史记 华为历史上的今天

7月14日

1、2014年7月14日，任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话

2、2015年7月14日，任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要

3、2015年7月14日，华为预测：下一代手机将在2020年出现

4、2020年7月14日，英国正式宣布封杀华为5G！

详细内容：

1、2014年7月14日，任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话

总 裁 办电 子 邮 件

电邮讲话【2014】064号 签发人: 任正非

任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话

2014年7月14日

一、为什么建立解决方案重装旅？

建立重装旅的目的，与“让听得见炮声的人呼唤炮火”是一致的。我们正在进行组织变革，将来代表处就是前沿作战单位，当管理流程打通以后，前方作战组织的编制要缩小，不足力量由战略机动部队来补充。这些机动部队干完后又飞走了。将来分灶吃饭后，若没有饱和的仗打，代表处就会有一大堆人闲在那里，成本高，奖金少。所以公司将用5-10年时间将这个新机制改革完成。

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将来代表处组织很精干，主要是发现战争、策划战争，主力参战的野战部队，是协助当地组织实现目的。当代表处发现战略机会点时，重装旅就像疯子一样飞出去，帮助他们抢占“上甘岭”，使得公司整个组织编制是灵活机动的。

我们只是借用军队“重装旅”这个名词，是指集中全球优质力量，快速机动响应战场呼唤，这就是我们组织模式在发生一种改变。第一，重装旅拥有重型装备，当然你们的重型装备不是坦克，其实是电子化的解决方案。我们把展厅变成了全球体验中心，重装旅有很多重要的解决方案，通过网络推送到前方服务器，客户是可以来体验的。第二，重要工程的技术交付、维护，把全球优秀专家统一调配起来。比如，资金计划部在拉丁美洲也有一个重装旅，他们把能在汇困国家收回钱的优秀人才集中起来，现在只有两个人，指导拉丁美洲几个汇困国家回收货款。

将来解决方案重装旅的规模应该建多大或多小，是长期还是短期组织？我们现在也不知道。首先把有经验、有能力的人集中起来，全球化使用；第二，让这些人带动更多人成长，他们就是高僧，给你开了天光，你上战场后，可能会成长得更快一些。

二、重装旅是作战单位，是参战单位，不是培训单位。

重装旅是个作战单位，不是培训单位，要在循环作战过程中把干部锻炼起来。如果重装旅只是两周培训，没有经过实践就回到原来的战壕，不知道能发挥什么作用，也不知道回去后进步有多大？如果说发两本书就算充电，那街上卖那么多书，把书全部读完，有多少领袖可以产生了？仅靠读书是做不了领袖的，还是需要接受指导，然后根据小组沙盘去亲自实践，最后进行总结。

第一，重装旅是循环赋能、循环作战、循环对干部评价，完成整个公司战略的全局性人才循环，让他们直接参加到作战和当地干部任免。所有作战岗位不依据个人和资历来配置，而是根据项目攻克难易和未来战略进行配置。重装旅出来的人可能就是“东西南北一块砖”，服从需要来搬，也不知道会把你们搬到哪里去，谁最合适，谁就去。如此灵活调整作战组合，才能增强我们的战斗力。有人说当人才循环流动以后，本地化经验会流失，我认为是这个代表处的管理做得不好，调走一个人，经验就被带走了，这叫什么管理？对于这些问题，需要你们自己在改革中去摸索解决。

我们把各地优秀员工循环起来充电，课程学得好不好，只作为一个参考，跟他过去的工作绩效、是不是将军都没有关系。特别是长期在艰苦地区（如阿富汗、伊拉克……）工作的干部要循环出来，让他们去参加400G路由器、沙特石油等项目作战，然后派到其他地方，他的能力也提高了，这才能体现忠诚的价值。否则你只表扬他忠诚有什么用呢？若他没有能力，还是只有被你安排去做一些低层次工作，所以我们要给忠诚的人充电。

