今天，小助手想要给烧友们介绍下英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫。

他曾经是一个犹太难民，是英特尔雇佣的第一号员工，也是英特尔的曾经掌舵人，更是缔造Wintel联盟的先知。他也还是是乔布斯崇拜的一个人。

我们来回顾这伟传奇人士的一生！生于战乱

1936年，安迪格罗夫生于匈牙利的布达佩斯。按他所说，在他生命的前20年，他经历了匈牙利的法西斯独裁政府，德国军队占领，纳粹对犹太人的肉体消灭，还有苏联红军的解放和匈牙利共产党执政等各个时期。

婴儿时期的安迪格罗夫

安迪格罗夫的父亲乔治格罗夫是一个乳品厂的合伙人。不错的收入给家人带来了优质的生活，并给安迪格罗夫带来了良好的教育。

4岁时，布达佩斯流行猩红热，格罗夫也被传染了，差点一命呜呼。高烧留下了后遗症：耳膜由于中耳感染而破得像个漏斗，他不得不使用助听器。

得了猩红热，治病期间的安迪格罗夫

之后，安迪格罗夫的父亲被征兵到前线，最后还被官方宣城“丢失”了，生死未卜。而从1943年开始，由于经常会受到德国空袭，安迪格罗夫迎来了人生的另一个考验。

在入读一个犹太人小学之后，安迪格罗夫成绩非常不错，经常拿第一名。但后来由于德国入侵了匈牙利，安迪格罗夫一年级之后就没有读书。但由于其目前是城里人，也会在这期间教授他一些基本知识。后来德军被打败，安迪格罗夫继续了他的学业。战后，安迪格罗夫的父亲也从战俘集中营中被释放出来，一家团聚。

安迪格罗夫的母亲

十几岁的时候，安迪格罗夫需要读一个大学预科，那时候的他对化学产生了浓厚的兴趣，并乐此不彼的进行各种各样的实验。

大学预科毕业以后，安迪格罗夫参加了大学入学考试，他的目标是考布达佩斯大学的自然科学系。因为她想学化学，而布达佩斯大学是纯科学方面最有名望的学术机构。

安迪格罗夫（左一）大学时候的军训

在布达佩斯大学，安迪格罗夫开始了其化学生涯，我想到没想到最后会做一个芯片公司的老大吧！

远渡重洋

之后，斯大林逝世，匈牙利国内状况不好，在1956年还爆发了匈牙利事件，安迪格罗夫听从父母的安排，在当年十月，准备越境去其他国家。到了维也纳以后，安迪格罗夫就去美国领事馆拿美国签证（我很想知道为啥当时的美国签证那么好拿？）。美国半导体行业就快迎来了一个”巨头“。

据安迪格鲁夫介绍，他当时和国际救援会代表聊天时候，是用流利的英语这样说的：

我是一个化学系学生，我认为自己将来会成为一名很好的化学家，我是属于美国的。

然后就得到了认可，你看，首先你要有一口流利的英语，然后你还要有不错的成绩。要不你怎么去美帝国当卧底呢？

然后安迪格罗夫获得了去美国的签证。

当时的匈牙利难民下船，踏入美国布鲁克林

去到了美国的安迪格罗夫，找到了其姑父拉约什，这也是他后来的监护人，在姑父的帮助下，安迪格罗夫进入了布鲁克林大学。由于天赋聪颖，安迪格罗夫可以在布鲁克林大学继续学习化学，还可以只用一年半时间，就能成为化学师。

但当时的教授认为，要成为真正的 化学师，需要读硕士和博士。这和安迪格罗夫想尽快工作，接父母来美国的目标不合适。于是在教授的建议下，安迪格罗夫去纽约城市大学读化学工程系。

