亚洲的零售热潮催生了一个具有重大影响的新概念。

庞大、互联的消费者，以及零售商和合作伙伴社区——正在成为亚洲的常态，并将在未来几年成为其他市场零售业的重要组成部分。

虽然零售生态系统将采取不同的形式，并根据市场特征以不同的速度增长，大零售商将面临着是否以及如何参与的一系列决策。

（图源：Internet of Business）

贝恩咨询帮助确定了零售商考虑生态系统的战略选择以及有助于他们选择最佳方法的因素。

寻求了解零售业未来的行业高管需要把眼光放到亚洲这个大市场。它拥有世界上最高的互联网购物率和整体销售增长的最快速度（见图1）.我们预计，未来5年所有零售增长中约有一半将继续来自亚洲。

图1 中国、韩国，以及印度（迅速增长）正处于零售数字化的最前沿

这种繁荣催生了一个具有重大影响的概念。亚洲是零售生态系统的腹地：庞大的消费者，零售商和合作伙伴社区正在迅速重塑整个零售环境，迫使零售商尽快做出一些基本决策。

亚马逊可能已经推出了世界上第一个专有生态系统，但这个概念迄今为止在中国展示了最大的潜力，阿里和腾讯在短短几年内建立了生态系统的开放式变体——为消费者提供一站式服务和强大的功能零售商接触和服务数百万潜在消费者的方式。

生态系统首先将一组粘性消费者服务（如电子商务、聊天、流媒体、游戏、预订服务和支付）整合在一个平台或应用程序中（参见图2）。它们吸引了庞大的客户群，这反过来又对寻求轻松访问大量消费者的零售商具有极大的吸引力。举个突出的例子：腾讯的微信拥有10亿用户，并正在与京东合作改变零售体验。

图2 生态系统使购物者和零售合作伙伴都受益

嵌入式生态系统还可以让这些零售商获得大量难以构建的功能，从丰富的客户数据分析到广泛的物流网络，再到云服务。这可以成为构建和扩展自身功能的引人注目且资本轻的替代方案。

由生态系统参与者实现的最终规模提供了再投资和获得一系列新的竞争优势的能力（见图3）。反过来，这也为扩展到新服务，新形式和新地区提供了基础——例如阿里巴巴通过Alitrip进入旅游服务（自改名为Fliggy），无论是盒马鲜生还是通过购买Lazada股权扩展到东南亚，都显得棋高一着。

图3 明确的生态系统组合可以打造出规模化、难以构建的能力

而且这不是一个独特的中国现象。印度和韩国、美国和欧洲正在出现零售生态系统，重新定义消费者期望并重塑零售价值链。

随着生态系统建设的力量，大多数零售商都面临着一系列新的选择。正如我们在本报告后面解释的那样，参与生态系统可以提供一些强大的优势，但它也带来了一些风险。那么，您是否构建了自己的专有生态系统？你加入了一个开放平台吗？是像Sun Art在中国所做的那样？还是像Whole Foods在美国那样？决策的核心：您是否拥有与生态系统竞争的资本、能力和客户特许经营权？

此外，您必须在关注监管环境的同时做出决定，随着生态系统获得更多话语权，将会出现更多的问题，初始政府考虑在这场全球游戏中为支持国内公司而采取的一系列保护措施。

常态进展

在许多方面，亚洲的零售生态系统都处在一种常态的进展中。中国、印度和东南亚发展国家的零售业格局高度分散，人均商店相对较少。这些条件非常适合像阿里、腾讯东南亚的Lazada和印度的Flipkart这样的创新数字“颠覆者”进军和改造，以迅速满足中产阶级崛起的消费者需求。

阿里巴巴于1999年成为一个网站，帮助中国的小企业在国际上销售。然后通过创建消费者对消费者（C2C）和企业对消费者（B2C）市场（如淘宝、天猫和全球速卖通）进行扩展。这导致在支付、物流和数据分析方面创建了新业务，以满足在其市场上进行交易的消费者的需求。现在，阿里巴巴正通过收购，以及与当地公司合作，将其业务扩展到线下零售，这些公司从数字平台能力中受益。

