2019年盒马的节奏要缓一缓,但是供应链创新却更大胆。
文 | 万德乾
盒马开出100家店的时候,侯毅作为CEO再次喊出“坚守零售本质”。
这是今天(12月12日)上午,侯毅趁着盒马双12“盒区生活节”,选择在武汉经济开发区(以下简称经开区),宣布成立武汉(华中)供应中心之余,对外重点阐述了盒马在践行的零售本质。
这天也是盒马100家门店的重要节点时间,经过近3年(35个月)的积淀,进驻了16个城市。这个门店覆盖率,侯毅定义为“盒马从一个创业型公司,真正成为一家全国性的连锁零售企业。”
2017年11月,现湖北省副省长,时任武汉市市长万勇,邀请盒马前去武汉开店。今年4月,盒马武汉第一家店在武昌首义广场内开出。截止今天,盒马在武汉已经9家门店。与成都并列一起,成为盒马在上海、北京之外的第三大区域市场。
但从开店速度去看,盒马在武汉8个月时间开出9家店,速度又仅次于北京市场。武汉在盒马新零售之城的布局中,或者说从传统商业评估零售消费市场容量角度去看,武汉拥有着超出其区域龙头城市地位的市场价值。
不止于此。武汉得天独厚的地理位置,以及湖北省在农产品方面的几个独家网红特产(藕带、九孔粉藕、小龙虾等),让武汉又具备特色商品输出、辐射全国的供应链中心优势。
武汉集合着生产、流通和消费“三位一体”优势的城市商业价值,包含在盒马正在践行的零售本质当中。也让侯毅也忍不住要说:“借着武汉这方宝地”,谈谈他心目中的零售本质。
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盒马坚守零售本质
落户武汉经开区的盒马供应链中心,是盒马第一家基于新零售打造的现在一体化的物流中心,加工中心(包含海鲜暂养),中央厨房。这个中心,不仅能快速集纳盒马在全球采购的供应链商品,也能集纳湖北省内优质特色农产品,通过盒马武汉供应链中心向全国流通输出。彻底改变武汉原来只能借用地理优势,做一个简单物流分拨中心的次要地位。
武汉供应链中心的成立,标志着盒马近期多次对外强调的“坚守零售本质”,有了更新换代式的资源升级。作为阿里新零售的探索者,盒马同样在业务架构和组织体系上,践行者阿里“大中台、小前台”的模式。盒马鲜生门店是小前台,武汉供应链中心,就是盒马的大中台。
武汉供应链中心的成立,标志盒马供应链体系的升级,也标志着盒马的中台,从此有了“大”的实实在在能力。也因为这样,侯毅今天谈论盒马回归零售本质的着重点,在大中台(供应链)和小前台(门店)上,都有程度不小的进化改变。
上海、海口、西安、北京,是目前盒马100家门店进驻16个城市,构成东南西北边界线的各自所极,武汉居中。
各地差异过大的消费习惯,以及不同城市天然存在的消费分层,导致盒马依照统一模式拓展的门店体系,不能再走统一复制的路径。
这是零售业在实体层面的天然属性。纵然是业态规模最大的大卖场模式,比如盒马的兄弟单位大润发,也要以全国五大区的分区制采购,贴近当地消费者属性。
其实细致区分开来,中国自元朝形成的犬牙交错省级地理分布现状,即便排除新疆、西藏这两个较远地区,至少能划分出10个有着大致文化习俗的片区。
这就导致零售业的全国连锁企业,必须对应当地属性,制定出鲜明针对性的属地化管理。而且门店规格越小,小到类似便利店的规模,属地化管理还要细致到以城市为单位。
盒马的门店大多在4000-6000平米之间,不过盒马的门店体系,也是以城市为单位。北上广作为一线城市,和江苏昆山这类现代化程度很高的三线城市,差别还有上述地域习惯的不同。
因此,对应不同城市的客群,开店时间不同阶段的门店,门店所属商圈的差异,侯毅在武汉明确表示,盒马要制定不同策略,不同管理方式的分层经营和分类经营,实现对消费者更为精准的销售服务效果。
侯毅以盒马杭州西湖边的解百店为例,论证这个主要是旅游场景的门店,会更加强调餐饮,弱化民生品方面的侧重性;与此相反,落地三线城市的盒马门店,整个商品组合要稍许降级一些,生活类标品的比重就会加强。侯毅甚至开玩笑的说:“盒马和大润发之间,正好打了一个不同客群的互补差”。
这应该是新零售终极模式之一的“千人千面”概念,在实体门店层面迄今为止呈现的最接近版本。它的实践基础,自然来自阿里基于大数据驱动零售变革的“大中台”优势。但是根据不同市场做不同门店的定位,会在门店考核、供应链、营销方式和成本管理上,都要较大程度的调整变更。
大公司待过的人,都会深刻感触阿里节奏频繁的组织架构调整。多年来跟阿里不怎么对付的美团,在它的联合创始人王慧文那里,也不吝用“一个公司的创新能力,是其组织能力的溢出”这话,赞美阿里的组织力的进化更新。
侯毅用“人效、时效、坪效、流效”四个效率概念,融会贯通了盒马的“大中台、小前台”内涵。成本和效率,零售业的经营本质。效率在盒马那里划分为四大概念,也等同解释了成本管理和优化的升级内涵。