有人问进入重装旅后是否会提升职级，我不知道，但肯定有一部分人会走在前面。公司鼓励大家上战场，一定是从战场上选拔将军。当然，上了战场，也不是人人都能当将军。这个项目好做，可能你就做成了；那个项目不好做，没做成，你只能抱怨命不好，不要总认为付出了就要有收获。你自己搞到一块蛋糕，切一小块给我，剩下的你拿走；若你眼睛看花了，搞到一大块牛粪，你切一小块给我，我不要，你自己留着吃吧。机会总是有的，爬起来再战斗，历史上有多少人都是几起几落的。

第二，重装旅也可以像参谋部一样，对公司68个战略高地进行规划。比如，俄罗斯代表处这么多年都攻不进莫斯科大环，那么要攻进这个战略高地的组织方案是什么，措施是什么？你们要动手做出战略沙盘，带着沙盘来参加培训，然后回去实践。一代代人都来研究、优化这个沙盘，踏着先辈的足迹前进。

未来5-10年，这些战略高地一定要出贡献。如果每个国家规划一、两个机会点，那么公司就有两百多个机会点，地区部和重装旅就来规划，如何调配兵力，后方如何支援前方。这是一个系统工程，不是派几个猛将去甩手榴弹的问题。每个代表处都要好好去思考，我们培养重装旅的目的，就是要攻下战略机会点。

第三，在学员的技能培训上，训战结合，重装旅和华为大学各尽其责。华大要把自己变成能量单位，把业务部门当成客户，按需求去给部队充电。

重装旅在循环赋能，作战需要什么内容，就培训什么。“1+1=2”，现在有谁不会？没有人不会，说明已是公司的普遍行为，那么重装旅就没有这个教案。另去赋别的能，例如：“1+2=？”。我们不可能综合全面、事无巨细地培训，也不可能让你坐下来好好学几年再上战场，谁养活你呀？老师给你大概讲这个表格如何使用，你自己回去消化，然后在实践中去系统性理解，巩固下来。而且公司内部的学习平台、网络平台越来越开放，所有案例和表格都在网络上，你怎么会成长不了呢？你想想二十年前我们的老员工是怎么成长的，他们什么信息都没有，连电脑都没有。

我们会给努力奋斗的人一些启发，提供赋能的机会，但最后你能不能成长起来，全靠自己去学习。你想升到更高级岗位，自己去努力，没有谁能决定你的命运，只有你自己。公司推行的是选拔制，从来没有期望把你们培养成什么，就像给小芽浇水，谁知道你是树苗还是小草，一直给小草浇水，将来能长成大树吗？所以我们也不会管你学得好不好，没学好，你就边缘化；只要你有真本事，就会把你提上来。我早就等着你来接我的班呢！

三、作战指挥权在代表处，重装旅更多是助攻。

当代表处遇到战略机会点时，需要重装旅来填补合适的战争组合，这个组合应该是前方说了算，而不是后方塞进去。作战指挥权应该还是在代表处，重装旅是个资源池，更多是在技术上助攻，根据代表处的需求提供作战资源。

重装旅不要认为自己兵强马壮，然后去架空江南游击队，我不希望出现这种情况。如果我呼唤你们来，把我的权力架空了，再也不要你们来了，即使仗打输了，这个地盘还是我的。也不要把前线部队想得那么无能，我们要重视“江南游击队”的作用。什么叫江南游击队？就是在江南打游击，大多数是地下党。我们经常在电影上看到一个老头儿蹲着擦皮鞋，说是党的领导人，我认为这是电影。真正党的领导人应该是装得像银行董事长、经理这样的人，能够出入敌方内部，打听到一些消息，有高文化素质，而且有城市管理能力。

如果有个别项目，“江南游击队”确实驾驭不了，我们会重新来选拔合适人员，那也是地区部去坐镇。如果确有重装旅的人适合担负指挥权，我们会把这个人从重装旅任命到代表处或者地区部，他代表地区部再来协调重装旅。否则还没有开始作战，内部斗的一塌糊涂，还打啥仗呢？

