Z链研究员｜胡泽松 编辑｜ZL
王东升谈“创业”：要做一家受人尊敬的伟大企业
1.我们始终有一个梦想，要做一家受人尊敬的伟大企业。那时我们一直在全球企业中找标杆。因为我们做电子管、半导体，当时觉得最能培育大企业的产业里，显示算一块。我们最终选择了液晶显示领域。【1】
2.我们做事业一定要看趋势，上下看一百年，再看未来人类生活方式会怎么样？看准方向就往前走。【2】
3.如果没有理想主义情怀，不可能坚持下去。想要突破，就要有往远看的理想和情怀。【2】
4.这几种技术里到底哪个才是方向呢？我花了很多时间去研究。我发现从爱迪生发明电灯泡开始，到电子管的器件，再到半导体发明，整个电子工业发展的历史，就是半导体技术替代真空技术的历史。看到这个趋势，再从三个技术方案中去选，答案很快就出来，就是液晶显示。【1】
5.我们在1998年就基本确定了进入液晶显示领域的战略。这跟我的出身有关，当时那个时代，全球从第二次工业革命向第三次信息革命转型，接触了很多国外新思想，系统科学、信息科学等，很受启发。这种系统科学的方法是从历史往前推。【1】
6.很多人建议我做PDP，我们开了很多次会，其中一次开了三天三夜，尽管很多人反对，但最终还是选择了技术难度最大、投资也最大的TFT-LCD。【2】
7.一句话概括这些年我们的成长，是对技术的尊重和对创新的坚持，这是我们核心的价值。【1】
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王东升谈“战略”：战略制定上“洞察知胜”，战略执行上“速度决胜”，组织机制上“系统制胜”
1.企业增长离不开两大驱动，一是投资驱动，以资本投入实现企业扩张；另一是价值创造驱动，以技术、管理和商业模式创新，打造别人短期内难以复制的核心竞争力，实现长期稳定盈利和企业价值最大化。【3】
2.我的战略思考基于三个维度，在战略制定上如何“洞察知胜”；在战略执行上如何“速度决胜”；在组织机制上如何“系统制胜”。
所谓“洞察知胜”是指正确而准确的前瞻性洞察力是战略制定与战略行动的首要性要素，预见战略时机并预测战略优势可以预知市场竞争的胜负。所谓“速度决胜”是指战略执行力的速度是战略目标实现的决定性要素，直接决定市场竞争的胜负。所谓“系统制胜”是指企业组织机制的系统协同力与统筹力已是战略制胜的根本性要素，确保企业在市场竞争中百战不殆的制胜法宝。
正如中国古代智慧所言：“知胜”是运筹帷幄中预测的胜利；“决胜”是速战速决的战役小胜；“制胜”是决战千里外真正的大胜。【3】
3.对于世界优秀企业来说，基业长存的必备因素有三点：一是战略清晰，专心专注；二是技术独立，产品独到，持续创新；三是制度文化建设，促进自我纠错和发展。经过二十多年的不断建设，我认为京东方已经把这三点融入到企业发展中，这也是我为什么说时机已经成熟了。【4】
4.进入这个行业后，我们制定了25年规划（2003年-2027年），通过五个阶段分步实施，分别是进入者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。我们在2017年实现了液晶显示器件出货量全球第一，比原本规划的2022年提前五年。【1】
5.京东方目前显示面板出货量全球领先，未来十年，可能变为传感器公司；再过十年，可能进一步变为生命科技公司。【5】
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王东升谈“技术”：京东方的使命就是要率先突破国外技术封锁
1.无论是京东方自己的合资经验，还是他人的合资实践，都证明合资是合不来技术的，也合不来中国的工业化。我们从1987年与松下合资办彩管厂，但直到20年后，北京松下都要退出历史舞台，我们都没能掌握彩色显像管最核心的技术。【4】
2.技术行不一定赢，但技术不行一定输，我们要保持30年技术不落后，那技术创新必须跟上去。【1】
3.京东方的使命就是要率先突破国外技术封锁，通过迅速产业化从根本上扭转中国在显示技术方面的落后。【6】
4.显示行业是两轮驱动，一是技术，二是需求。OLED屏的出路在于柔性显示。【5】
5.显示技术背后是半导体技术、光电技术，这些技术可以用于显示，现在也用到传感器上。液晶显示开始往汽车窗户、分子天线、智慧建筑、智慧城市，甚至向医学、医疗等领域开始转型。【5】
6.物联网是通过将芯片、显示器件、软件与内容、功能硬件等要素和谐组合，形成的一个人与人、人与物、物与物相连的价值创造系统，我将这一系统形成过程称之为“芯、屏、气/器、和”。【8】
7.未来引领技术发展还是‘芯、屏、气/器、和’，对于我们来说既是机会也是挑战，我们必须要在第四次产业革命之前做一些能够掌握主动权的事，抓住生态链的核心。在显示领域我们已经领先世界了，但是我们还可以为世界贡献更多。【4】
王东升谈“产业”：我国制造业正面临着外部的 “一压一挤一追”和内部的“二高二低二少”的挑战