就其本身而言，腾讯最初是一个社交媒体网站，然后系统地获得所有相同的拼图，成为一个零售强国。例如，通过其在京东的股份，腾讯可以利用京东的电子商务服务提供卓越的用户体验，并扩展其在快速增长的电子商务市场中的地位。与阿里巴巴一样，京东通过其零售即服务业务为线下零售商提供其功能。

亚马逊最初是一家在线书商，现在不仅是电子商务的全球领导者，而且还积极拓展到云服务、媒体和娱乐、物流服务、商业服务、金融服务等领域。同样，这三个生态系统都积极融入实体零售业：亚马逊与Whole Foods；阿里巴巴与大润发、灵寿堂、银泰；腾讯与永辉。

生态系统因市场而异

零售生态系统的演变不会遵循统一的模式，它在不同的市场会演变为不同形式。它们在某些市场上会比其他市场更具破坏性，发展速度更快。跨越国家和零售市场特征的10个因素决定了生态系统的增长轨迹（见图4）：

- 城市密度

- 人口年龄

- 智能手机渗透

- 运输成本

- 物流成熟度

- 数据监管环境

- 在线信任问题

- 传统实体店的流行

- 实体零售商的规模和成熟度

- 在线零售商的规模和成熟度

图4 预测生态系统零售速度和路径的十大因素

这10个因素不仅决定了生态系统发展的速度，还决定了生态系统的类型。我们已经确定了四种基本原型（见图5）。

图5 零售市场条件将决定生态系统发展的程度

扩大开放的生态系统。这些庞大的生态系统向所有零售商开放，作为构建自己平台的替代方案。中国成千上万的零售商一定要在阿里和腾讯的平台上杀出一条血路，这些零售商正在与走在市场前沿的生态系统竞争。

规模开放的生态系统在颠覆者数字化破坏成熟的市场中茁壮成长。在这些地区，市场因素为电子商务创造了巨大的机会。例如，大数据商业化的宽松环境，有吸引力的履约经济学和零售市场结构，为数字叛乱分子提供了较低的准入门槛。在有利于规模开放的生态系统的市场中，我们可能会看到赢家通吃的情况，其中一两个主要参与者占据了大部分市场。任何希望驾驭增长浪潮的零售商都需要与其中一位领导者合作。

扩展专有生态系统。专有生态系统不对所有零售商开放。相反，它们是由零售商建立的，该零售商与其他公司合作，仅为其自己的客户提供服务。这些生态系统的增长速度比开放式生态系统慢，通常由线下市场领导者发展其全渠道模型。

考虑一下韩国的情况，就像美国和英国一样，它表现出许多刺激在线零售发展的特征：城市密度高、成熟的数字和物流基础设施。然而，这些市场也有可扩展、安装的实体零售店（韩国五大杂货店占现代贸易杂货的约55％）。他们还拥有领先的非商业在线服务公司，Facebook，WhatsApp或Netflix在美国和英国的业务方式。

这些根深蒂固的业务，已经成为数字化颠覆过程中一大重要“拦路虎”，不利于衍生出专有系统的发展。与开放式生态系统的赢者通吃方案不同，我们期望在这些市场中看到多种生态系统模型，其中一些来自全渠道的演变，一些来自在线的创新者。

在韩国，Emart等线下老牌企业建立了强大的全渠道业务，同时在其自身生态系统中的支付或市场模式等领域进行扩张。像Kakao和Naver这样的数字播放器围绕非社交媒体，交通，娱乐和搜索等非商业客户接触点积聚了迷你生态系统。

韩国的专有生态系统，也可能通过其线下实体与其数字合作伙伴一起塑造成型。但即便如此，局面可能还是逊于中国市场。

新兴生态系统。智利和印度尼西亚等国家的智能手机普及率和物流基础设施还相对薄弱，因此，他们的在线零售渗透率相对较低。然而，他们缺乏规模的实体零售商，加上鱼龙混杂分布密度高，可以迅速发展竞争性生态系统。因为智能手机渗透，物流网络和消费者对在线购物的信任，这些问题都在印尼等国家不断改善。未来五年，印度每年的在线零售额将增长30％。

