不少中小企业都面临技术、人才、成本、管理等方面困境，当下，我们如何寻找新的战略角度、商业模式来应对？

中小企业现状和面临的问题

信息困境：

中小企业收集分析市场信息的能力弱，对经济景气变动、金融环境及产业形势变化，无法及时判别，抗风险能力弱；

融资困境：

资金筹集渠道狭窄，资金不足，导致中小企业，缺乏发展动力；

技术困境：

中小企业规模较小，承接的往往是相对落后的工艺和设备，加之企业技术创新人才的匮乏，创新投入资金来源不足，诸多因素制约着中小企业的内在发展动能；

行业困境：

中小企业主要集中在劳动密集型产业和一些技术含量低的传统产业，存在产品质量和科技含量低，造成其市场竞争力差，市场影响力小，粗放的经营、落后的产能加剧了中小企业的发展困境；

人才困境：

人员流动快，缺乏高素质人才，中小企业由于自身规模和企业实力的局限，往往难以吸引高级人才的加入，也难以支付高级人才所需的高额薪金，对于企业已经拥有的人才，中小企业又往往因为老板情结、管理问题、企业文化和福利等问题，难以稳定；

成本困境：

原材料不断上涨，劳动用工成本节节攀升、企业利润持续下滑，多数中小企业经营困难；

管理困境：

麻雀虽小、五脏俱全，各种组织架构如全套，不赚钱的员工太多，管理过头，流程繁琐复杂会犯大企业病，要求老板集所有功能在身，不能全才兼顾，耗时耗力。

未来发展趋势和如何应对

关于战略：对未来的判断力

中美贸易战是长期的过程，因为中国制造业正从低端产品向技术、品牌方向发展，须进一步加强品牌能力、制造能力、渠道能力，一带一路是发展通路。

关于客户：更好地满足客户需求，是所有问题的根本和核心

（1）消费观念的变化：

原来：物美价廉消费观

现在：本土化，如何做好中国14亿人口的生意；关注颜值、审美和文化；物美价平，技术创新，被喜欢不喜欢代替；细分市场，从大而强到小而美。

（2）消费关系的变化：社交圈、会员制、平台。

（3）新零售：现在说的“电子商务”会成为传统概念，未来会是线下、线上、物流结合的“新零售”模式。企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。

关于产品：

新制造，现在的制造生产模式是B2C，而未来会转向C2B，即按需定制、个性化、 智能化 、知道客户是谁、数据成为生产资料。驱动未来制造业的是数据，大数据是生产资料，云计算是生产力。

新制造的魅力不是在制造本身，而是背后的创造思想、体验、感受和服务能力。如果说新零售是将消费者数据返回电商，那新制造则是电商将数据返回工厂，消费端与生产端实现端到端的对接和打通后，降本增效与迭代更新才会相得益彰。企业需要凭借大数据、优化效率、降低成本等方式向源头延伸。

目前，制造业处于需向智能化转型的阶段，面临着人力成本上升、产业升级的压力，企业对效率提升有着强烈诉求。与此同时，制造业也是一片尚未开垦的庞大市场。

消费与产销的数据互通后，生产信息将被直接送达给制造企业，才能实现柔性定制。小批量、定制化的柔性制造产能开始替代以大批生产、低成本取胜的劳动密集型产业。互联网企业带动的供应链创新，正在通过以需定产影响上游，推进供给者改革。

关于技术：

新技术，过去以PC为主的芯片，现在都在变成以移动互联网为中心，那么未来也会基于大数据、云计算产生新的技术，“科学—技术—生产”一体化。

关于组织能力：

提升企业战役能力，组织的变革、灵活应对需要建立一个学习型的组织。

关于人才结构和考核机制：

战术上如何提高企业执行力，员工素质，给员工赋能方面的培训是必不可少的。

关于融资、财务（资金投资理念），投资方向是否调整：

新金融，此前我们遵循的是2-8理论，支持前20%的大企业，就能保证社会效益。而互联网金融做的就是，支持那80%没有被触及的中小企业。考虑运营成本、信用成本、品牌成本，柔性的情感成本。

投资新能源，我们之前的能源是水电煤，而现在，数据是人类自己创造的新能源、新资源。太阳能、地热能、风能、海洋能、生物质能和核聚变能等。环保、可供永续利用。

关于商业模式：

大数据综合业务服务，生产制造、贸易服务、社区实体店零售为联合体的平台是方向，互为上下游、互为服务链、互为供应链、互为商业链。

2019年中小企业要有面对的勇气，认知的能力，扩大内在空间，保持内在的稳定性，感知世界，与之相处，改变观念、看法、价值观，不断进化。向内做实，做好当下，每个当下，做到最好，向外构建共生态。

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