当时的安迪格罗夫需要读物理和各种工科课程，但成绩不够好，第一次考试智能拿了个F，经过刻苦的努力之后，在第二次的物理学大考之后，他得了一个A。

回到家继续学习的安迪格罗夫

1963年，格罗夫获得化学工程管理学士学位。此后又进入加州大学伯利克分校，获得博士学位。之后开始其职业生涯。

传奇仙童

毕业了以后，安迪格罗夫选择了仙童作为其职业生涯的第一家服务的公司。

说起仙童半导体，大家或许也听过，我们之前也报道过。

它是由从晶体管的发明者之一的威廉肖克利的实验室逃出来的八个人：戈登·摩尔、罗伯特·诺伊斯、金·霍尼、朱利亚斯·布兰克、尤金·克莱纳、杰·拉斯特、谢尔顿·罗伯茨和维克多·格林尼许建立的。

他们主要工作就是继续肖克利半导体实验室所做的项目——用硅晶体和杂质扩散(Diffusion)技术生产晶体管(Transistor)。

”八叛逆“

仙童半导体也是后来硅谷半导体的摇篮，用乔布斯的话说：

仙童是成熟的蒲公英，一经风吹，创业精神的种子就随风四散。

仙童及仙童的”孩子们“

格鲁夫在仙童担任的职位是研发部主管戈登·摩尔(Gordon Moore)手下的主要研发人员，他的第一个任务就是着手最新的MOS半导体技术，并很快显露出领导才能。

１９６７年，格鲁夫已经是摩尔的主要助手了。此时的仙童半导体因为其管理上的问题，已经有大批研发人员离开仙童自组公司，叛逆八人帮也只剩下了摩尔和罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)两人。

在仙童工作时的安迪格罗夫

创建英特尔

在谈英特尔之前，我们首先要先了解一下其两个创始人罗伯特·诺伊斯，半导体两家传奇公司仙童和英特尔的创始人。根据维基百科：

1956年初，科学家威廉·肖克利（William Shockley）决定创办半导体公司，诺伊斯决定追随其成就一番大事业，由于工作人员都是博士，被称为“博士生产线”。1957年，诺伊斯不满肖克利的专制管理体制，与摩尔等8人集体辞职，在风险投资商Arthur Rock和Sherman Fairchild的资助下，创立仙童（Fairchild）半导体公司，被肖克利称为“8个叛徒”（traitorous eight）。

1959年1月，诺伊斯写出打造集成电路的方案，开始进行研发，利用一层氧化膜作为半导体的绝缘层，制作出铝条连线，使元件和导线合成一体。不过这时德州仪器（TI）的杰克·基尔比（Jack Kilby）已经制成集成电路，但他的设计不实际。同年7月30日，仙童提出“半导体器件——连线结构”（美国专利 2,981,877 ）的专利申请，至于基尔比的专利直到1964年6月23日才被批准。1969年法院判决，诺伊斯和基尔比发明的集成电路不存在侵权问题，两专利都有效。

1957年，苏联成功发射人造卫星。1959年美国国家航空航天局决定把人类送上月球。阿波罗航天飞机选用诺伊斯的集成电路。

仙童虽然市场前景和一切都看好，但由于和投资人的相关问题，诺伊斯对仙童心灰意冷。

诺伊斯便携同摩尔与当年仙童半导体的共同创始人阿瑟·洛克(Arthur Rock)一起创建了英特尔公司(Intel Inc)，生产半导体内存。而安迪格罗夫就是他们聘请的第一个员工。英特尔有名的三驾马车就这样形成了。

Intel的三驾马车，最左是安迪格罗夫

摩尔称格鲁夫为“世界上最有条理的人”，摩尔告诉他：“将来有一天会由你来经营英特尔”。

格鲁夫对摩尔很尊重，但格鲁夫对诺伊斯的随意的管理方式的看法就不一样了。

每当格鲁夫和诺伊斯之间发生冲突时，摩尔就在他们中间起润滑剂的作用。

洛克是这样评价英特尔的三驾马车的：

“没有诺伊斯，英特尔成不了大公司；没有摩尔，英特尔成不了技术领先的公司；没有格鲁夫英特尔成不了高效率的公司。英特尔的三驾马车每个人都很重要，但他们三人的合作更重要。”

