内容来源：2018年1２月1日，在Hello再会上，艾视科技COO、前阿里西南运营总监王静秋以“初创公司的运营体系搭建BAT未必适合你”为主题进行了精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

笔记君邀您，阅读前先思考：

初创公司如何搭建运营体系？

运营的几大误区是什么？

如果我们关注现在市场上在招聘的一些岗位，你会发现，营销的岗位好像越来越少，但是运营的岗位越来越多。

比如说，传统营销里要做的事，好像变成了现在的市场运营、品牌运营岗位要做的事，市场和营销的边界越来越模糊。

就像销售的4R模型和运营圈子里流行的增长黑客模型，本质上没有任何差别。

4R模型是讲，我们要用数据驱动的方式更精准地获取用户。

在获取用户以后，想办法对这个用户展开一系列的活跃留存的动作，让他继续在平台留存，最好是能自行传播。

我需要用户和我建立更长期的关系，从他身上获取收入。

在我看来，就像营销模型和运营模型本质上是一回事一样，BAT在做这件事的时候，也是很相似的。

即便是初创公司，我们在获取用户，希望用户贡献收入时，我们都是这样的思维方式。

要用更精准的方式获取用户，要想办法维护住他，让他跟我们建立更长期的关系。

当大家看到大公司的打法的时候，我建议大家思考这件事情背后的思维方式是什么，而不是单纯看表面的几个点。

一、三大运营误区

第一个误区，AARRR模型已经落后了。

备注：第一个A是获取客户的意思；第二个A是激活客户；第一个R是提高客户留存；第二个R是增加客户销售转化；第三个R是客户口碑传播

我之前接触过的一家创业公司，发现他竟然没有任何收入。同时，每个月支出10万块钱的费用。

我说，为什么这样呢？

他说，现在不是做收入的时候，我要先获取用户，之后再想办法转化他，然后就有收入了。

大家可能也会有这样的感受，到我们门店的第一瞬间你不能留住用户的话，以后你也别想留住他了。

对于线上而言同样如此，所以AARRR模型对我来说已经有点落后了。

现在是3R模型，我们最重要的一个环节是留存，你的产品价值到底能不能被这个用户认可。

我们脑海中第一瞬间想的是，我们用什么留存用户，以什么样的方式和用户完成第一次接触。

让他活跃，帮我们传播，帮我们获取收入，因为用户帮我们传播，我们获取了更多的用户。

第二个误区，数据的重要性。

很多时候，我们很难只通过数据得到我们对产品反馈的结论。

之前我在服务于一家创业公司蜂蜜品牌——“她是蜜”的时候，有类似的经历。

她是蜜的蜂蜜非常优质，来自于无污染的平武生态保护区，因此价格是常规食品的三倍。

当时我找了一个KOL（KeyOpinionLeader，关键意见领袖）希望能够替我们带带货，这个KOL是一个美食圈的KOL。豆腐干都能够卖50块钱一袋。

我想，卖一个200多块钱的蜂蜜，应该不是什么难的事情吧。

但是，KOL在和我沟通第一次，就拒绝了，因为，调性不符。

调性不符，怎么用数据来区隔，来识别？

我表示我不服，你的用户明显很精准，对高单价的普通食品很热爱，有付费能力，也喜欢吃，而且吃的也不是什么特别稀奇古怪的东西。

KOL说，你实在想做，就做一下吧，于是，果然一件都没有卖出去。

是的，的确用户很精准，也许这些用户，就是最精准的“她是蜜”的用户。

但是，这些用户可能会在很多地方买“她是蜜”，会在精品超市买，会在京东买。

但是，不会在这位KOL那里买，因为调性不符，在你这里买这样的蜂蜜，总觉得哪里怪怪的。

很多时候我们以为数据可以解决一切问题，不是的。

我们做的增长黑客模型里，很多时候，我们公司会有一个一定拿到的指标，但这个业务指标做得好就代表你的业务一定做得好吗？

我们即便要充分使用到数据，但他也是数据，没有办法真正替代我们的业务。

第三个误区，创业公司眼中的运营体系是什么？

我接触了很多创业公司，也接了很多创业公司的咨询，我发现，创业公司很多老板眼中的运营体系是什么呢？

可能是找爆点，给我找一个爆点出来，最好天天都是10万+。

另外一拨创业公司的老板心中的运营体系是什么呢？他们觉得，运营就干四两拨千斤的事情，给我一个支点，我就能撬动整个地球。

这个运营不是比老板你还牛逼了吗？怎么可能有这么美的事情。

营销人眼中的运营架构是什么样子呢？

可能就是配置、线上活动、搜集数据，社区里面做做客户，然后微信里面写一些问题，做一些营销支持工作。

