2019年盒马的节奏要缓一缓，但是供应链创新却更大胆。

文 | 万德乾

盒马开出100家店的时候，侯毅作为CEO再次喊出“坚守零售本质”。

这是今天（12月12日）上午，侯毅趁着盒马双12“盒区生活节”，选择在武汉经济开发区（以下简称经开区），宣布成立武汉（华中）供应中心之余，对外重点阐述了盒马在践行的零售本质。

这天也是盒马100家门店的重要节点时间，经过近3年（35个月）的积淀，进驻了16个城市。这个门店覆盖率，侯毅定义为“盒马从一个创业型公司，真正成为一家全国性的连锁零售企业。”

2017年11月，现湖北省副省长，时任武汉市市长万勇，邀请盒马前去武汉开店。今年4月，盒马武汉第一家店在武昌首义广场内开出。截止今天，盒马在武汉已经9家门店。与成都并列一起，成为盒马在上海、北京之外的第三大区域市场。

但从开店速度去看，盒马在武汉8个月时间开出9家店，速度又仅次于北京市场。武汉在盒马新零售之城的布局中，或者说从传统商业评估零售消费市场容量角度去看，武汉拥有着超出其区域龙头城市地位的市场价值。

不止于此。武汉得天独厚的地理位置，以及湖北省在农产品方面的几个独家网红特产（藕带、九孔粉藕、小龙虾等），让武汉又具备特色商品输出、辐射全国的供应链中心优势。

武汉集合着生产、流通和消费“三位一体”优势的城市商业价值，包含在盒马正在践行的零售本质当中。也让侯毅也忍不住要说：“借着武汉这方宝地”，谈谈他心目中的零售本质。

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盒马坚守零售本质

落户武汉经开区的盒马供应链中心，是盒马第一家基于新零售打造的现在一体化的物流中心，加工中心（包含海鲜暂养），中央厨房。这个中心，不仅能快速集纳盒马在全球采购的供应链商品，也能集纳湖北省内优质特色农产品，通过盒马武汉供应链中心向全国流通输出。彻底改变武汉原来只能借用地理优势，做一个简单物流分拨中心的次要地位。

武汉供应链中心的成立，标志着盒马近期多次对外强调的“坚守零售本质”，有了更新换代式的资源升级。作为阿里新零售的探索者，盒马同样在业务架构和组织体系上，践行者阿里“大中台、小前台”的模式。盒马鲜生门店是小前台，武汉供应链中心，就是盒马的大中台。

武汉供应链中心的成立，标志盒马供应链体系的升级，也标志着盒马的中台，从此有了“大”的实实在在能力。也因为这样，侯毅今天谈论盒马回归零售本质的着重点，在大中台（供应链）和小前台（门店）上，都有程度不小的进化改变。

上海、海口、西安、北京，是目前盒马100家门店进驻16个城市，构成东南西北边界线的各自所极，武汉居中。

各地差异过大的消费习惯，以及不同城市天然存在的消费分层，导致盒马依照统一模式拓展的门店体系，不能再走统一复制的路径。

这是零售业在实体层面的天然属性。纵然是业态规模最大的大卖场模式，比如盒马的兄弟单位大润发，也要以全国五大区的分区制采购，贴近当地消费者属性。

其实细致区分开来，中国自元朝形成的犬牙交错省级地理分布现状，即便排除新疆、西藏这两个较远地区，至少能划分出10个有着大致文化习俗的片区。

这就导致零售业的全国连锁企业，必须对应当地属性，制定出鲜明针对性的属地化管理。而且门店规格越小，小到类似便利店的规模，属地化管理还要细致到以城市为单位。

盒马的门店大多在4000-6000平米之间，不过盒马的门店体系，也是以城市为单位。北上广作为一线城市，和江苏昆山这类现代化程度很高的三线城市，差别还有上述地域习惯的不同。

因此，对应不同城市的客群，开店时间不同阶段的门店，门店所属商圈的差异，侯毅在武汉明确表示，盒马要制定不同策略，不同管理方式的分层经营和分类经营，实现对消费者更为精准的销售服务效果。

侯毅以盒马杭州西湖边的解百店为例，论证这个主要是旅游场景的门店，会更加强调餐饮，弱化民生品方面的侧重性；与此相反，落地三线城市的盒马门店，整个商品组合要稍许降级一些，生活类标品的比重就会加强。侯毅甚至开玩笑的说：“盒马和大润发之间，正好打了一个不同客群的互补差”。

这应该是新零售终极模式之一的“千人千面”概念，在实体门店层面迄今为止呈现的最接近版本。它的实践基础，自然来自阿里基于大数据驱动零售变革的“大中台”优势。但是根据不同市场做不同门店的定位，会在门店考核、供应链、营销方式和成本管理上，都要较大程度的调整变更。

大公司待过的人，都会深刻感触阿里节奏频繁的组织架构调整。多年来跟阿里不怎么对付的美团，在它的联合创始人王慧文那里，也不吝用“一个公司的创新能力，是其组织能力的溢出”这话，赞美阿里的组织力的进化更新。

侯毅用“人效、时效、坪效、流效”四个效率概念，融会贯通了盒马的“大中台、小前台”内涵。成本和效率，零售业的经营本质。效率在盒马那里划分为四大概念，也等同解释了成本管理和优化的升级内涵。