初露锋芒

英特尔成立后的发展方向是以领先的技术发展全新产品，以新技术、新产品占领市场。加盟英特尔的格鲁夫，负责研发和生产。

此时的格鲁夫开始呈现出他的个性，那就是一旦认准了目标后的那种不屈不挠的进取精神，这种精神在格鲁夫的身上，已超出了界限，成了一种病态的偏执。但是，正是在这种偏执的引领下，格鲁夫成就了英特尔和它的微处理器在电子工业革命中的地位。不过，格鲁夫的这种偏执在英特尔遭到了很多员工的怨恨。

在办公室的安迪格罗夫

英特尔初期的重要产品是电脑中的半导体内存。英特尔同时开发了双极型(Bipolar)和场效应(Field Effect)两种半导体内存，两者都很成功。到了１９７０年，英特尔开发出了革命性的半导体内存ＤＲＡＭ(Dynamic Random Access Memory)——１１０３，１１０３的成功，预示了计算机产业革命。在１１０３之前，一般的计算机的内存是磁芯存储器。而１１０３是动态随机存取存储器，它的容量巨大。但使用起来并不方便，为了让用户们尽快上手使用１１０３，英特尔推出了样品设计模板供用户学习使用。很快用户就发现该模板就是他们要的东西，于是就１１０３和模板一起买了。没多久，英特尔的半导体内存就占领了半导体内存市场。

１９７０年代的半导体工业，是群雄争霸的时代。起初，英特尔占据了半导体内存的主要市场，但是很多公司后来居上，纷纷推出更好更快的产品。竞争渐趋严峻。至１９７０年代末，有十几家美国公司有能力生产同样的半导体内存。尽管，英特尔仍是佼佼者，但无法一劳永逸。由于材料的更新、工艺的改良、设计的优化半导体内存不断推陈出新。有半导体产业分析师这样报道它们的竞争结果：第一、第二回合，英特尔胜；第三回合，莫斯德科(MOSTECH)胜； 第四回合，德州仪器(Texas Instruments)获胜。在这一个又一个的竞争回合中，格鲁夫对英特尔的生存起到了决定性的作用。

风云突变

１９８０年代初，情况发生了变化。这次不是美国公司在挑战英特尔的半导体内存市场，这次是日本半导体公司在向整个美国的半导体工业发起进攻。日本公司以质量著称，因此英特尔和美国其他厂商都不敢等闲视之。格鲁夫说：“从日本参观回来的人把形势描绘的非常恐怖。”当时的一家日本公司把一整幢大楼全用于半导体内存的研发。各层员工各自研发不同容量的半导体内存。第一层人员研发１６ｋ，第二层人员研发６４ｋ，第三层人员研发２５６ｋ。对于硅谷的公司来说，这很可怕。

质量是另一个问题。格鲁夫说：“日本生产的半导体内存质量大大超出了我们的预计。”１９８０年代，美国半导体协会(Semiconductor Industry Association)对美国与日本生产的半导体内存进行了质量测试。他们发现美国最高质量的半导体内存和日本最差的相比还要差。

资金也成了问题。日本公司的资金来自基金、政府、母公司、和为出口型生产商提供低成本资金的日本资本市场。格鲁夫深知，以日本人咄咄逼人的进取心和８０年代起日本建起的一家家大型现代工厂，他们终究会形成超出美国的生产能力。

凭着日本工业组织的优势，日本公司很快就攻下了半导体内存市场。１９８０年，日本公司的半导体内存只占全球不到３０％的销售量，而美国公司占６０％以上的销售量。１９８５年，日本在半导体内存的制造和销售上超过了美国。美国不仅在半导体工业上开始落后于日本，其他方面也落在了日本的后面。１９８５年，日本钢铁业超过了美国，日本第一劝业银行成为世界第一。日本电视机将美国产品逐出了市场。美国与日本的贸易赤字达４０７亿美元，十年前的４０倍。１９８０年代，６８％的美国人认为日本是美国的最大威胁。

日本半导体业的崛起，使美国半导体业受到了巨大的打击，１９８２年，英特尔解雇了二千名员工，还让ＩＢＭ以２．５亿美元购买了英特尔１２％的债券。其他公司也在困境中挣扎。１９８１年，AMD(Advanced Micro Device)的净收益下降了２／３，国家半导体(National Semiconductor)从年赢利５．２千万美元到亏损１．１千万美元。美国半导体业处境越来越糟糕。尽管日本开始接受外商的销售：但销售到日本的外国芯片中，美国制造的不足１０％。在其他出口市场中，美国设备占１／３。日本的半导体设备在全球市场的份额在继续增加，１９８５年，人们认为不可能的事情终于发生了，日本在全球半导体市场的份额超过了美国。

