这个时代变化之快可以用让人眼花缭乱来形容。每年都有新的“风口”、新的概念出现，每年也都有在上个“风口”上飞起猪重重的摔落到地上。对于大部分的中国企业而言，还远没有到谈论基业长青的时候，更多的还是应该关注“如何活下来”。面对大环境的快速变化，企业家往往面临着两难的选择：不变等死，变了找死。结果把自己折磨得死去活来。

回顾历史，多数企业不能够长寿的的根本原因，就是没有学会协调变革与发展的关系。

2018万科打出了“活下去”的口号

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在变革之前，先判断一下你的企业是否是个真正的“整体”

美国诺贝尔经济学奖第一人萨缪尔森曾经提出过一个管理概念——“合成谬误”。优秀而强大的个体的组合的在一起的时候，新的组织不一定就是强大的。当项目刚刚启动的时候，我们发现湖南分公司也面临这个问题。很多的部门内部管理体系已经比较完善，但当这些部门组合在一起开始协同工作的时候问题就出现了。我们发现有一些部门在业务衔接上不够顺畅，一些对接环节各方的责任不够清晰，关键工作缺少责任主体。对于同一件工作，不同的部门在理解上存在着差异。当大家都在按自己理解的方式去工作的时候，问题的出现就成为必然。

管理学大师彼得•德鲁克也曾说过，企业中的问题90%都是由于沟通出现障碍而产生的，现实情况亦是如此。通过调整我们发现各部门内部的沟通机制、计划体系运行的都很顺畅。而跨部门之间的沟通却明显不足。为了打破那堵看不见，但却坚固异常的部门墙。项目组推出了“部门沟通协调会”计划，每梳理一个部门的业务时，先请该部门的同事把日常工作中与其它部门在协调配合上的问题点找出来，形成跨部门沟通问题列表，然后再把相关的部门请到一起对照着问题列表，一个问题一个问题的沟通确定。细致而深入的沟通换回的是清晰的对接流程，很多困扰大家很久的协调问题都得到了有效的解决。相信像直营部、销售部、行政人事部等这类与其他部门接口较多的部门体会可能会更深。

在各模块的业务体系梳理完成之后，项目组又对公司的一级流程和协同作战图进行了再次宣导。让各部门从公司整体运营的角度再次明确在不同时间点上各自应当进行的工作。清晰流程是高效工作的基础。

内部壁垒林立，企业无效能可言

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站得更高，看得更远

战略对于一个企业来而是方向性的、决定性的问题，很多巨无霸型的企业最终的轰然倒下很多情况都是战略决策失误。就拿李宁公司来说，作为当年的第一大民族运动品牌，这两年我们都感受到了它的快速衰退。李宁走到今天绝不仅仅是因为换了一个商标造成的问题，那些只是表象。深层次的问题是他们在定位上、战略上的决策出现了失误，导致今天几乎走到了悬崖的边缘。战略其实就是认清我们的企业所处的环境，明白自己要如何去发展。它没有看起来离我们那么远，也没有听起来那么神秘。它是一个实实在在地影响着我们工作和生活的问题。经过连续多次不同角度的培训，我发现分公司的同事们看待当前所处市场环境和未来发展方向时更加清晰而系统了，每一位参加过项目培训的同事手里都有一套凝结着我们共同智慧的思考结晶：宏观环境的认知总结、外部环境的SWOT分析汇总、通过“六顶思考帽”分析出来的湖南分公司当前的核心问题及关键行动举措…… 这些都是宝贵的财富，大家不但知其然，还做到了知其所以然。一套清晰的战略规划相信可以指导分公司的同事们更快更好的开展工作。

拥有更高的战略视角，才能看清未来

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顺应发展，勇于变革

十分难得的是在项目进行期间我们见证了湖南分公司的一次重要的管理变革。在这次变革中一些原来公司的同事从经理人、骨干员工转变为了创业者，勇敢地接受了新的机遇与挑战。在当前行业环境不断发生变化的时候，湖南分公司敢于进行这种自我变革，不由得不让人佩服领导者的勇气。这次变革打通了员工内部创业的通道，为大家提供了更加广阔的发展空间。