在我心中，好的运营、好的产品和好的营销人，都应该具备更复合的能力。

要有产品思维、有营销思维，能把这两种思维串联在一起，为业务的增长负责。

如果要做到更及时的，基于数据反馈，做更精准的推荐的话，它一定是产品驱动的。

二、创业公司适合的运营体系

一个好的运营系统有什么特点呢？

讲B公司的问题。

B公司的运营体系是什么样的？

我要想清楚我的商品怎么摆，哪些产品摆在我的货架上。

但这件事情本身的反馈机制是很慢的，我有一个判断，我应该在这个货价上摆这个产品。

但是，要在采购层面就知道要采购这样的产品，在配送层面就能够及时把这个产品配送过去。

在数据统计层面，我一开始就可以有个预判，一个男生多的公司和一个女生多的公司，货架上该摆的产品一定是不一样的。

一个商务型公司和一个互联网技术型的公司，货架上应该摆的产品一定也是不一样的。

所以，假设能重新搭建运营体系，一个更合理的方式是：

货架层、运营团队一开始就前置到商务团队里去，当签下这个公司的时候，就应该和这个公司有沟通和预判。

甚至我提前有一个数据采集搜集，你们选你们想要的产品，只要你选了，这个产品的第一单就给你特价。

同时，我还要后置到供应链体系上。

基于货架的动态数据，后置到我在供应链采购的溢价权上去，包括我的配送体系，有的公司零食消耗得特别快，有的公司消耗得特别慢。

我怎么去规划我的配送路径，让我的效率最高。这是公司B在运营层面上出现的问题。

还有一个是公司C，公司C出现的运营体系问题在很多公司是比较常见的。

当时发现的问题是KPI对不上，背后对应的是大家的目标不一样。

你干你的，我干我的，各有各的KPI，连在一起不是一个公司整体的KPI，这个问题我一会儿分享怎么来优化。

我发现，很多创业公司有很多创意很好的人，大家都特别擅长用运营动作去做一个又一个小的增长活动。

但却很容易忽略掉用一整套运营体系、运营方法、运营规则，去复制、去规模化、去协同，去把真正的业务做大、做扎实。

善弈者通盘无妙手。

我相信，一个好的运营体系是结硬寨打呆帐，把整件事情完成的。

真正能够被管理的都能够被量化。一个好的运营体系首先要有一个好的基础，然后在上面搭一个运营体系。

三、好的运营体系长什么样？

一个好的运营体系要有一个好的大局意识，那一个好的运营体系长什么样呢？

我认为，一个好的营运体系就是一个完整的业务体系，通常业务就是由这三个板块构成的，供应端、产品服务端和用户端。

用户端的数据类似于基于用户画像的数据，以及用户来源渠道的关键指标。

例如渠道的流量、转化率等等，基于用户画像的用户消费敏感度、服务敏感度等相关一系列指标。

以小米为例。

在供应端背后对应的可能要对小米供应商有一系列分级管理的逻辑。

在这个逻辑之下，我要搜集统计一些关键指标，比如供应商的库存、供货周期、质量、价格、售后服务等。

包括硬件的适配程度，芯片是不是只能跟这个主板来相配。

供应商数据这一端还会迎来产品服务相关的数据，背后的逻辑也是，我要管理的是一个产品服务的分级体系。

在这个分级管理的逻辑之下，也会有一些关键指标，例如库存、价格，包括这个产品是不是孤品，后面会不会再生产，它属于哪个品类。

它和竞争对手相比是什么样的状况，它的累计销售，近期销售、转化率、话题度，都是在产品服务层面需要去搜集的数据。

当我们把整个体系的数据串在一起看那就比较有意思了。

我们可能会发现，有的用户在买小米充电宝的时候对价格的敏感度很高，但买别的产品时敏感度就不高了。他可能对某一个品类的价格或者服务更敏感。

一个领域的数据能得到的信息量太少了，可能是一个结果指标，但是把数据串在一起看，看一个更长时间的情况，可能就会带给我们更多启发了。

我们如果做一个具体的活动也需要有这样的全局意识，要放哪些产品上去，这些产品应该怎样定价。

这时，活动本身就是我提供给用户的产品和服务。我这个活动应该怎么设计呢？怎样去关注里面的浏览定点击率、参与率、转发率等等呢？

活动和产品在用户数据层面就比较相似了，串在一起看也很有意思。

最近喜马拉雅里有一个知识节的活动，小马鱼老师和范冰老师就是里面的供应商端，他们供应了他们的课程。

如果喜马拉雅把这个数据串在一起看的话，可能也会发现一个有意思的现象：

小马鱼老师带货能力特别强，可能小马鱼老师的课程价格是一个平均水平，但她能带来的用户特别多。

可能范冰老师的课程有很高的单价，但大家的转化率特别高。