1982年，美国经济形势恶化，公司发展趋缓，他推出了他的“125%的解决方案”。要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。这也是“迟到登记表”的由来。公司规定每天得工作10小时，所有在上午8：10以后上班的人都得签下大名。某一天，《纽约时报》的记者看到格罗夫也签了名。

转战CPU

在英特尔的半导体内存业绩不断滑坡的情况下，格鲁夫做了一个重要的决定。１９８５年的一天，格鲁夫来到摩尔的办公室。望着窗外，问摩尔：“如果我们被裁，董事会请来一位新老总，你觉得他要做的第一件事是什么呢？”摩尔回答：“他会放弃半导体内存。”格鲁夫想了一会说：“那就让我们自己来做这件事吧。”

洛克决定通过投票来放弃半导体内存业务，让英特尔将注意力集中在微处理器——CPU(Central Process Unit)上。

他回忆说：“这是我成为英特尔董事会成员以来，所做的最痛苦的决定。”诺伊斯毫不犹豫地同意了。到１９８０年代末，美国７／９半导体内存生产商放弃了该业务。

１９８６年，英特尔上市后，第一次出现亏损，英特尔损失了１．７３亿美元。AMD宣布这是公司有史以来最糟糕的一年，亏损了３．７千万美元，国家半导体损失了１．４３亿美元。削减了２８％——７２００个工作岗位，英特尔和美国半导体业困难重重。

1987年，他成为英特尔新一任CEO，成了英特尔名副其实的掌舵者。

英特尔从此不再研发新一代的半导体内存了。好在英特尔是以技术领先的公司，在半导体工艺日趋成熟的时候，英特尔在产品设计上也下了很大的功夫。其中最有名的就是微处理器——CPU。

安迪格鲁夫和他身后的CPU设计图

早在１９７１年１１月１５日，英特尔上市后一个月，就发布了CPU，广告宣传非常大胆，称“集成电子——芯片上的微型可编程计算机的新纪元”到来了。CPU发布后，有五千多人来信索取更多的CPU信息，这是英特尔产品发布经历过的最强烈的反响。

在CPU之前，英特尔客户的设计人员把单一功能的芯片组装成一个系统。更改系统时，需要改变硬件的安排。使用英特尔CPU后，则不需要更改硬件，只要更改存储在程序存储器中的指令来实现。CPU将软件带入了行业。使CPU的客户大增。早期的CPU大多用于控制设备，而不是计算机。英特尔寄出的CPU用户手册超过了CPU的实际销售量。英特尔还举办了一系列关于CPU的技术研讨会。很快工业界开始接受CPU了，甚至通用汽车公司，都用上了4004。

Intel 4004 CPU

英特尔推出4004时，摩尔用少有的夸张口气说：“这是人类史上最具革命性的产物，我们才是这个时代的革命者，而不是那些在伯克利和其他地方留着长发闹事的学生。”摩尔说的不错，正是这一款单一晶片上的计算机，改变了人们的生活方式，引领了第三次工业革命。而肖克利、诺伊斯、基尔比(Jack Kilby)、摩尔、格鲁夫才是真正意义上的革命者。

1972年，西雅图(Seattle) 的两个高中生，买下了4004的下一个版本8008，他们要用它来计算街道上的车辆流量。为此，他们成立了一家名为Traf－０ Data的公司，但没有成功。

几年后，还是这两个年轻人成立了第二家公司——微软(Microsoft )。他们就是比尔·盖茨(Bill Gates)和保罗·艾伦(Paul Allan)，后来他们与英特尔结下了不解之缘。今天，盖茨的办公室里，还挂着英特尔当初的芯片广告。１９７４年，英特尔又推出了一款完全成熟的CPU８０８０。它的速度是４００４的十倍，售价相同。８０８０很成功，一段时间里，英特尔用８０８０作为其电话的最后四位。