印度可能会跳跃到一个类似于中国的生态系统发展模式，但形成的速度要慢得多。目前沃尔玛、亚马逊、阿里巴巴和腾讯都在对印度市场虎视眈眈。沃尔玛现在拥有Flipkart 77％的股份，而腾讯拥有一小部分股权。亚马逊直接竞争并计划购买未来集团的少数股权，以补充其在More连锁超市的投资。与此同时，阿里巴巴已经投资了几家公司，包括Paytm和BigBasket。所有人都在建立生态系统，使他们能够获得有助于定位和留住客户的数据。

但是，这些跨国公司必须与国内公司竞争。例如印度的信实在工业（Reliance Industries）——是一家拥有电信和零售业务的660亿美元国内企业集团，也是零售业市场领导者的有力竞争者。作为印度最大的线下零售商之一，Reliance既富有现金（来自其石油和天然气资产），也在“入侵”市场方面经验丰富。它最近凭借其快速增长的移动服务Jio获得了成功，Jio拥有超过2.5亿用户，并计划通过离线到在线（O2O）市场提高其销售额。

此外，一系列政府干预措施可能会损害跨国公司在印度发展的机遇。例如，关于在线交易和基于库存的电子商务的复杂的外国直接投资规则可能会在线保留。印度对多品牌零售的海外投资实行监管，禁止印度电子商务用户产生的数据的国际转移。类似的印度储备银行政策禁止公司向国外发送金融数据;它被视为阻止外国竞争的举措。

新生态系统。像澳大利亚和日本这样的国家表现出一系列特征，使它们不利于生态系统的发展。这些条件可能包括人口密度低，人口老龄化或成熟的实体存在。除非出现规模在线叛乱分子以刺激快速变化，否则这些国家的零售商很可能成为全渠道创新的追随者，走上专有生态系统的道路。

亚洲市场的游戏“新规则”

随着生态系统成为零售业的重要组成部分，企业需要重新思考过去帮助他们成长的资本。规则正在发生变化（见图6）。

图6 新兴的生态系统改变了零售游戏的规则

规则1——相对规模对领导经济学来说一直很重要。现在规模可以是虚拟的，也可以是资产轻量级的。您不再需要自己拥有资产；你可以更轻松地插入别人的平台。考虑沃尔玛、永辉如何与京东（和腾讯）合作，通过使用Dada-JD Daojia而不是从零开始构建交付网络，来扩展他们的最后一英里交付网络。

规则2——定位良好的商店网络仍然很重要，但数据和见解是当今真正具有竞争力的战场。每天在电子商务，社交媒体，支付和基于位置的服务上产生的大量数据是零售商的金矿，它们使用它来产生有助于创建个性化客户体验的洞察力。腾讯在社交、商业、娱乐、支付和游戏领域的业务范围创建了消费者数据的闭环视图，使腾讯能够更全面地了解消费者的信念、行为和偏好。腾讯表示，它可以用超过5,000个离散标签标记个人行为（例如客户遵循什么类型的名人，他们喜欢什么样的游戏，哪些新闻主题对他们很重要）。

规则3——细分客户的要求正在被一对一的个性化所取代。多年来，零售商通过细分客户并为客户提供有针对性的方案而不断壮大。现在，大数据、机器学习和人工智能的进步，使我们可以更多地了解每个客户，并在线提供个性化的分类。此方法可提高点击率和转化率。阿里巴巴分析来自6亿多客户的数据，使用人工智能创建个性化主页并向客户推荐产品。

规则4——便利性仍然是王道。但购物者现在希望灵感和消费之间不能存在差距。便利比以往任何时候都重要。习惯于即时访问和即时结果的在线购物者，现在还希望能够获得在线内容方面的启发——例如在盒马先生应用程序上浏览晚餐选择，可能30分钟后就可以到达的男朋友。