这四大效率概念,本质其实都是基于大数据、人工智能、数字化系统工具来完善解决。让人的单位时间产出效率、从运营管理到商品加工流程推进的时间效率,以及商品基于保险周期优化的流转和流动效率。
盒马的四大效率创新,有很多还是颇有“数字为王”的创新力。以人效举例,侯毅介绍道:“我们开发了一款带多功能的手持终端,可以联合门店的员工管理系统,钉钉系统。可以去开会、考勤、调度、联系。甚至还集成了对讲机功能,可以随时对讲,随时实现呼叫,还可以开小会议。这个手持终端,还接入了我们的指令通话系统,能给任何一个盒马人发出指令。”
盒马还在开发一个完整的新零售门店调度系统,可以把大部分能够预判的事情和指挥的事情,全部覆盖掉。
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盒马看到的中国零售红利
四大效率在侯毅那里,时间效率放在了优先级位置:“我们所有的部署推进是以时间为第一效应”。
如果你觉得侯毅介绍的回归零售本质很复杂,“大中台、小前台”概念太高端。那我们就记住盒马“以时间为第一效应”,就够了。
为什么?我们不废话,还是借用侯毅举出的具体案例来说明,一个关于小龙虾的案例。
小龙虾已经是全国第一网红级水产品,湖北又是中国小龙虾第一生产基地,盒马将湖北的小龙虾做到全国,在成本和效率上,或者说在时间这个第一效应上,盒马的创新策略如下:
原来的小龙虾运营链路,是将活虾运到门店,再经过清洗、烹制、售卖。这条链路不仅成本很高,而且损耗率很高。小龙虾本身复杂耗时的清洗过程,又浪费了时效。
盒马在湖北洪湖战略合作的加工工厂,直接将当地收购的活虾,就地进行拉丝(虾尾部分)和超声波清洗,再进行工业化半熟烹制,然后再超低温快速冷冻。
将冷冻半熟小龙虾配送到门店后,门店做解冻和二次烹制,基本上能还原现做活虾90%以上的口味。一举将损耗、运输成本、时效、作业标准化一次性解决了。
这样到门店的熟制小龙虾,盒马在武汉能卖到100元3斤的零售价。不仅是武汉餐饮界能遇到的最低价(以同等个头的虾计算),消费者得利,盒马依然有盈利。
从流程管理来看,这是基于时间为第一效应的典型案例。从模式创新来看,这是农业和零售在数字化驱动下,取得的一次典型性胜利。
而且,盒马还打算在武汉的供应链基地,一年四季养殖小龙虾、三文鱼。没错,盒马这个以吃为主要经营内容的零售企业,要让全国人民冬天吃上小龙虾,天天吃到便宜的正宗国产三文鱼(挪威进口品种,并非虹鳟鱼)。
盒马要在国内引入全球领先的三文鱼养殖技术,以及活虾养殖技术。盒马在武汉经开区的供应链基地,是盒马首先考虑落地的试点基地。
而类似武汉这样的基于新零售模式全新打造的全国级供应链基地,盒马已经在北、上、广一线大城市选址拿地,开建具备冷链物流、常温物流、加工、中央厨房和活海鲜暂养功能的供应链基地。
侯毅提到:“我们把活海鲜作为是盒马核心品类,我们在研究螃蟹、帝王、波龙怎么可以暂养。这是现代科技在农业上的必然应用,也是盒马在全世界的首创。”
自然,目前已经在全世界可以规范养殖的三文鱼,这个技术盒马也正式立项,首先要引入到武汉供应链基地。
而且有了这个基地,盒马基地养殖的活鲜,还能通过盒马的零售通路,快速地销往全国乃至全世界。零售业和制造业的完美融合,零售业和农业的数字化结合,侯毅已经不止一次公开对外阐述。
“其实每个农业产品都可以变成订单式农业,按照消费者需求决定每天生产什么、采摘什么、需要什么蔬菜?这样的农业损耗自然就趋于没有了。”侯毅如是说。
此举,也可以看作是中央政府近几年提出的供给侧改革,阿里集团提出的新制造,在盒马的一次具体的落地实践。
中国进口的三文鱼价格,相比国外真的很贵。
长途空运到中国的三文鱼流通和物流成本,在这种自营养殖的模式下,成本大幅下跌之余,还会带来一个巨大的中国零售业红利——中国零售价格改革的巨大红利期。
中国零售市场价格比欧美市场还高,这点应该现在没有什么常识普及的困难了。但凡去过国外旅游的国人都知道,“低价好货”其实在欧美零售业。
东西比中国好,价格比中国低。你说你能上哪说理去?
整个中国零售价格水平,也可以说到了一个巨大的改革临界点。一定程度上,这也是中国传统零售业衰退的主因之一。而反过来说,这也是中国零售业在零售数字化进程过程中,细化探索出来的一个巨大红利机会,一个蓝海市场。
盒马意识到了,而且在时间上先发的实践探索。
2018年的盒马,主要以舍命狂奔作为主题。100家店的节点到来,也是这个主题的年度目标达成。不过,今天侯毅正式以武汉供应链基地为起点,宣告盒马进入“大中台、小前台”发展阶段,意味着盒马的节奏开始要缓一缓,将单店效率运营品质做的更好一些,符合盒马当下的需要。
当然,盒马不变的大目标,依然是在2年多以后(2021年3月),进入中国所有的一、二线城市,以及发达的地级市,服务中国3亿消费者。
一个等同全体美国国民人口的巨大中国零售市场。
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