以生产CPU为主，对英特尔来说是一个意义极为重大的转变，在微处理器的需求市场不断扩大的情况下，英特尔和格鲁夫非常幸运。在生产CPU的初期，英特尔采取了第二供货源的政策，英特尔让AMD生产同样的CPU。该策略使英特尔在变幻莫测的CPU场中站稳了脚跟，还给了IBM等不愿依赖单一供应商的PC制造商一颗定心丸。

英特尔的第二供货源的策略，在PC市场初建时期，令CPU生产商英特尔、AMD与PC生产商IBM都很满意。但是，IBM－PC 有两个问题：

一是主板上的芯片只有一个是IBM自己设计的，

二是IBM成为PC技术标准后，它和它的操作系统制造商微软之间的合同是开放的，也就是说微软可以把它为IBM写的操作系统买给其他的PC厂商。

康柏破局

１９８６年，一个新人闯入了进来。位于德州（Texas）休斯敦（Houston）的康柏（Compaq）公司以英特尔最新的CPU80386 为基础推出了最新的与IBM－PC完全兼容的PC。康柏完全没有IBM那种东部公司的官僚，在英特尔和微软研发下一代产品定下规格之前，康柏就与之合作了。于是，康柏设计的主板在英特尔的硬件和微软的软件之间完美地架起了桥梁。很快，顾客们就开始购买康柏生产的PC了，没多久，康柏就成了世界上最大的PC生产商了。

Intel 80386

计算机产业从此发生根本的改变。其他产商纷纷模仿康柏，自己设计主板，推出自己的PC。而PC的主导从此不再是电脑制造商，而是零件、系统、和软件制造商的天下了。英特尔80386成为所有ＰＣ和组装品的通用硬件，而微软的操作系统则成为所有PC的操作系统。这时，格鲁夫和英特尔决定撤销了第二资源的策略。《纽约时报》（New York Times）说英特尔对80386的控制是“美国最有利润的垄断之一”。

AMD 对此非常气愤，它称它与英特尔的协议包括了386，英特尔则予以否认。AMD决定按协议的仲裁条款，起诉英特尔。曾经联盟的双方开始了长期的司法纠纷。英特尔被认为业内最为咄咄逼人的当事人之一。

格鲁夫说：“诉诸法庭，是为了保护我们的知识产权。否则竞争对手就会瓜分它。”他还说：“我知道这不是友好的解决方式。但我们的研发投入巨大，和公司在知识产权方面的占有份额不成比例。我们这是在表明我们的知识产权是宝贵的，不想被人瓜分。”

１９８９年，英特尔推出了从80486，它只是在80386上加一个浮点处理器80387以及缓存（Cache）。 靠80486的销售，英特尔超过了所有的日本半导体公司。80486的问世标志着英特尔结束了过渡期，成了微处理器制造商，也使英特尔雄居全球半导体产商之首。

“奔腾”面世

1993年，英特尔公司推出奔腾(Pentium) 处理器。从奔腾起，英特尔公司不再以数字命名它的产品了，但是在工业界和学术界，大家仍然习惯性地把英特尔的处理器称为ｘ８６系列。Pen就是５，tium是元素的结尾。从逻辑和传统角度而言，第五代应称为586。它的初期名称就是如此。但格鲁夫认为，公司应给这一新款CPU注册新商标，以保护公司对它的垄断。３８６与４８６被认定为换代商标，而奔腾则为全新的商标。

Pentium5

奔腾使英特尔进入了高性能CPU的市场。由于奔腾的速度已经达到工作站CPU的水平，高端微机从那时起，开始取代低性能的工作站。如今，即使是最早生产工作站的SUN(SUN Microsystem)和世界上最大的计算机公司IBM，及以前从不使用英特尔CPU的苹果公司，都开始在自己的计算机中使用英特尔的或者和英特尔兼容的CPU了。英特尔垄断了CPU市场。

同时，公司发起了为英特尔商标和产品打知名度的市场宣传。“Intel Inside”的广告对象是计算机的终端用户，不是PC厂商。因为PC厂商直接从英特尔购买CPU，它们很清楚它们买的是什么。但是，普通消费者则必须从PC外壳上确认个人购机者所购买的是计算机业的权威产品。

