式从电商回归到数字化。在谭晓华看来，这两者有着本质区别，如果说O2O是做服务的简单连接，数字化则是把一个企业从外向内彻底变革，把工作过程数据化，可视化，同时可控、可管理。

如果说C端业务有很多共通性的话，B端需求无疑需要预留更多个性化的空间。截至三季度末，天虹已进入8省/市的25个城市，旗下百货、超市、购物中心、便利店等业态门店共计318家。这种跨地域、组合业态的发展现状，决定了天虹需要同时为四块业务做不同的数字化解决方案。

“我们的顺序是先做垂直业务，再做联营平台业务，最后再做纯平台业务”。谭晓华表示，对于天虹而言，这是一个从容易到困难的过程。超市、便利店均为全流程自营，天虹能自主控制前后台、商品。相较之下，百货属于联营平台业务，购物中心则属于纯平台业务。

业务性质的区别，体现出利益诉求的根本差别：超市、便利店商品为标品，线上电商沉淀下来的数字化资源可以与门店数字化直接通用。而百货业务相对复杂，既要打通商品信息，同时也要平衡消费者、供应商以及天虹等三方的利益。

截至目前，天虹超市前台业务数字化已实现90%，中后台实现约50%，“最晚到（明年）三季度，超市数字化会全部完成”，谭晓华表示，便利店业务节奏保持同步，但交付方式、时效要求、中后台流转效率和逻辑都有所区别。而相比之下，百货商品数字化仅为20%左右。

谭晓华透露，本月底，天虹将与微信、企业微信发布百货数字化解决方案，“预计明年百货数字化将完成60%~70%”，并将在明年选择成熟的行业合作伙伴，打造购物中心数字化解决方案。

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试错，再试错

天虹的数字化是一个试错，再试错的过程。在战略目标确定前，他们经过三次大的方向调整。

第一次试错发生在2013年。彼时刚开始探索全渠道的他们，既缺乏行业认知，也没有相关技术人才，“保守”地选择与第三方外资咨询公司合作，设计出一套基于PC端的全渠道设计方案。

现在再回头看，第一步棋他们就下错了地方。2013年，PC黄金时代早已经过去，4G正在全国多个试点城市普及，人们的目光也跟随智能手机的普及转向移动互联网市场。也是在那一年10月，微信用户突破6亿大关。

在意识到仅仅依靠PC端跑不通后，天虹将目光投向了微信生态。2013年10月，天虹联手微信支付打造的移动应用平台“天虹微店”上线，通过微信渠道实现卖货、个性化信息订阅、会员系统对接、一对一互动等功能。

到这个时候，天虹的全渠道被设计为：实体门店+PC端天虹+天虹微信。这种更加全面的组合也直接改善了天虹渠道经营利润，“借助微信平台，天虹的移动端电商有了盈利的迹象，这一点很不容易。”谭晓华在一次采访中曾表示。

不过三条业务线并行，还是暴露出许多问题出来。谭晓华向《零售老板内参》总结称，当时从PC端直接跨越到全渠道，打通线下和线上的想法基本行不通。而与第三方公司合作也存在诸多问题，一方面开发进程、后期维护等都由第三方控制，企业的的可控性很弱。另一个尴尬的问题是，由于当时的市场环境尚未培育好，开发的相关功能无法实际应用到门店， “很多员工还在用按键手机。”

种种原因最终促使天虹再次转向，一方面压缩PC渠道业务，同时开始重金投入更加垂直的APP市场。2014年下半年，天虹组建了自己的技术团队，着手开发天虹官方的APP。2015年10月，虹领巾APP正式上线。目前，更名后的天虹APP功能涵盖手机快速买单、智慧停车、天虹到家、企业福利购等诸多板块，用户量约700万。

按照设想，“APP化”的初衷是做O2O解决方案，但实际推进并不如想象中顺利，甚至困难重重。

以天虹到家业务为例，在天虹团队的想象中，把超市的商品放到虹领巾APP上，顾客线上下单，线下直接配送到家，这样可以直接为门店带来增量。但现实情况却是，顾客会抱怨下单后，很久都收不到货。门店方面也很委屈，因为拣货慢，很多时候要花费三十分钟才能把货捡完。