1.一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期、产业生命周期都将决定企业的生命周期，产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。
如果你熬不过产业低潮的冲击，那你就会被竞争对手所取代，他们是看得见的敌人；如果你熬过了产业低潮，以为自己幸存了，却没有发现你所在的产业正在被新的生产方式所替代，他们是看不见的敌人。
解决替代危机的根本就是自己替代自己，而不是被动地被替代。而自我替代，就必须有资本和技术的积累，通过专业化克服产品的生命周期。【3】
2.现在总量过剩，主要是国内投资过多。未来一两年、两三年内，一定会倒掉一批企业。今后经过优胜劣汰，全球半导体显示行业剩下3~5家主要企业，才会是健康的竞争格局。【5】
3.产业强国，企业报国！这是我根深蒂固的坚定信念，也是京东方人与生俱来的使命。在前些年，一些中国产业人曾经动摇了这一信念，因为做产业太苦太累太风险，不如玩资本那么爽快那么暴发。因而，在今天，我更要为“产业强国论”鼓与呼，因为当今世界给了中国一个百年难逢的“产业强国时代”，这不仅是一种大趋势，也是一个大现实。【3】
4.我国制造业正面临着外部的 “一压一挤一追”和内部的“二高二低二少”的挑战。“一压”是指新工业革命的压力。“一挤”是指欧美国家再工业化战略的挑战。“一追”是指其他新兴经济体的追赶。
更重要的挑战是内部的“二高二低二少”。“二高”指的是高能耗和高材耗。“二低”是指劳产率低和附加值低。“二少”是指基业长青企业少、世界领导型企业少。
“一挤一压一追”不可怕，关键是要快速解决中国制造业内部“二高二低二少” 的问题，也就是中国制造转型升级问题。如何转型升级？唯一出路就是创新。自主创新不是闭门造车，要有“站在月球看地球”的高度。创新必须与市场紧密结合，脱离市场应用的创新是没有意义的。【3】
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王东升谈“退休”：实现企业薪火传承，持续发展，是企业家的责任，企业家要过好交班关
1.企业是社会财富的创造系统，是社会的公器。企业永续经营、基业长青，在于人，更在于制度、机制和文化。实现企业薪火传承，持续发展，是企业家的责任，企业家要过好交班关。【6】
2.我一直说，企业家要过三关。首先是创业关，创业时要亲力亲为；第二是授权关，企业做大后要授权，责任还是你的，但权力放下去，要建立系统，帮助他人成功，我们已建立了一套比较科学的战略管理机制；第三是交班关，作为创始人肯定对企业有感情，但时间长了，大家都尊重你，慢慢会产生一种依赖的思想，这对团队再进一步成长不是一件好事。你交出去要说服自己、说服大家，交给下一代比自己做得更好。京东方正在这样做，这样才能保证一代代京东方人充满活力、充满激情把公司传承下去。【1】
3.历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。这对于我的真正考验是，要敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。【3】
4.我在2007年的50岁之时，迈出了我人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团队开始交班，新领军团队平均年龄40岁上下。【3】
5.三年前（2016年），我已经把CEO的职务交出去了。我们的团队很不错，50后就我一个，大部分是70后、80后，90后的部长也有了。【5】
6.无论我是否还掌舵，我都充满信心，京东方的未来一定会更好。【5】
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参考与来源：
【1】《中国创见者｜对话京东方王东升：技术行未必赢，技术不行必输》，来源：澎拜新闻
【2】《京东方创始人王东升想去火星退休 西湖大学这场讨论脑洞满满》，来源：浙江日报
【3】百度百科：王东升
【4】《“咸鱼翻身”的京东方，不是京东》，来源：云掌财经
【5】《京东方董事长王东升：今年计划交班》，来源：观察者网
【6】《中国液晶之父——奇才王东升的人生路》，来源：谈古论今者也
【7】《京东方创始人、董事长王东升:应用场景—物联之钥》，来源：人民网
【8】《京东方正式发布董事会换届选举公告 王东升提请不再参与董事提名》，来源：电子发烧友网
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来源：蓝筹企业评论（ID:bluechip808）
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