讲者| 吴大星 今日笔记达人| 慢女孩

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笔记君邀您思考：

我们内部有一个说法，一个企业可能没办法存活一百年，但是一个品牌是有机会存活一百年的。

一、百年老字号的现状及成因

1.百年老字号的现状

一个国家经济发展的过程 ，始终伴随着民族品牌的兴衰。

这些带着鲜明时代印记的老字号品牌，有的已经退出历史舞台，有的正在焕发新的青春。

作为一个老品牌，怎么走出它成长的第一轮曲线跨入第二轮成长曲线，是一件非常痛苦的事情。

2.百年老字号问题的历史成因

这些百年前创立的品牌，大部分经历了晚清和民国时期的动荡。

走过了1949年到1956年的公私合营社会主义改造，经历了计划经济和改革开放，很多老字号因为各种各样的原因没有跟上时代发展的步伐而进入了衰退期。

1949年以前，全国老字号大概有1万多家。

2006年国家商务部开始实施“振兴老字号工程”，经过重新梳理审核，认定为“中华老字号”的品牌仅1128家。

其中只有10%的企业经营状况比较好，剩下70%的企业基本处于一个比较小的规模，或者在一个比较困难的生存境况，20%的企业处于不尴不尬的角色。

3.百年老字号问题的现代因素

造成这种现象的原因当然有它的历史因素，但更多的问题还是企业经营本身。

例如，品牌化不足以及年轻化不足，表现为企业经营者对他所持有的品牌的维护乏力，持续性出现断层等。

再比如，传统食品在很多人的认知里一直是“过时、老土”的形象。

特别是在互联网时代，“网红”能博得数千甚至上亿的曝光，而这些背负中华传统文化传承责任的传统企业却缺少大众更多的关注。

4.百年老字号的问题

目前，这些老字号的拥有者大多是民营企业，按照它们目前的治理架构，包括一些思维上的问题。

从民营企业人才经营者断层的情况来看，很多的老字号品牌还是处于不上不下的尴尬局面。

当一个品牌重新走入它第二生产曲线时，我们首先应该去解决一些思维上的问题。

二、百年老字号如何进化？

随着国家对传统文化的重视，国家层面不断推出很多有利于传统文化发展及传承的政策。

以五芳斋为例，三年前，五芳斋是一个规模不到20亿的企业，现在，它的销售规模、盈利能力、品牌价值等，都取得了持续快速上升。

它如何完成了华丽的转身？

1.企业内部组织架构的变革

不管是大企业还是小企业，想真正做到转型升级，真正使企业从成长第一曲线跨越到第二曲线，组织变革是所有高层管理者必须面对的问题，而这正是传统企业难以逾越的门槛。

一个传统企业转型升级能否成功的根本在于思维的突破，在于整个组织心态的调整。

拥抱互联网，需要真正改变内部的组织形态去适应当下这个时代的要求。

2016年，五芳斋做了大型的组织结构调整。

大部分的传统企业，基本是金字塔型的，传统金字塔结构是层级式的，五芳斋做到近20亿规模时，从最顶端董事会层到最基本的员工层，大概有九级架构。

要接触到市场端的信息和反馈，到总经理层面或到核心经理管理层面，基本上沟通漏斗效应就体现的淋漓尽致了。

沟通漏斗效应：一个人通常只能说出心中所想的80%，但是对方听到的最多只能是60%，能听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。

内部的部门之间，包括整个业务板块之间体现的更多是内部竞争的内耗关系，而不是内部竞争的协同关系。

在这种情况下，老字号企业首先要改变的就是组织系统。

当时五芳斋是生产制造型公司，有5000多名工人及900多名管理人员，组织机构相当盘杂。

要把原来刚性的，命令性的，上传下达式的，僵硬的组织系统全部调整为柔性组织架构。

只有组织架构变化之后，才有可能为新零售变革、新传播变革、新品牌创新以及新产品推出带来真正意义上的转变。

五芳斋在进行组织形态调整后，就着手零售变革的创新。

五芳斋在全国有5万个终端网点，几百家门店，所有的网店与客户接触的业务单元，称为小前端。

所有的信息在后台共享，包括营销资源、供应链资源，被成为大平台。

它真正实现了从传统金字塔结构变革为以用户为中心的和以产品经理为驱动的一个大平台、小前端的组织形态。

2.零售变革的创新与探索

“新零售”最早是阿里在云栖大会上提出来的，五芳斋围绕企业本身的特性，在新零售的创新与探索上进行变革。

五芳斋有472家以餐饮业态为主的直营连锁门店，在其进行内部餐饮业态分析时，没有把它们当成餐厅，更多当成线下用户流量的入口。（线下流量用户的价值可能大于本身门店的利用价值。）