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为成立初期就提出这个口号，而且当时真正是这样做的。为什么现在我们做不到了呢？源于KPI考核。每个代表处有了自己的利益空间，各自为阵，把资源固化，不顾全局了。所以我们要重新恢复全局的作战方式来，需要在KPI考核上作出很大改变，现在已经在缓慢改变了。前方的人若要有本位主义，这个仗就会打输，我们通过不断运作，让本位主义思想发生改变，产生新的作战机制。将来可能会有几种情况：

第一种，代表处能够独立作战，完全不需要重装旅。

第二种，代表处需要重装旅支援作战。购买资源是需要付钱的，现在我们为了鼓励代表处积极使用重装旅，给了一些空耗费用补贴。重装旅协助代表处作战成功，成本要核算到代表处，这个补贴要高价收回来，因为“上甘岭”被攻下后，地下的钻石矿全是代表处的。如果仗未打赢，就由公司空耗费用承担。

第三种，艰苦地区出现很大波动，代表处危机撤出的人直接拆送到三大战略预备队进行循环赋能。只要是金子，无论是在重装旅、重大项目部还是项目管理资源池，你都会发光。

四、工程交付和服务也要加强循环，提高交付质量。

现在我们的工程外包经理中，百分之七八十没有做过工程，更别说他们是优秀项目管理者，由他们来分包这些工程，才会亏损那么严重，才会有这么多贪污腐化。未来3-5年，所有做工程分包、工程管理的人员，一定是从优秀的项目经理中选拔。虽然项目经理的培养时间很长，但是我们一年有将近五千个项目在运作，难道还选拔不出几个优秀骨干？

将来战争越来越复杂，特别是服务，也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须要有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就要被客户边缘化。以后每个站点交付时，各个环节的责任人都要站在旁边拍几张照片，“你看这个基站是我做的，多整洁”，每个人都要比一比。我们要把自己的青春和力量献给客户，对客户负责任，马马虎虎工作的人是不值得提拔的。

五、坚持针尖战略，有所为，有所不为。

公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持路线是“有所为，有所不为”。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量，我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。

丁耘说，2014-2016年公司利润都会非常好。如果前两年，我们没有加强合同管理，没有加强以利润为中心的转型，没有坚定不移在地区部总裁和代表中实行末位淘汰，那么今天公司效益可能很差。如果我们今天不改革了，就会使2017、2018年变得比较困难，所以我们要继续好好改革，提高效率，让公司后几年效益也能保持很好的增长。所有改革成功的依据，就是多产粮食！

附与会领导发言：

李杰：

第一，关于三个战略预备队的进展情况：解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池都基本运转起来了，重装旅和项目管理资源池已经开班，重大项目部的讲师训也已做完，课程建设刚刚完成。三个战略预备队赋能都是训战结合，基本按半年为一个周期参加作战，“一头一尾”各两个为期半个月的案例学习和分享，“一头”是做案例分享、分任务，然后带着任务到需要的地方去作战。比如，这次重装旅赋能是八个解决方案场景，每个学员可以选四个场景，围绕自己所选的解决方案场景，进行两周案例学习；然后到需要的场景去实战；“一尾”，半年后回来复盘一次，可能会跟新学员在一起，边复盘、边分享，以此循环。贯彻落实“仗要怎么打，兵就怎么练”。

第二，我们发现，在课件和案例准备过程中，对作战端到端的拉通起到了非常好的作用尤其对运营商BG，这也是一个挺大的收获。

第三，训战建设起来后，外来的高端人才入职，首先接受公司大的训战场景，而不是直接任命到部门，这对他们融入华为很有帮助。

梁华：

第一，这次项目管理资源池开班，参训人员是从机关、区域各挑了一部分，覆盖八大员。这次赋能主要是针对具体项目实际组织运作进行培训，对项目的一些场景进行研讨。包括项目经营中的分包以及项目授权，在前面就要把整个交付方案做好，供应链、采购要提前知道需求；合同签订后，具体如何运作，从预算、核算到整个项目的结算，最后关闭项目；还有一些表格在项目中如何使用等。然后到具体项目去实践，实践有几种方式，有的地区是派一批人去直接承接项目，有的地区是经过培训的人员进入到项目担负起项目交付的部分岗位责任，再调换一部分人员回来进行培训。

