✎文｜温晓凤；图｜杨清悦

历时5个月，足迹遍及全国24个省管理中心；与近700个一线网点面对面，将问题整合汇总、因地制宜；对比数据、制定方案，帮助网点明确、梳理整改方向……他们说,行业发展的机遇和挑战越来越多，运用新的知识和工具，为网点赋能，不仅是自身团队转型升级的必修课，更是提升全链路服务价值输出命题中的应有之意。2018年“双11”，对他们而言同样是一场盛大的检验。

服务质量的升级再造，从来都不是一蹴而就。2014年，根据总部业务发展规划，中通快递集团服务质量中心在“双11 ”前夕受命迁移至杭州。“很多员工都已经在上海安家，当时迁移的决定一出，人员流失率呈‘井喷式’上升，面对即将到来的业务高峰期，大有难以招架之势。”服务质量中心总监王芳至今依然对此感叹良多。

王芳说，当时自己心里还是有个底，来自于对中心核心管理团队的信任，那是一份陪伴多年的默契。“核心团队无一人流失，大家抛家舍业，把电话铃声此起彼伏的办公室当成了家，不眠不休，最终圆满完成了当年的高峰考验。”事实也没有让所有人失望。

然而，团队面临的困难其实才刚刚开始。“当时，我们原计划要对整套服务体系做转型升级，但严重受限于人力、业务、技术方面的问题。”王芳回忆道。很多的业务进程、业务部门需求无法及时满足，提出的一些建议也没办法很好的实现，更重要的是整个服务系统的升级、结构的优化、流程的改良都受到很大影响。虽然条件不成熟，但是整个团队依然铆足劲儿的向下扎根，准备、准备、再准备。

时隔三年，2017年“双11”前夕，服务质量中心迁回上海，而中通整体服务保障系统发生了质的飞跃。“我们希望依靠智能服务产品赋能网点，助推网点提升自身服务能力和整体组织效率。”中心客户联络部经理苏峰如是说，“以前很多时候，网点对自身情况都不太清楚，通过对智能服务产品的运用，网点、省中心和总部协同组织起来更加便捷。此外，我们在助推网点发展的同时，也会联动30多个省级管理中心，针对数据反映出来的问题类型精准定位，进而提出解决方案，推动符合地方特色的中心性管理。”

毋庸置疑，整个团队对服务质量体系的转型升级是必要且成功的。“我们的团队不仅实现了体量发展壮大、战斗力提升的转变，更形成了从被动服务转变为主动服务的自觉。”中心副总监管成平认为所有成员的付出都得到了印证。同样，客服中心经理程宗玲也指出，“在现有服务体系中，从事件处理到赋能提升、从产品同质化到服务系统化、从参与式处理到教练式帮扶，这三个方面的服务价值输出与转型至关重要。我们在全网的客服团队有2万多人，我们希望通过对他们能力、资源、政策和意识等方面的赋能再造，全方位升级客户体验、促进服务创新。”

“要将这些有价值的、具有‘内参性’的数据分析输出到收转运派签各个环节，为一对一的解决和调整各个环节所产生的客户体验问题，提供决策和支撑，把所有业务数据化，所有数据价值化。”这已经成为团队中每位成员一切工作的出发点和落脚点。

正如王芳所说，“我们不仅仅是一个服务监管部门，还是一个从资源整合、平台搭建、智能运用再到赋能改善的全链路服务提升价值输出部门。”想必，这就是她和整个核心管理团队多年探索和努力一个方向。

（来源：2018年第11期《快递》杂志《很赞的网点，离不开这支“赋能团”》）

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