此外，五芳斋在全国有1000家以上B2B的客户，以及5万+数量的终端，比如五芳斋的粽子可以卖到全国所有的盒马鲜生，所接触到的用户群体是非常多的。

另外，加上线上160多家网店，以及会员系统内的400多家会员。

五芳斋整合这些相互独立、又可能有竞争关系的渠道资源，进行全渠道的融合与新零售尝试。

2016年，五芳斋开始布局新零售生态圈。

第一，当阿里提出新零售让渠道效益更高时，五芳斋结合自己对内部的情况，提升渠道效益的整合与最大化。

2018年初时，它与阿里一起打造了一家无人智慧餐厅，这家餐厅做了无人化尝试后，用户体验及人效、评效都在成倍上升。

第二，从渠道效率提升上看，原来传统企业的线下资源非常有限，同时，传统企业的时间与空间，受物理空间与时间维度的限制。

一般做零售，或者做线下连锁都会被终端限制，例如五芳斋的四百多家销售门店一天的营业时长是8个小时，大部分全国的这些销售网点的营业时间也只有8个小时。

于是，五芳斋想办法摆脱物理空间与时间空间的限制，做到真正地将所有的会员系统与全国的终端系统融通在一起。

把一家门店从八个小时的营业时间变成24小时的营业时间。

把一家门店从有效100个平方拓展到无限的物理空间，这是新零售的一个目标或者最本质的东西。

五芳斋做餐厅的逻辑，是把有限的物理空间延展出一个无限的物理空间。

包括从一个餐厅找到一个最牛单品打包成为一个零售产品，通过新零售的逻辑，将产品的研发效率大幅度提升。

第三，新零售的赋能能力在增强，对整个产业链上下游供应链系统和营销系统赋能，再间接触动整个行业的转变和提升。

备注：“赋能”是通过赋予你特定的能力，让你能更好地开展“业务”

3.新产品的开发

在新产品方面，过去传统商业模式的思维是做了粽子怎么卖给更多的人。

而有了新零售的架构与探索后，未来的商业模式一定会进化。

其实现在，新零售就已经从一个产品怎么去卖给更多的客户，进化成怎么去向一个客户提供更多的商品模式。

这是未来商业模式最根本的转变。

三年来，五芳斋的销售规模能翻一番的主要原因，就是因为充分挖掘了的真正需求。

五芳斋做了三样东西，一是品牌、二是技术、三是渠道。

技术层面，要围绕用户的需求去解决，不管是产品企业还是互联网企业，都是同一个原则及道理。

现在有很多企业在食品行业做的非常好，会利用饿了么或美团的数据开发线下产品，线上利用天猫和京东分析出线下的餐厅提供什么餐品。

基于这个逻辑，围绕可连接的强关联的会员，给他提供更多的产品，这是五芳斋真正去实践的，也是效果最好的。

2016年以前，五芳斋不做月饼，所以中秋节的渠道资源和管理资源都是严重浪费的。

重新构架了新零售逻辑后，五芳斋从把一个产品卖给更多的人转换成围绕着一个用户卖给他更多的商品。

2016年，它开始做月饼，当年做了3000万，去年做了1.3个亿，今年能做到超过2个亿。

构建新产品、新产品技术、新包装以及新品类架构，要围绕着用户产品裂变的模式去开发这些新产品。

三年前，五芳斋的粽子占85%，现在的粽子只占45%，还在不断开发新产品。

在产品生态圈的构建上，最早粽子是唯一的核心，围绕粽子去做周边产品，再向外大范围扩展节令性产品，最终成为一个大集群的中国传统食品生态圈。

4.品牌的传播

五芳斋被《中欧商业评论》说到品牌焕新力，新的企业没有背负过多的压力，品牌焕新力反而比较好。

但当百年品牌细到LOGO或者商标的字体都不能动的时候，让更多的年轻消费群体以及新客户群体喜欢上品牌并与品牌发生近距离关系，是比较困难的一件事。

五芳斋这两年在调整企业的组织形态和商业逻辑，包括商业模式进化成一定的形态后，把企业的内在表现与外部的消费者沟通。

在互联网方面，虽然五芳斋是中国传统企业，购买人群大部分并非年轻人群，但传播策略的制定却是围绕年轻群体，与其发生强关联的关系。

制定年轻化策略，在非传统媒介平台开展品牌的传播，建立跨界营销或者IP营销。

例如，围绕着年轻化传播的路径与迪士尼合作。

再比如，围绕着购买产品的人不是品牌想要传播的人群，做了一整套传播案例。

每年围绕一个主题，今年围绕粽子用情感去沟通用户。

如果消费者听不懂强情感关联的东西，会直接转变成产品属性，围绕着产品的特性去做一个年度的品牌传播方案。

5. 大传播

在大传播这一点上，对于绝大部分品牌来讲资金是有限的。

只有做现代食品或流水线产品才有可能会有比较大的传播的预算。

当小企业或者小品牌没有多少品牌传播预算时，在新媒介平台上去翘动消费者端的认知是非常有利的。

今年，五芳斋就在端午大事件上与消费者进行连接，通过创意视频内容营销让消费者真正感知到老字号的年轻化行动。

五芳斋重阳节广告

在传播时让消费者建立起原有品牌与原有认知之间的强冲突，这个冲突成立之后，品牌的传播势能就会无限被放大。

6月10日，五芳斋将此视频逐步投放新媒体，达到了1.5亿的点击量。

《中欧商业评论》十周年庆典现场

传播的成本主要来自于视频创意和摄制的费用，媒体投放仅花了数十万元，充分证明了做原生内容的柔性推广比砸钱投硬广强推，更加有效。

三年间，五芳斋做了新组织、实现了新零售，从品牌传播上做了新的尝试，围绕着中华美食的定位，把一个老字号变成一家国字号。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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