“Intel Inside”的广告产生了巨大的市场效应，也曾令格鲁夫和英特尔陷入泥潭。１９９４年，英特尔的奔腾CPU令人异常振奋。人们惊叹，英特尔在指甲盖大小的硅片上容纳了三百多万个晶体管。时钟频率为３３MHz。 同行们对奔腾的图像、声音和录像的处理能力，以及多媒体的兼容赞叹不已。华尔街对该芯片的一千美元售价也大为惊叹，预计英特尔的利润和股票市值将达到新高度。

格鲁夫的营销和宣传方式，就是以高科技行业的竞争标准来衡量都很过份。一位产业分析家说：“格鲁夫的营销策略是三光政策，他只有一个目标——消灭对手。格鲁夫是想以控制计算机硬件的方式来控制未来。”

格鲁夫的格言：“不是所有问题都能用技术来解决的，但是能用技术来解决时，它一定是最好的、最持久的解决方案。”

昂贵学费

在奔腾的辉煌时期，问题出现了。公司技术支持部门接到了弗吉尼亚（Virginia）的一所名不见经传的大学数学教授的电话。该教授通知英特尔，他的奔腾ＰＣ在处理一道复杂的除法时出了错。他肯定错误源于CPU而不是其它组件或软件，他在其它装有奔腾CPU的PC上也做了试验，结果一样。他说每个奔腾CPU都有问题，问题出自设计，不是工艺，也不是主板。这一缺陷从范围和危害程度上看，都不严重。但此时的英特尔还不是业内主导。英特尔用户怀疑公司以他们的利益为代价来缩短产品从设计到供货的时间，以获取巨额利润。

最初，格鲁夫并未认识到面向顾客的销售与面向厂商销售的区别。因为购买CPU用于计算机生产的工程师和专家能理解奔腾的缺陷是无关紧要。但专家们的理解，无法改变一般顾客的看法。

弗吉尼亚的教授没有将所有问题告诉英特尔。如果英特尔以顾客为最终用户而不是以电脑制造商为对象的话，它应该很欣赏该教授发现的问题，而且感谢他对公司的支持，并给予奖励。但英特尔的做法一点也没有大公司的气概，他们将他随意地打发了。于是，该教授上网抱怨英特尔的做法，结果奔腾的问题尽人皆知。面对顾客的质问，英特尔为了平息顾客的民愤，宣布他们已经知道了这个问题。但英特尔仍然买出同样的产品，这是欺骗顾客的行为。英特尔的工程师说，终端用户遇到该问题的几率是２７万年一次（远长于奔腾的设计寿命）。但顾客们则用他们的运算结果，说明情况的严重性。

很快，电脑制造商那里也传来了坏消息。IBM宣布停购奔腾处理器。此时是格鲁夫职业生涯最艰难的时刻。他说，“我曾经历过一些极为艰难的危机，但和这次相比，都不算什么。这次危机是我从未遇到过的，我白天努力工作，晚上回家后，我变得很抑郁。我觉得我们陷入了没有出路的包围圈。”

顾客们的攻击一直持续到格鲁夫妥协。他为所有希望调换处理器的顾客们重装了处理器。这是一场恶梦，格鲁夫后来说：“我们已经给几百万个电脑主板发了货。我们无法估计损失有多大。”格鲁夫下令设立消费者意见部门，听取顾客意见“过去我们从未强调与顾客的交往。我们没有解决顾客问题的经验。如今，我们突然要大规模地解决顾客的问题了。”英特尔为此付出了４．７５亿美元的代价和半年的研发时间。

这是一笔昂贵的学费，但不妨碍英特尔处理器的成功。有人说“只要名字取对了，再糟的广告也是好宣传。”在英特尔和奔腾以前所未有的高速度领先业界后，英特尔和奔腾再次成为微处理器的明星产品。幸运的是英特尔的竞争对手们对它并没有落井下石，公司损失的只是时间，不是市场。

