蓝科中国总经理 张驰

十几年前，我在咨询公司和会计师事务所工作，后来转到财务信息化的行当里，这是我的第一个职业背景。另一个比较特殊的背景是我前些年的工作经验基本上是在欧洲积累的，主要的工作场所是在德国、瑞士和奥地利，最近在中国工作了将近10年。

这两段工作的背景或者经历让我感触很深，主要有两点。第一点感受是我亲眼看到了这10年至15年以来，欧洲或者西方国家整个管理会计行业跟中国管理会计行业的发展和变迁，并且也非常明显地感觉到双方在这方面的差异在逐步的缩短。我们在迎头赶上，对这一点我有非常大的体会。

第二点感受是近8年至10年以来，我们讲的会计转型，或者从基础会计从核算会计往管理会计转型的过程，不管运用人工智能也好，大数据的技术也好，这样一些新技术的投入和应用对整个管理会计或者对整个会计转型工作都有着很大的促进作用。近10年来，我的主要工作重点用一句话总结就是——我们不改变大中型集团企业的基础信息系统。这句话可能不太好理解，因为我公司有各种各样的核算品牌、各种各样的核算系统。在这样的背景下，我们探索出一套以现成的技术手段完成这样一个以数据为抓手、从基础会计往管理会计转型的模式。在整个管理会计转型过程中，并不是仅仅关注几个指标或者关注几个单据，管理几个核算的凭证，而是真正从业务到财务的变迁或者从复杂的关联关系、供给关系的角度去入手。

从企业角度来看，财务工作如何实现价值创造？我认为主要表现在3个方面。

一是能够让一个企业尽量用会计的语言去讲话。打通不同部门之间，尤其财务和信息部门之间的语言或者沟通障碍很有必要。因为障碍是先天性存在，一个是学经济出身的，另一个是学IT出身的，他们的语言本身不通。所以，大量出现“鸡同鸭讲”，两个人语言不在同一个频道。目前有一些新技术，包括大数据和人工智能的应用，已经具备了打通障碍的能力。

二是如何进一步发挥财务人员在整个企业里的价值。我经常会跟客户讲一件事儿，CFO或者财务人员不要把自己看成一个账房先生，应该把自己看作企业的商业合伙人。也就是你所做的一些事情是有价值的，不是简单的一张报表或者一个指标，而是整个企业决策的一个依据。我们不要去做底层的核算会计、凭证录入、记账手续的工作，要把主要的精力放在管理会计上，放在有了这些数据以后，如何把这些数据变成我的数据资产来支持企业的决策流程中，提高财务人员尤其是总会计师、财务总监在整个企业的地位。

三是提高财务在企业的价值必不可少的抓手就是全面预算管理。全面预算是一个真正意义上的全指标、全流程、全员参与的从业务到财务的、有效有序的一体化的完整的过程。它绝对不是CFO在编全面预算时，一拍脑袋就往里面填一个在建工程需80亿元的预算，而实际上数据的来源根本就没有依据。这样看来，一些传统的工作方式还是要改变、要颠覆，这样才能从真正意义上提升财务人员在服务企业过程中的价值。

（摘自中国会计报社主办的改革开放四十年会计行业创新发展新动能主题研讨会圆桌论坛“高质量会计助力我国实体经济发展”发言）