这跟传统零售的特性有关，传统商超SKU约有1万个，线上APP的SKU约在8000个左右，平均客单价200元的订单能包含七、八件商品，这意味着，捡货员需要满场跑，时间周期较长。并且由于门店库存无法与线上实时同步，有时会存在着“无货可拣”的尴尬现象。

尽管天虹为保证线上线下库存一致，做了一套智能拣货系统，但显然治标不治本，如果中后台不做数字化，用户体验和业务显然就永无最优解。这也与天虹对自身全渠道的定位有关，早期他们更多是做流量撮合和分发工作，以平台型的方式进入渠道，但这与零售业本身的行业调性并不在一个频率上。“最开始你只是想做抓手，抓住流量就好了，但后来不知不觉就陷进去了。因为你会发现做完这个业务，不做另一个，就不够高效。”谭晓华说。

随后的2016年，天虹商场正式提出数字化转型战略，并首次将门店数字化与供应链变革、业态创新摆到同样重要的位置，上升到公司战略层面，天虹电商事业部也随之完成更名。

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数字化的成本问题

数字化的应用正在零售细分领域展开，其中不乏类似股权合作的深入改造方式。关于数字化，业内普遍关心改造成本问题，但天虹管理层明确把它当做收入，这一部分反映出这个传统零售商在全渠道转型上，所持有的特别立场。

天虹大股东曾在内部明确表示，天虹要把在数字化领域的技术投入当做收入，而不是支出，“之所以这么提，他们是希望我们在技术上的投入不受限制，”谭晓华告诉《零售老板内参》，无论是采购系统、硬件还是培养技术团队，都是一笔大的开支。而在零售业利润、销售压力较大的大环境下，如果按成本逻辑来考虑，基本大家都会控制投入。“天虹会根据需要去投入，而不是说今年的财报没有那么好看，就会压缩投入。”

在被问及，与类似天虹合作的智能购物软硬件设备的成本问题时，微信支付行业运营总监白振杰向《零售老板内参》表示，扫码购、人脸识别等智能收银技术，目前腾讯是以开放的形式跟第三方商家合作，“商家可以自采自买，也可以通过我们提供相应设备，打通智能收银通道。”白振杰表示，未来开放性会进一步提高，商家可以集成自己的设备，将人脸技术、摄像头等硬件SDK集成到不同设备中。

但不管怎样，成本都是一个再现实不过的问题。零售业门店智慧化很大一部分工作，是花比以往更多的钱，找回那些流失掉的顾客。不过这个事情也需要区别看待，谭晓华表示，天虹收银数字化以后，每年能节约上千万的费用。

“零售业的数字化转型，其中只有20%的业务或功能是拿来做增量市场，剩下80%的功能主要是提高店内体验和服务效率。”谭晓华表示，天虹在上线内部经营管理工具“大内总管”后，会逐月统计不同数字化功能对岗位人工成本产生的影响，并据此逐步减少中后台人工，转做销售增量业务。

事实上，这种业务部门间的高认可和接受度，在改造初期是难以想象的。各业务团队需要为各自门店盈亏负责，业绩压力让谭晓华和她的团队没少吃闭门羹，“因为你做的每件事，都是在改变别人原有的工作习惯，动了他的利益，让他变得不舒服。”谭晓华说，在初期的很长一段时间，他们都不招人待见，在公司的朋友也越来越少。

天虹原来的电商团队也承受很大的压力，当他们用十分的力气在内部推动一件事时，对方可能用三十分的力量反推回来。

这种部门不对称现象如今正随着时间流转逐渐消失，天虹业务部门也从被动接受，变成创造的一份子，并主动提出一些业务需求。“经历了这种博弈过程，产出了业绩，其他业务部门开始能够接受我们了，我们也会觉得这个团队对公司是有一定价值的。” 谭晓华说。

天虹5年来的4次互联网磨合过程，其实并非天虹自己的个案。天虹拥抱互联网的案例，也是一个老牌零售企业与互联网、数字化经历的必要过程，还有很多零售企业数字化之路的普遍共性。

当我们去看天虹的时候，也是从一个具体的个案，去看一个传统行业的阶段性历史。