罹患癌症

１９９４年秋，格鲁夫的体检结果显示出他的PSA（Psoriatic Arthritis） 值超出了正常范围。这是一项前列腺癌的指标。和一般患者一样，格鲁夫对此毫无准备。１９９５年初，格鲁夫来到一个山区度假，同时，开始研究PSA的事情。这个把英特尔打造为业界领袖的人和常人一样，无法接受这一事实。但是，格鲁夫不愿意在治疗过程中成为一个被动的患者角色。在患癌症这件事上，他从一开始就决意成为一个以科学态度对待病症，并且在治疗上具有主动权的主导者。格鲁夫研读了大量有关前列腺癌的资料，一篇斯坦福大学泌尿科系主任撰写的回顾文章，给了他大量有关前列腺癌的知识。

除了了解病理和诊断外，他还和擅长不同疗法的名医们商讨、比较各种不同的治疗方案，同时让妻子从斯坦福大学（Stanford University） 借来有关医学书籍，格鲁夫要充分了解前列腺癌。格鲁夫很快就发现了一些基本事实：１９９４年诊断出患有前列腺癌的男性有２０万人，其中３万８千人可能会死于该疾病。最坏的消息是，大多数流行的治疗方案都收效甚微。按照当时的医疗技术，最流行的治疗方案是切除整个前列腺，但术后恢复时间很长，副作用大。

白天，格鲁夫打电话和这些医生商讨各种治疗方案。晚上，格鲁夫阅读医学论文，比较治疗方案、数据和结果。在阅读过程中，格鲁夫感觉到了研究者们在文字背后的分歧。这让他下定决心自己做研究。为了确定肿瘤的形状和程度，格鲁夫做了Ｂ超。发现肿瘤已扩散到前列腺之外。格鲁夫还发现，出现囊外扩散的肿瘤术后１０年内复发可能性为１５％。如果已经扩散，则１０年内的复发可能性为６０％。这些冷酷无情的数据让格鲁夫恢复了镇定，他开始慎重考量各种治疗方法。

格鲁夫首先排除了副作用较大的切除手术。很快又排除了冷冻手术——用液态氮对前列腺肿瘤进行冷冻摘除。最后，放射性治疗成为了格鲁夫关注的重点。医生称高剂量放疗为“轰炸疗法”。该技术能最大限度减少对其他器官的伤害。格鲁夫和经历过各种治疗的人进行了交流，其中有两位接受过“轰炸疗法”的患者。最后，格鲁夫决定后接受“轰炸疗法”。为此，格鲁夫进行了一次核磁共振检查，图像显示肿瘤在囊外，和方糖一样大。

治疗那天早上，局部麻醉后，１６根空心针从格鲁夫的胯部扎进了他的前列腺。清醒后的格鲁夫有一个可怕的幻觉：自己像一只豪猪，任凭冰冷的医疗仪器插入到皮下和细胞深处。接下来的４０多个小时中，格鲁夫四次进出放疗室。一切结束后，空心针被取出。第二天格鲁夫就飞回家中，第三天便开始工作了。

为了这个手术，格鲁夫只给自己放了三天假.术后，还要进行外部放射治疗。２８天里，每天要进行放射治疗，每次历时几分钟。２８天后，格鲁夫经过一段时间调养，恢复了原有体能。几周后，格鲁夫便出现在瑞士日内瓦的“电信９５”的大会上，对与会者发言。会后，格鲁夫游历了欧洲，一切都回到了从前。经历过这次癌症，格鲁夫给癌症患者留下的忠告是：“自己研究、自己决策、速战速决，在癌症面前要好斗一点。”这简直和他的经营理念如出一辙。

战绩彪炳

英特尔在格鲁夫的领导下，不断改进它的芯片设计和制造工艺。１９９６年，英特尔在研发中投入了５０亿美元。每９个月就有一座英特尔的芯片厂拔地而起，每座工厂的造价为２０亿美元。格鲁夫这样做是因为对技术至上的未来异常执着。