因为有了项目管理资源池，这次可以把公司五千名项目相关人员进行轮换。整个培训不仅仅针对项目经理管理团队，其实未来还要走向PMO、交付管理、供应链管理、采购管理、合同管理等这些角色，他们也会进入干部轮换管理，而不仅仅是项目经营。

第二，公司将逐步调整为以项目为中心运作，未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签（人权、事权、财权）等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面，因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门，所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。

第三，针对项目经营，项目是最基本的细胞，项目八大员要承担对项目经营最基本的管理职责，对项目经营目标承担责任，使得代表处的经营目标由项目来承载。

2、2015年7月14日，任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮讲话【2015】075号 签发人：任正非

任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要

2015年7月14日

我不知道英国研究所离伦敦这么远，下一程活动又安排急了，只好把资金风险管控中心的人叫来一起座谈了。这些经济专家的目标与你们科学家的目标，风马牛不相及，坐在一起，耽误了你们的时间，对不起了。

我们的财务定位是一个保守的组织，安全是第一位的。听了风控的汇报，看来我们选择伦敦作为财经风险控制中心，是正确的。当时我们认为伦敦有几百年的金融中心的经验，在这个地方建比在中国建要强。

而科学家要敢想敢干，敢于去冒风险，与保守的财务是矛盾的。我们2012实验室的收敛值是小于0.5，那么说我们允许有一半以上的失败。而资金的安全，公司决不允许失误，我们要重视资金人才的培养、选拔与引进，充分发挥他们的作用，也要重视操作流动量达7000亿美元的执行者，以及对他们的价值评价。我们的风控中心做得比我想象的好。当时，我只是提议对区域风险的管理，你们现在已延伸到全球化。不同国家、不同时间、不同场景，风险是不一样的，我们对各种情况应有预案，尽可能减少损失，确保我们的业务不保守运作。不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险。我们严格规定，绝不进行金融投机开展金融业务，绝不使用金融杠杆工具。

我们不可能在两条战线上，同时冒风险。踏踏实实的靠产品与服务的优质赚钱。对于参与P2P受损、投资股市受损的员工，不值得同情，各级干部部门，要帮助他们被清理出公司的奋斗队伍，让他们专心的去搞投资。让第二职业变成他们的第一职业，公司不允许员工有第二职业。

英国研究所是在主航道上创新的能力中心。主航道上创新是非常难的，只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话，不是博士就可以的。博士（包括博士前）只是拿到了一只桨，船在什么地方呢？像央视“神秘的刚果河”上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上，力尽九死一生，才捕到鱼那样，突破的艰难是人们难以理解的。我们十五万人奋斗了二十多年，才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样，是代表人类突破。这有多么难，我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上，没有平坦的大路可走，只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着，终会获得上甘岭下面的钻石矿。

聚焦在主航道上创新，这是非常非常难的，我看到你们做的各种各样的研究创新工作，都是在主航道上添砖加瓦，不做到一定的修炼，在这个前沿阵地是无法突破的。但是，我认为人类社会出现大数据流量，应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备，已排在世界前列，是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后我们公司慢慢就会收缩，那我们前面的努力就白努力了，所以我们要聚焦在主航道上创新，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功，分散了肯定不行。技术进步太快了，我们稍有迟疑，就会被抛弃。

我们的科学家、专家应不顾一切的往前冲，探索主航道所需的未来的大自然秘密。这些秘密本来就存在，只是我们不知道，等着各位专家去发现。例如5G，本来就是物理现象，本来就客观存在的，如果我们没有基础，就不能发现。当然发现这些现象的工具，除了数学还有各种方法与手段……。我们这样矢志不渝做，会不会单刀直入，会不会成为一个指向天空的细长条，像一根豆芽菜呢？遭遇仁川登陆呢？不会的，我们垂直前进，但我们系统是开放的。我们坚持对内开源、对外开放的政策，坚持优胜劣汰，物竞天择，会越来越有竞争力的。