这四大效率概念，本质其实都是基于大数据、人工智能、数字化系统工具来完善解决。让人的单位时间产出效率、从运营管理到商品加工流程推进的时间效率，以及商品基于保险周期优化的流转和流动效率。

盒马的四大效率创新，有很多还是颇有“数字为王”的创新力。以人效举例，侯毅介绍道：“我们开发了一款带多功能的手持终端，可以联合门店的员工管理系统，钉钉系统。可以去开会、考勤、调度、联系。甚至还集成了对讲机功能，可以随时对讲，随时实现呼叫，还可以开小会议。这个手持终端，还接入了我们的指令通话系统，能给任何一个盒马人发出指令。”

盒马还在开发一个完整的新零售门店调度系统，可以把大部分能够预判的事情和指挥的事情，全部覆盖掉。

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盒马看到的中国零售红利

四大效率在侯毅那里，时间效率放在了优先级位置：“我们所有的部署推进是以时间为第一效应”。

如果你觉得侯毅介绍的回归零售本质很复杂，“大中台、小前台”概念太高端。那我们就记住盒马“以时间为第一效应”，就够了。

为什么？我们不废话，还是借用侯毅举出的具体案例来说明，一个关于小龙虾的案例。

小龙虾已经是全国第一网红级水产品，湖北又是中国小龙虾第一生产基地，盒马将湖北的小龙虾做到全国，在成本和效率上，或者说在时间这个第一效应上，盒马的创新策略如下：

原来的小龙虾运营链路，是将活虾运到门店，再经过清洗、烹制、售卖。这条链路不仅成本很高，而且损耗率很高。小龙虾本身复杂耗时的清洗过程，又浪费了时效。

盒马在湖北洪湖战略合作的加工工厂，直接将当地收购的活虾，就地进行拉丝（虾尾部分）和超声波清洗，再进行工业化半熟烹制，然后再超低温快速冷冻。

将冷冻半熟小龙虾配送到门店后，门店做解冻和二次烹制，基本上能还原现做活虾90%以上的口味。一举将损耗、运输成本、时效、作业标准化一次性解决了。

这样到门店的熟制小龙虾，盒马在武汉能卖到100元3斤的零售价。不仅是武汉餐饮界能遇到的最低价（以同等个头的虾计算），消费者得利，盒马依然有盈利。

从流程管理来看，这是基于时间为第一效应的典型案例。从模式创新来看，这是农业和零售在数字化驱动下，取得的一次典型性胜利。

而且，盒马还打算在武汉的供应链基地，一年四季养殖小龙虾、三文鱼。没错，盒马这个以吃为主要经营内容的零售企业，要让全国人民冬天吃上小龙虾，天天吃到便宜的正宗国产三文鱼（挪威进口品种，并非虹鳟鱼）。

盒马要在国内引入全球领先的三文鱼养殖技术，以及活虾养殖技术。盒马在武汉经开区的供应链基地，是盒马首先考虑落地的试点基地。

而类似武汉这样的基于新零售模式全新打造的全国级供应链基地，盒马已经在北、上、广一线大城市选址拿地，开建具备冷链物流、常温物流、加工、中央厨房和活海鲜暂养功能的供应链基地。

侯毅提到：“我们把活海鲜作为是盒马核心品类，我们在研究螃蟹、帝王、波龙怎么可以暂养。这是现代科技在农业上的必然应用，也是盒马在全世界的首创。”

自然，目前已经在全世界可以规范养殖的三文鱼，这个技术盒马也正式立项，首先要引入到武汉供应链基地。

而且有了这个基地，盒马基地养殖的活鲜，还能通过盒马的零售通路，快速地销往全国乃至全世界。零售业和制造业的完美融合，零售业和农业的数字化结合，侯毅已经不止一次公开对外阐述。

“其实每个农业产品都可以变成订单式农业，按照消费者需求决定每天生产什么、采摘什么、需要什么蔬菜？这样的农业损耗自然就趋于没有了。”侯毅如是说。

此举，也可以看作是中央政府近几年提出的供给侧改革，阿里集团提出的新制造，在盒马的一次具体的落地实践。

中国进口的三文鱼价格，相比国外真的很贵。

长途空运到中国的三文鱼流通和物流成本，在这种自营养殖的模式下，成本大幅下跌之余，还会带来一个巨大的中国零售业红利——中国零售价格改革的巨大红利期。

中国零售市场价格比欧美市场还高，这点应该现在没有什么常识普及的困难了。但凡去过国外旅游的国人都知道，“低价好货”其实在欧美零售业。

东西比中国好，价格比中国低。你说你能上哪说理去？

整个中国零售价格水平，也可以说到了一个巨大的改革临界点。一定程度上，这也是中国传统零售业衰退的主因之一。而反过来说，这也是中国零售业在零售数字化进程过程中，细化探索出来的一个巨大红利机会，一个蓝海市场。

盒马意识到了，而且在时间上先发的实践探索。

2018年的盒马，主要以舍命狂奔作为主题。100家店的节点到来，也是这个主题的年度目标达成。不过，今天侯毅正式以武汉供应链基地为起点，宣告盒马进入“大中台、小前台”发展阶段，意味着盒马的节奏开始要缓一缓，将单店效率运营品质做的更好一些，符合盒马当下的需要。

当然，盒马不变的大目标，依然是在2年多以后（2021年3月），进入中国所有的一、二线城市，以及发达的地级市，服务中国3亿消费者。

一个等同全体美国国民人口的巨大中国零售市场。

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