格鲁夫的英特尔和比尔·盖茨的微软联手占领了CPU市场。接下来，英特尔又在格鲁夫的领导下在技术上和全世界所有的CPU生产厂家进行了一场竞争。

１９８０年代末，英特尔面临一个选择，是设计和x86兼容的芯片还是转到RISC－CPU 上去。如果转到RISC－CPU上，英特尔的市场优势就会荡然无存；如果坚持CISC－CPU， 它就会和全世界CPU的发展潮流相悖。在这个问题上，格鲁夫和英特尔很理智。首先，英特尔在维护它的x86系列芯片市场优势的同时，推出了基于RISC指令集的80860。这个产品并不成功，市场的倾向说明用户对兼容性的要求比性能看得更重。因此，英特尔在RISC 指令集上推出80960 后，就停止了这方面的工作，而专心做CISC 指令集系列。1９９０年代，业界只有英特尔一家坚持开发CISC-CPU ，对抗着整个CPU产业。

格鲁夫领导下的英特尔在奔腾及以后的处理器设计上吸取了 RISC的长处，使CPU内部流水线的效率提高了很多。英特尔每一款CPU的销量都超过了当时所有的工作站CPU销量的总和，格鲁夫在CPU的开发上的投入比任何一种RISC－CPU多的多的经费和人力。高强度的投入，保证了它的CPU性能提高得比RISC－CPU更快。RISC－CPU 阵营里，１９９０年代的五家大工作站厂家SUN、SGI、IBM、DEC和HP各自为战，生产自己的 RISC－CPU，加上摩托罗拉为苹果生产的PowerPC，六家瓜分一个市场，最后谁都没做大。到了２０００年，大家都做不下去了，它们全部或部分地采用英特尔的CPU。最早的精简指令MIPS-CPU现在没人用了。翰尼斯和彼特森也将英特尔CPU加入到自己编的教科书中。

经过十年努力，英特尔赢得了CISC－CPU市场。英特尔靠的不是技术，是市场。

首先，英特尔坚持自己系列产品的兼容性，即保证以往的软件能在新的CPU上运行。时间一长，用户就积累了很多在英特尔CPU上运行的软件。每次CPU升级，用户原来的软件都能使用，很方便。用户就不愿意更换其它厂家的CPU了，即使那些CPU更快。其它CPU厂家常常每过几年就另起炉灶，用户要重写以前的软件。

第二，英特尔利用量产优势，高强度投入研发，使CISC－CPU代代更新。到了１９９０年代初，英特尔的 x86 系列和RISC-CPU相比在实数运算上要略逊一筹。但经过英特尔的不懈地努力，后来居上，而其它厂商落在了后面。

第三，格鲁夫和英特尔并未拒绝新技术，它研制出两个不错的RISC-CPU，只是因为它们前途不好，才停产。

第四，在RISC－CPU阵营中，群龙无首，几家做RISC－CPU的公司因为彼此在工作站方面是竞争对手，自各自为战，互相拆台打价格战，最后SUN和IBM把其他几家工作站公司全收拾了，但它们也无力和英特尔竞争了，现在它们都用上了英特尔的CISC-CPU。只有摩托罗拉才是最有可能成为RISC-CPU的老大，并和英特尔分庭抗礼的公司，但是摩托罗拉因为种种原因，迟迟未能进入RISC－CPU的市场，最后成全了英特尔在CPU市场上的地位。

在这场英特尔在技术上和全世界所有的CPU生产厂家进行的竞争中，格鲁夫起到了关键作用。他不但为英特尔把住了方向，还以他的偏执狂的执着使英特尔在竞争中完胜对手。

１９８７年－１９９７年，格鲁夫的英特尔每年给投资者的回报率高于４４％。从１９６８年加入英特尔，１９７６年成为首席运营官(COO)，１９８７年任CEO，１９９７年成为英特尔董事长。格鲁夫终于从第一线退了下来，在他任CEO的最后一年１９９６年，英特尔实现销售售额２０８亿美元，纯润利达到５２亿美元。２００４年，格鲁夫从英特尔董事长的职位上退了下来，成为英特尔公司的顾问。格鲁夫的职业生涯就此结束。

可以说，没有安迪格罗夫，就没有今天英特尔领先全球的地位，他就像IBM的郭士纳一样，在Intel面临危难和选择的时候，带领Intel做了对的选择。我们也应该感谢有这么一个人，带领我们科技走到了今天这个局面。