科学家对产品上市说了不算的，掌握的新技术，要由Marketing根据市场的需求来决定产品化投入的时间。我们有8000多Marketing与行销人员在听客户的声音、现实的需求、未来的需求、战略的机会……，只有在客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才产生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能量。例如：光传输今天是人类信息社会最大的需求，而十几、二十年前，贝尔实验室可是最早发现波分，北电是首先产业化的，他们可是领导着人类社会，北电的40G投入过早、过猛，遭遇挫折，前车之鉴，是我们的审慎的老师。

我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。

对于大流量传送，我们既不知道未来流量有多大，也不知传送的形式是什么。因此，我们在研究不能靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的作法。我们有的是钱，对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目，也培养了人才。

例如当年我国核爆就有两种方案，邓稼先方案、王淦昌方案，王淦昌方案在当时的工业条件上实现有困难，中央先批准邓稼先方案，但王淦昌不仅全力支持邓稼先，而且也不气馁，继续研究，后来也成功了，为我国的重型核爆作出贡献。氢弹之父于敏，走了不同于别人的热核聚变，中国的氢弹也爆炸成功了。美国也惊叹，热弹也有第二条道路？华为的高层领导与专家，要有气量，容得下不同意见、不同道路。

我们不要急于将新技术过快的推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在窥测客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。同时，要研究如何保护客户的投资，物尽其用，不要尽想颠覆。

3、2015年7月14日，华为预测：下一代手机将在2020年出现

2015年7月14日，在2015年世界移动大会（上海）开展前夕，代表行业最热话题和最新兴趋势的全球终端峰会提前揭幕。国内外移动通信行业领袖和专家，就智能终端的未来发展发现，释放了前瞻性的观点。华为消费者业务提出“下一代手机将在2020年出现，将是改变人们生活的智慧手机”。

下一代智慧手机离我们还有多远？

从手机的发展历史来看，手机终端变革性创新周期大致在12年左右，并伴随着与人类的关系演进。1995年摩托罗拉推出第一代功能手机，打造了全新的沟通工具。手机迅速普及，大家方便自由地打电话和发短信，改变了人们沟通的距离。2007年iPhone的推出及2008年Android智能手机的诞生，则是功能机到智能机的一次跨越，手机从简单的打电话、发短信到成为娱乐、购物、社交等信息助手，成为了人们日常生活的必备。下一个12年，手机与人的关系将更为紧密，具有跨时代意义的智慧手机将在2020年左右推出。

手机的本质是人而非物。智慧手机向“人机合一”演进，将成为用户在虚拟世界和数字世界的交互窗口。它将让用户成为如同拥有三头六臂的“超人”，智慧手机像我们的家人和朋友一样，记录我们的行为和习惯，知道我们的一切喜好。同时，智慧手机能够全方位的感知人以及周围环境的一切，让生活变得简单和智能。

未来，智慧手机将有哪些功能？或许能从生物进化中找到线索。与生物的脑力进化路径一致，从鱼、哺乳动物到人的大脑，脑力的进化经历了从对世界的初级感知到复杂智力发展。未来，智能终端也遵循从低级到高级、从简单到复杂的循序渐进，譬如从最初的智能扫地机器人，升级为更全面和复杂的工业机器人，处理更为复杂的事物，背后通过大数据和云服务的支撑。

在机体的进化过程中，生物根据水、陆地、天空、高山等不同生活环境而衍生了不同的机体特长。如，鹰的眼睛在2000米的高空能够辨认扑捉的猎物，如海豚声音信号频率的音域超过了人。人的声音频率为20千赫而海豚却能达300千赫。生物对地球和环境的交互能力和影响力会加深。

此外，通过模仿和学习生物，智能设备帮助人们增强对世界的影响力。如，飞机模仿鸟类、汽车模仿奔跑、轮船模仿鱼类，照相机模仿眼睛、工业机器人模仿手臂等，未来智慧手机的形态同样值得期待。