这个世界无时不在变化之中，它不为任何人而停留。面对变化只有勇者方能抓住机遇更好的生存与发展。祝愿分公司这次变革取得圆满的成功，也祝愿那些投身商海的同事们能够得到丰厚的回报。

建议一：勿求高，但求实

任何一种管理体系如果要有效地发挥作用都是要有先决条件的。

首先，企业内部要有适应由这种制度运行的文化土壤。曾经有很长一段时间国内的企业十分积极的向欧美和日本的企业学习，但学来学去总觉得只是学到了一个空架子，对方管理体系里精髓的东西无法在自己的企业中体现出来，这就是文化土壤差异造成的。美国人讲求自由，追逐自我价值的实现。所以美国企业的管理体系中更多的在强调通过给员工更加广阔的空间来激发员工的创造力，让员工在自我实现的过程中同时为企业创造价值。日本的企业讲求的是服从和奉献文化，在这种文化体系下员工会有很强的责任感和归属感。但这又是基于大量的日企采用终生雇佣制和内部提升机制带来的。

其次，管理体系要适应企业发展的阶段需求。企业的初创、发展、成熟等不同时期，所需要的管理体系的特点各有不同。初创期讲求的是简单灵活；发展期讲求的是延展性；成熟期则追求稳定高效。因此企业在搭建的管理体系的时候，要十分的清楚自己处于何种时期，而不是盲目的追求“高、大、全”。

做企业少不了“脚踏实地”这四个字

建议二：勿求多，但求行

通过这次公司化运营提升项目，湖南分公司的管理体系已经得到了一遍梳理。基于原有的管理基础，这次梳理工作将分公司之前一些相对模糊的业务流程和管理模块进一步清晰化了，同时也推出配套的管理制度。下一步分公司所要做的就是将这些梳理后的管理体系有效的执行起来，并在执行过程中检查每个模块的适用性，并根据实际情况进行调整。

知识不能转化为行动，就像没有子弹的枪一样，只能算是摆设。

建议三：勿视近，但望远

市场上的风云变幻就像大海一样，有时平静如镜，有时狂涛四起。平静如镜的时候，绝大多数人都能穷目四望，觉得条条大路通罗马，天下之大任我行。而强者不然；当狂涛四起之时，绝大多数人先是自己乱了阵脚，观四面处处铜墙铁壁，看四方路路皆入地狱。强者亦不然。真正的强者在别人都觉得风平浪静的时候，能够敏锐的嗅出暴风雨来临前的紧张气息，而提前作好准备。同样真正的强者在别人对面狂涛溃散四串之时，能够看破玄记将大自然的力量为己所用，独立潮头以更快的速度驶向成功的彼岸。

机遇与挑战永远是并存的

人们常说机遇与挑战并存，同理危机与商机共生。面对行业市场出现的种种波动，无论是我们湖南分公司的领导、普通员工或者加盟的经销商，我们都能够感受到来自市场的巨大压力。而这种压力不但我们感受得到，我们所有的竞争对手也感受得到。在这种市场压力面前大家是平等的，是处于同一条起跑线的。然而，当起跑的枪声响起后，有人选择了放弃，因为比赛还没有开始他们的心已经输了；有人跑了几步跌倒后选择了原地观望，他们期望着比赛可以重新开始，然而除了前进者飞驰而过时扬起的尘土外，没有谁愿意为他们而停留片刻；最后，我们发现有人一直在奔跑，他们有时也会跌倒，甚至会摔得头破血流。但他们爬起来后拍拍身上的泥土会继续前行，因为他们的心是平静而坚定的。当最终的胜利者产生的时候，我们会惊奇的发现那个人并不是跑得最快的人，也不是最强壮的人，而是当别人都放弃之后他却能够坚持到底的人。