如果供应商端呈现的数据是这样的话，那我作为一个活动的设计者，我要平衡好。

我怎样来推荐小马鱼老师，怎样来推荐范冰老师，让他们可以帮助我这个活动，既有足够的用户参与，也能拿到很好的销售量。

四、如何搭建运营体系

1．加强过程管理

第一，我们要有很强的过程管理，来确保我们能够拿到业务结果，达成目标。

大部分情况下，流量×转化率×客单价=销售额，客单价也许相对比较固定。

在我的产品相对稳定的情况下，流动和转化率能做到多少，才是我能拿到的业务结果的关键指标。

如果我要拆过程指标，我就应该去跟踪我的流量到底做了多少，我的转化率做了多少，我到底今年可不可以通过这样的流量和转化率做到我要的业务结果。

当然，我把过程指标拆得足够细就足够了吗？不够。

在每个子业务板块里，我可以把要完成的目标拆到一个过程的动作里，去跟进这个动作，确保它能够达成目标。

但是协作怎么办呢？

刚刚提到，很多公司都会有协作的问题，举一个线上产品供应商端的例子。

我身为一个运营，我要做一个活动，我要在APP上有一个首页、有一个弹屏，给我的活动做一些销量，我的KPI指标是今年我的活动销售。

这时候研发不干了，研发说，我的KPI是要在开机时间里控制在0.01秒，你加一弹屏我做不到我的KPI了。

研发在很多线上业务上就等于是我们的供应商端，它供应着我们产品的功能。

所以，当我们的过程管理指标拆解得足够细了之后，我们要开始专注BC端，怎样平衡他们的供需关系，一起拿到这个指标。

当我能平衡好BC端，也能够有很清楚的过程管理的思路的时候，我就要用指标来统一业务目标了。

2．平衡B和C端的增长

在整个运营体系里，我们怎么样更好地平衡B和C端的增长，背后更重要的是在B和C端的运营。

一个就是我们要平衡供需端，一个就是我们要以业务价值的判断。

在组织层面，我也建议把B和C端的运营放在一个运营体系下。

C端运营的核心也有点类似传统营销学里，先做价值塑造，然后做价值传递，再做用户增长。

B端运营和C端运营是相辅相成的，因为C端运营要基于我们的产品和服务去做价值的塑造。

那B端运营要确保我们要的这个价值是B端的交付标准。

当我们理解清楚过程管理是我们的指标，以及B、C端要有一个平衡。我们用指标来统一业务目标就相对比较容易了。

我们再以小米为例。

我现在身为小米的运营，我要做好收入这件事情，我要拆解好我们整个指标的分配。

流量主要该谁背，转化主要该谁背，流量和转化率的背后都受哪些人的影响，我的流水、用户的客单价都受什么因素影响。

转化率肯定受供应商影响，因为他决定了品质，我的客单价也受供应的影响，他可能决定了他提供给我的基础产品的品质能不能卖到这么多的价钱。

流量受谁影响？

它可能受给我拉流量的这个角色的影响，像刚才那张图，是有运营专门来负责用户增长的，会受他的影响。

转化受谁的影响呢？

有的运营会做好转化，会传递好产品的价值，这样的运营也在背转化率，我来做这个产品，来提供基础工具的平台,也应该承担这样的转化率。

我考虑清楚我要做好收入这件事情之后，每一个人与此的相关性之后，我就很容易把这个指标设计出来了。

比如说,C端运营主要背转化率、分享率、留存率这样的指标，负责用户增长的角色要背流量的指标。

流量我还可以拆解到老用户的流量、用户传播的流量，类似这样的指标。当然他也需要背产品流水的指标。

对应到B端运营的话，他和C端运营有很多重叠的指标，大家共同来完成。

比如,他要去做供应商结算的流水指标，以及产品和服务转化率这样的指标。

当然,产品的技术团队也要背转化率、分享率、留存率，这些和体验相关的技术指标。

与此同时，在具体对接供应商的环节，他需要具备供应商的数量、质量和供货周期这样指标，以其达到更好的产品品质，更好的留存率。

总结一下：

第一，AARRR并不是要先做拉新，再做转化，而是要在遇见用户的第一个瞬间转化他。

现在的用户增长模型已经从AARRR变为了RARRA。

第二，数据要做通盘的考虑，数据只看一个时间切片是毫无意义的，要把数据深入到进程里和结果里才有意义。

数据并不能够指导我们下一步的方向，数据也不能够代替我们做决策。

一个大的运营体系就是这样一个整体的业务体系。我们的B、C端是一个动态平衡、共同增长的过程。

现在的整个增长可能是先用产品驱动，再用数字营销驱动，最后用品牌驱动，这样一个过程。

*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。