智慧手机让人成为超人，实现人机合一

智慧手机让人成为超人有四大关键创新：万物可感、万物互联、人脑与智脑的无缝合一，以及更自然的人机交互界面。

智慧手机将实现万物可感。智慧手机可借助传感器、人&物的识别、3D扫描等技术的发展，不断增加对人、物和环境的感知，可以对现实的世界进行数字化镜像。事实上，多种传感器与人和动物的感官功能类似。未来，味觉传感器能够识别多种味道，听觉传感器与人工智能结合，可以判断声音的来源方向、距离等。事实上，华为可穿戴设备上，目前也正在置入多种传感器，可智能监测用户的状态是睡眠、跑步或登山，精确记录数据。未来将出现更多专业的智能感知设备，智慧手机与这些智能感知设备的强合作或协同，将进一步感知现实世界的虚拟化。如测量血糖、血压的智能设备，能帮助我们认知和管理人们的健康，测量空气指标和识别地理位置的智能设备，根据人们过往习惯，反馈最佳的出行建议。

智慧手机让万物互联。智慧手机的大脑、人的大脑和感知世界（包括人&物）将实现连接，并逐步形成个巨大的网络，最终将把一切人与人、人与物，以及物与物全部连接起来，形成物联网。类似蚂蚁和蜜蜂，个体无法存活，而群体则有明确的分工和行动。因此不难想象，如果把大量个体收集的有限的信息连接在一起，形成超越任何个体的感知力、智慧、甚至是创造性，那么即可形成一个具有群体智慧的“超体”，而构建这一“超体”的基础就是IoT平台。在IoT平台上，人、家、车内不同场景下的智能设备如何互联，需要依靠统一的多协议，如汽车和智能手机之间的通信协议MirrorLink。

人脑和智脑无缝合一。通过大数据、人工智能、情景智能和云计算不断提升智能，智慧手机会拥有更强大的智脑，并且实现人脑和智脑的无缝隙合一。不仅如此，智慧手机将具备语言能力和自我学习能力，记录人和环境的变化，更加理解人的需求，逐步从辅助人们工作到帮助人们完成任务，直至成为人的教练。譬如，当以语音的方式告诉可穿戴设备用户的想法，那么，它就能理解这些想法，并通过大数据与人工智能的融合，以最快的方式，呈现最符合需求的定制化解决方案。每个人的思考力和记忆能力都有限，但是通过大数据和云端存储，我们可以让智慧手机更智能、更懂你、更好地帮助你。很容易把不同的知识和技能汇聚甚至把全世界最大的一些图书馆的知识汇聚在一起，靠云端的存储来拓展人的记忆，也能极大地提升逻辑分析能力，让大数据更有用。

更自然的人机交互界面。未来， AR/VR、沉浸式体验、全息技术将成为人机自然交互的关键技术。VR及AR技术的应用打破了人们常说“眼见为实”的思考逻辑，模拟使用者关于视觉、听觉、触觉等感官体验，利用这些技术，可以模拟真实的场景，突破时间、空间的限制。我们可以想象，未来学生和老师都坐在虚拟的教室中，病人和医生可以远程对面交谈甚至把脉，我们可以在一家虚拟商店中试衣服，完成购买的过程。我们在家里看演唱会，也能享受全方位的沉浸式体验。这些全部可以依靠智慧手机，足不出户均可完成。

华为已布局智慧手机关键技术。作为一家技术型公司，华为非常重视创新和研发。过去十年，华为累计投入了1900亿人民币用于研发投入，产生了65000件专利，并培养了世界级的技术领军人物。在智慧手机的布局上，华为正在不断加大创新和研发投入，并期望能为推动虚拟世界和现实世界的深度结合贡献自己的力量。

目前，华为已经在智慧手机的关键技术上进行布局，其中包括传感器、人&物识别、3D扫描等感知技术，大数据分析、人工智能技术、情景智能平台等智能技术，IoT平台、多协议（人车家内的各种通信协议）、全制式（UMTS/LTE/WIFI)等连接技术，以及AR/VR、360度沉浸式等交互技术等。未来华为将与整个产业界携手，形成联盟和伙伴关系，共同打造智慧手机新生态。

