随着国内各类企业对标华为热高烧不退，华为从IBM引入的战略规划和领导力模型BLM也得到了各类咨询机构的推崇和不遗余力的推广。据说，从华为毕业的同学，靠BLM吃饭的至少有大几百号人。
传播知识、帮助企业提升管理是一件好事，但为了几两银子而有意无意的造神，将华为的成功归功于某些神人、神器，则并不算一件明智的事情。最近陈春花老师的被打脸事件就很好地给大家做了示范。
尽管华为的成功是如此让人心生向往，但如果指望着学会一两个绝招就可以笑傲江湖，那多半是要失望的。就以BLM模型为例，就不应该过于迷信，不宜照抄照搬。
1、战略规划模型各家其实大同小异
这些年，先后与几家知名咨询公司在战略规划咨询方面都有过合作，例如麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等等。让人意想不到的是，这些久负盛名的咨询公司战略规划模型是非常简单的，简单的简直令人发指。
以罗兰贝格为例，相信很多人都看过这一页PPT，在战略规划层面，无非是初步诊断、外部因素分析、内部分析、综合分析、制定规划和评估筛选几个步骤。
再拿我们2016年与BCG合作的战略项目举例，整个规划由以下几个模块构成：
BLM模型中提到的方法论其实也都是咨询行业早已使用多年的工具，比如宏观分析的PEST，产业分析的五力模型、战略路径选择的SWOT分析，业务组合的BCG矩阵（在BLM模型中叫做SPAN图）和业务三层次模型（出自麦肯锡），分析企业业务模式的价值链模型和商业模型画布等，随便一个管理相关专业的本科生都可以讲个八九不离十。
在我们与BCG合作的项目中，真正在最终的报告上体现出来的模型只有PEST、SWOT两个模型，整个战略形成和研讨的过程，也几乎没有人在意模型问题。原因是大家一致的观点是战略的价值在于洞察，而非模型的优劣，或者是否使用了模型。
2、BLM模型对于战略规划而言并不友好
有人说“虽然华为没有发明BLM，但华为对于BLM的理解和应用比IBM还要深刻”，排除这里面的盲目崇明因素，一个很重要的原因是华为的业务与IBM有很大的相同之处。二者主业都属于IT领域，客户群体高度重合，业务模式也都是面向B端的通讯解决方案为主。因此，华为用起来IBM的BLM模型毫无违和感也是可以理解的。
但再放大看，相当多的企业在学习BLM模型后去做自己公司的规划，却似乎总是差点意思，看似一步一步的把每个步骤都走了一遍，但回过头再看，似乎也没什么值得一提的收获，对公司的经营也没带来什么显而易见的变化。
导致按照BLM模型做战略规划但没有取得非常理想的结果，除了其它公司管理层在能力、意识层面与华为存在较大差距之外，BLM模型本身也是其中的重要原因。
首先，对于大多数企业而言，BLM模型太复杂了
如果只看BLM的逻辑图，似乎不太复杂，在战略制定环节一共“战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计”四个模块，即使再加上领导力和价值观，也无非六个模块，看起来也不算多。
但是，BLM模型的另一个叫法叫做“五看三定”，也即所谓的“看趋势、看行业、看客户、看竞争、看自己、定控制点、定目标、定策略、定控制点”，这就又是八个模块，如果再加上总框架图的六个模块，加一起就是14个模块了。
按照一般常识，当需要讨论14个问题的时候，就很难再理清楚战略规划的本质逻辑了。这也是很多公司在照着BLM模型去实践的时候，看似都做完了，但又得不出什么高价值结论出来的原因。
回过头来再看国际咨询公司的战略规划都不会搞这么复杂的，战略规划的主线就是战略意图、环境分析与路径选择三大步，其它的工具、方法、模型都是为了这个主线服务，而不能与主线去相提并论。
包括在BLM模型中大谈特谈的创新焦点，虽然说创新对于企业经营至关重要，但是在战略规划过程中过于强调创新，反而会给企业形成一种误导，似乎在战略规划的时候依靠灵光一闪就给企业找到康庄大道。
实际上，创新是一个持续过程，只要建立日常化创新能力、机制，鼓励全员创新，才有可能持续迸发高价值的创新成果。而战略规划则是时点决策，重在选择而不是创造，不能没有尽头的持续开展。任何一个战略规划，只能对企业已有的创新成果进行总结、提炼和应用，而不能、也不应该在战略规划过程中对一瞬间的创新给予不恰当的期望。
第二，BLM模型的应用具有局限性
不同的行业、企业、发展阶段，战略分析的重点与方向是不一样的，华为使用IBM的BLM模型可以无缝连接是因为两者太像了，其它企业之所以学不好华为，原因也正处在业务差异太大导致的模型不适用之上。
在BLM模型中，战略规划的起点是差距分析，包括业绩的差距和机会差距等等，但这个逻辑可能更业务已经出具规模，追求渐进式战发展的企业，但对于构想性战略，或者创业型公司而言，规划的起点并非差距，而是对机会的洞察，这个机会可能在压根就不在企业当下的经营视野之内，更不存在什么差距的说法。
不同的企业在战略里面的关注重点是有差异的，对于行业龙头企业而言，宏观环境分析极其重要，甚至海外宏观分析还要细分到主要国家，但对于市场的跟随者而言，宏观分析大概扫一眼就好了，天塌下来个高的顶着，即使真发生了黑天鹅事件，通常企业没也没什么应对举措，看不看其实都无关紧要，至少可以说不需要在战略层面关注宏观。
bLM模型的五看中讲了趋势、行业、竞争，但对于产业链并没有单独拿出来讲，或者说过多的从竞争视角去看待行业，对于行业协同等维度则基本没有着墨。
说这一点并非是说BLM模型不好，而是不同的企业的关注重点是有差异的，具体是五看还是六看、其看，需要结合企业自身的情况与有针对性的架构，而不能照抄照搬。
再说业务设计环节，所谓的业务设计，另一个叫法叫“商业模式”，在管理领域其实由诸多模型的，华为采用的是“客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、战略控制点和风险管理”模型。
而关于商业模式更为知名的是商业模型画布，包含“目标客户、客户关系、渠道选择、价值主张、关键业务、重要伙伴、核心资源、成本和收入”九个要点。我们无意评价孰优孰劣，但至少应明白管理领域没有唯一正确的道理。
第三，战略意图是结果还是前提
大部分老师教授BLM方法，通常认为的战略制定逻辑是从差距分析到战略意图，通过创新焦点形成业务设计，也就是说战略意图是在差距分析之前的。实际上并非如此，在真正的实践中，战略意图应当在差距分析之前，罗兰贝格的战略逻辑概括为了三句话“想去哪、现在在哪、怎么去”。想去哪代表了战略意图，意图和当下比较得到差距，因此没有意图，就无法得到差距。
麦肯锡咨询顾问有一个重要工作原则：不要试图把大海的水烧干。企业为了输出战略规划而开展的战略分析是有成本和时间限制的，因此也不可能漫无边际的去展开。通常都会围绕两个核心展开，第一个是基于当前业务的关键驱动要素，第二则是基于战略意图的可能业务拓展方向去做分析。只有划定了范围，战略分析才能抓住重点，因此，战略意图应当作为后续的分析的前提首先给出，并结合分析过程的深入而互动完善。
战略管理是一门显学，似乎每个人都能够说上两句。但同时它还是一门严肃的管理科学，有着丰富的理论研究和最佳实践，BLM模型是一种被证明有效的成功模型，无论再成功的模型都有其局限性，也不可能做到包治百姓，不必要过渡神话。
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