规则5——零售商的无缝全渠道购物体验（在其实体店和电子商务网站中）已被所有生态系统接触点的无缝，丰富和有趣的全渠道体验所取代。消费者在线上离线世界中查找，购买和接受物品的交付变得简单已经不够了。现在，零售商需要为整个生态系统中的多种需求提供丰富的体验，例如社交媒体和游戏。例如，腾讯无处不在的一体化应用程序微信，是应用程序、服务、信息、娱乐和社交连接的中心，将在线和真实世界联系起来。微信消费者可以给朋友发消息，去看电影，查看电影的时间，买票，订购出租车，买爆米花，与朋友分摊费用，并为餐后电影预留一张餐桌——所有这些都在相同的应用程序。或者，也可以参考一下拼多多（Pinduoduo）如何鼓动购物者通过邀请微信朋友组群购买来获得折扣。

规则6——商品推销、供应商管理和运营仍然至关重要。但现在零售商需要为分析、技术和管理生态系统合作伙伴关系搭建力量。通过大力投资数字化能力并积极招聘工程师，数字颠覆者正迅速崛起。为了保持竞争力，现有零售商需要同样雄心勃勃，并做出改变。例如，当他们与数字业务合作时，他们将需要学习如何管理这些合作伙伴关系。

规则7——领先的零售商长期以来一直对“不创新就死亡”的理念深信不疑。而现在他们必须更快地做到这一点。随着市场快速变化，数字化颠覆产生越来越大的影响，成熟的零售商需要建立一种文化，允许灵活性和持续的测试，并在摸索中进入新的类别和业务，以满足更多的客户需求。

规则8——股东希望公司满足短期利润率和每股收益目标。如今，公司必须围绕长期价值创造观点来平衡股东的期望。投资建立数字化能力可能是资本密集型的​​，并且在零售商达到规模之前可能会损害利润。短期目标使得现任者更难以筹集现金。这些数字颠覆者的估值远远超过长期投资期限的预期。

零售商应如何应对？

由于离线客户以创纪录的数量在线移动，按兵不动当然是不可能的了。

从2018年到2020年，亚太地区70％的零售增长将来自在线销售。通过不参与电子商务，零售商可能无法产生足够的增长来抵消成本膨胀，或维持已经承受压力的利润，因为在线本身具有更加透明的定价。这与前五大零售商的EBIT收益从2014年的4.7％下降到2017年的3.5％有关。

然而，进行大规模的在线推动意味着投资更多的资本支出和运营支出，冒着蚕食渠道的风险以及几乎可以肯定的进一步降低利润率，直到业务规模扩大。此外，跟上前沿颠覆者们的脚步所需的投资规模相当大：他们的投入资本约占销售额的50％，而老牌企业则为26％。

当零售商考虑开放生态系统的选择时，他们会看到机遇和威胁。开放的生态系统使他们能够获得丰富的数据，新的流量来源，营销协同效应，经济高效的物流以及轻资产的模型。然而，还存在许多重大威胁，包括生态系统自有特色流失，以及专有数据泄露的风险。同样重要的是：零售商可能无法控制其设定价格和消费者体验的能力。

走自己的路。零售商可以决定不参与生态系统，而是专注于建立自己的差异化和竞争性的全渠道模式。对于那些资本充裕、有成本优势、有引人注目的主张以及难以复制的功能（如最后一英里交付）的公司而言，这样的选择是最为现实（参见图7）的。

但是，大多数企业需要进行合作，在生态系统中有四种基本选择。

图7 亚洲现有零售商有五个战略选择

参与开放的生态系统。沃尔玛选择加入腾讯的生态系统并投资京东，这使其能够大幅提升其全渠道能力并推动其在线增长。目前，约有200家沃尔玛商店与京东到家连接，京东到家是一个提供一小时送货服务的在线商务平台。该合作伙伴关系还使沃尔玛能够访问微信的十亿用户，并允许零售商与微信的支付平台和小程序集成。沃尔玛与腾讯合作提供数字功能，如按人脸识别和Scan＆Go，从而改善客户体验和运营效率。