从智能手机，互联汽车、可穿戴设备到智慧城市，不断进化的移动技术革新，不仅仅让人类生活变得更加美好，同时也深刻改变了人类与万物之间的关系。华为提出的智慧手机，重新定义了人机合一后带来的无限可能性，同时智慧手机建立在多个领域的跨界融合创新上，而这正是未来智能终端发展的重要趋势。万物互联，人机合一。华为提出的智慧手机，正将一个更令人兴奋的智能终端时代，提前展现在我们面前。

4、2020年7月14日，英国正式宣布封杀华为5G！

当地时间7月14日，针对英国与华为的5G网络合作问题，英国政府最终做出了决定，宣布将从2020年12月31日起停止购买新的华为设备。此外，英国5G网络中目前所使用的华为设备须在2027年前拆除。

据英国广播公司（BBC）报道，英国约翰逊政府于当地时间7月14日早上，召开了国家安全委员会议讨论华为问题。会后，英国文化大臣奥利弗·道登在国会宣布，基于安全的考虑，自今年12月31日开始，禁止再向华为购买5G设备，而英国的电信运营商需要在2027年前将已安装的华为设备全部撤除。这也意味着英国正式封杀华为5G！

值得注意的是，据路透社报道，英国石油（BP）前首席执行官、华为英国公司董事长布朗（John Browne）近日已提前两个月通知其任职的华为英国公司其将于9月辞职，而他的任期原本将于明年3月到期，提前辞职或许正是预期到了英国政府的动向。

华为回应：很遗憾，华为在英国的未来发展被政治化

对于英国政府的封杀，华为英国发言人Edward Brewster发表声明回应称：

这个决定令人失望，对英国所有的手机用户来说都是一个坏消息。这可能会让英国落入数字发展的慢车道，增加消费者的通讯开支，并加深数字鸿沟。此举非但不能“提高”，反而会降低英国的发展水平，我们敦促政府重新考虑这一决定。我们有信心，美国的新管制措施不会影响我们为英国提供的产品的韧性和安全。

很遗憾，华为在英国的未来发展被政治化。此举源于美国贸易政策，而不是安全问题。过去20年来，华为在英国聚焦构建更好的网络联接。作为一个负责任的企业，我们将继续一如既往地为客户提供支持。

我们将仔细审视今天的声明对我们未来英国业务的影响，并与英国政府沟通，阐明我们会如何继续助力英国构建更好的网络联接。

另外值得注意的是，7月14日下午，中国外交部新闻发言人赵立坚表示，中方正在密切关注事态的发展。他将英国对华为的政策选择视为中国在英投资是否安全的风向标。他表示，英国能否为在英中国企业提供开放、公平、非歧视的营商环境，是脱欧后英国市场走向的试金石

禁用华为设备，英国5G成本至少将增加30%

英国《泰晤士报》此前报道认为，将华为所有技术从英国移动网络中移除是“不可能的”，原因在于耗费巨大，且目前诺基亚和爱立信的网络设备要替代华为并不太现实。

《金融时报》也称，一些英国电信运营商认为，即便英国政府不允许华为在5G建设中保留“长期角色”，也不应该将其“迅速删除”。英国运营商沃达丰称，禁用华为的代价是英国失去5G发展的全球领先地位。

资料显示，2016年之后沃达丰的盈利能力持续下降，最近几年连续负利润，如果排除华为设备，那么将要增加大笔额外投资。另外，根据公开数据沃达丰超过25%设备是由华为提供的，这也意味着沃达丰还需要一大笔的支出来逐步替换华为的设备。

英国电信CEO菲利普·詹森（Philip Jansen）日前在接受英国《卫报》采访时也表示，“10年之内，英国的电信网络不可能完全排除使用华为的产品。”此外，他还提醒道，在英国升级5G网络期间，禁用华为“可能引发的愤怒与潜在的安全隐患。”

华为副总裁张国威此前也曾表示：“如果英国5G建设排除华为，那么将会给英国政府带来至少70亿英镑的损失，同时还将大大地延缓英国5G的部署速度。”

另外也有业内分析人士称，如果英国禁用华为设备，那么其5G部署的成本将增加30%