亚马逊可能是建成世界上最大的专有生态系统的最佳典范，但其他人正在形成自己的版本。韩国的Emart是一个很好的例子，该零售商通过与主要外部合作伙伴的合作伙伴关系，联盟和合资企业建立了专有生态系统。该协作提供了先进的数字功能。例如，Emart的数字化客户体验现在包括直接链接到商店的IM应用程序，机器人礼宾服务，集成支付系统以及由内部专有物流系统支持的在线专用履行中心。就其本身而言，澳大利亚的科尔斯正处于建立专有生态系统的早期阶段。其合作伙伴包括提供客户数据的忠诚度计划Flybuys和提供视频流服务的MuviNow。

成为生态系统开放平台。阿里巴巴已经系统化地将自己打造成为了中国最受认可的规模数字生态系统，通过其资产、数据和洞察力、差异化和效率、为所有参与者——消费者、零售商、品牌、制造商和服务提供商——提供丰富的支持。

同样，腾讯的互联网相关产品和服务也非常强大。它不仅可以访问微信的十亿会员用户群，还可以访问社交网络的互联网娱乐业务和微信支付，每年处理4000亿笔交易。腾讯投资并与在线和线下零售商合作，包括京东、沃尔玛、永辉和小米。正如我们所提到的，沃尔玛希望在印度建立类似的综合生态系统，首先是其在电子商务领导者Flipkart中的77％股权。

寻求大公司收购。随着零售业的急剧变化，有时候最好的选择就是——通过寻找收购者（可能是生态系统参与者）来最大化股东价值创造。中国Sun Art向阿里巴巴出售了36％的股份。其中的优势包括：此次销售帮助大都会通过先进的数字技术改造了400家门店，包括将RT-Mart与阿里巴巴的平台淘鲜达连接起来，将在线和线下零售与快速履行能力相结合。

随着生态系统成为整个亚洲的主导力量，零售商别无选择，只能评估其市场特征和独特优势，然后决定在一个围绕它们过于迅速变化的世界中前进的最明确路径。在许多方面，生态系统引入了新的变体。选择并不多，零售商们需要在那之前站稳脚跟。

如何进行战略选择？

零售商们需要从以下几个方面评估其战略选择，否则后果将是严重的。一旦进入生态系统，就很难脱身。

是否有成形的数字颠覆工具？已经有了主导生态系统领导者的市场很难渗透。最好的选择可能是参与他们的生态系统或向他们出售。

生态系统是否具有延伸拓展优势？零售商的资产对其他人的价值更高，可以通过向最高出价者出售或参与开放的生态系统来最大化其股东价值。

第三方合作是否利大于弊？如果通过合作伙伴关系的额外规模提供更好的经济效益，要么加入生态系统，要么建立生态系统（开放或专有）以创建“虚拟”规模。

生态系统不是竞争对手吗？当几乎没有什么竞争对手是，加入某一生态系统更有意义。

是否有成本领先？具有相对成本优势的公司可能不需要加入生态系统。对他们而言，获得进一步扩展的好处可能不那么重要。

有足够的差异吗？拥有难以复制的令人信服的客户主张的零售商更有可能独自发挥作用，并捍卫自己的立场，抵御生态系统的威胁。

你的全渠道能力是什么？构建全渠道功能（如电子商务，最后一英里履行或数据和分析）可能需要大量资金投入。相反，零售商可以通过参与开放式生态系统或通过战略合作伙伴关系或联盟参与专有生态系统来访问这些功能。

你有多少资金？零售商能在多大程度上将自己的收益投入到新的数字化能力打造中，将对其未来业务产生重要额影响。

有特权资产吗？特权资产（例如客户数据或网络覆盖范围和位置）可以帮助零售商吸引其他参与者进入生态系统（包括开放和专有），为生态系统提供防御或使其对收购方具有吸引力。

客户粘性怎么样？保持人们参与的价值主张，包括高频接触点，强大的忠诚度计划或极具吸引力的商店，可以成为构建开放或专有生态系统平台的良好起点，并为那些决定单打独斗的零售商提供强大防御。