华为历史上的今天
7月23日大事记
1、2013年7月23日，任总在重装旅集训营座谈会上的讲话
2、2014年7月23日，任总在变革项目激励政策汇报会上的讲话
3、2014年7月23日，任总在小国综合管理变革汇报会上的讲话
4、2014年7月23日，任总在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话
5、2015年7月23日，华为宣布成为The Open Group的白金会员
6、2017年7月23日，任总在消费者BG2017年中市场大会上的讲话
7、2018年7月23日，消费者业务召开了内部最高规格的2018年质量大会
8、2019年7月23日，任总接受BBC故事工场纪录片采访
详细内容：
1、2013年7月23日，任总在重装旅集训营座谈会上的讲话------电邮文号【2013】174号
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮文号【2013】174号 签发人:任正非
任总在重装旅集训营座谈会上的讲话
2013年7月23日
重装旅是公司的战略总预备队，担负着传递技术、管理和输送人才的任务。在公司是两个BG共建一个重装旅；各地区根据合适的情况，建立不同的重装旅。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，应该是重装旅重要的口号。在当前以利润为中心的管理下，各区域、各代表处站在自己的利益下，疏远了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。重装旅要担负起这个文化的传承来。
一、不仅要有抢项目的重装旅，更要建设好交付、服务和优质财务管理的重装旅。
随着公司越来越走向高端，重装旅不光是抢合同。要完成端到端交付，以及长期服务队伍的培养。高端设备的交付、服务、财务管理都要提到战略高度来培养人才，目前我们在交付和服务方面还比较薄弱，停留在技术，没进入到商业层面。这次IP重装旅集训营只有五个人来自交付和服务，人数比例太少，也没有来自财务的人员。你们要把管理方法传帮带，赢利都不会，你传什么经？一出问题，全球要同时抢修，现在是否已建立起抢险救灾的队伍，交付和服务人员够不够？交付、服务以及重要问题的抢险救灾都应纳入系列化建设来，人力资源预算也不要僵化。还是强调要有实践经验的人到交付领域，若是新员工，他有很好的理论，但最大缺点是完全不知道执行合同的交付场景。
重装旅、重大项目部、项目管理资源池，是公司的三大战略预备队，要重视后备队伍建设，做好继任计划，源源不断的输送人才出去。重装旅实际也是一个培训中心，不仅是传递技术、产品的过程，也是传递管理和方法的过程。把我们培养的优秀干部下放到基层去领导作战队伍，让基层优秀分子流进来，包括交付、服务、财务等进入管理，在各个环节都循环滚动。在重大项目执行之初、之中、之后，还需要临时巡视员、观察员来参与。希望各地区部的系统或项目主管，通过观战，把项目方法带回去，也希望越来越多新人能加入到战斗中。什么叫新人？某个地区部主管来这里参加几个月的项目，就是自己在实践，我们通过这个方法建立全方位人才结构。但各部门也不能教条主义执行轮岗，首先要自愿，不要强迫不想当将军的人岗位流动。我们为了培养航空母舰舰长，需要大家有丰富知识，但有些人不愿意做舰长，不想当将军也是好兵，那就做好本职工作，当好职员，职员岗位不需要轮换，应该是干一行、爱一行、专一行，挣的钱跟自己比也是满意的。也希望通过你们要关怀员工，如果员工身体不好就让他少干活、多休息，还要把他从心里讲通，少干点就少拿点，为什么非要把所有人往将军的路上赶呢？
重装旅要多总结案例，作为内部培训教材，指导后人快速成长。现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。其实我自始至终认同美国兵比我们厉害，所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。电视连续剧《大工匠》里面的老师傅被称为八级工，拿锤子“铛”敲一锤是经验，但敲一百锤没有上升到理论高度，还是经验。我们有理论的人，敲一两次马上就明白怎么回事，这就是区别。现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。每个离队的人都应有一篇心得，传承给后人。我们管理走过愚昧无知的道路，通过反复讲道理、反复向西方学习，终于会管理了。但现在没人去讲道理，只会敲键盘，将军成长的难度就更大了，所以要善于总结案例。树碑立传，项目总结要有个人著作权、落款权，计入光荣史，也是一种激励和荣誉。
写案例是组织行为，将军都是自己悟出来的。你们说将来要培养出一流专家，毛泽东、邓小平是谁培养的？没人培养，是他们自己悟出来的。所以你们在贯彻指引项目中，其实可以去深入了解、调查，然后再逐渐整理成表格化。总结就把思维之绳打成一个结，结越打越多就成了一个网，网越大就能网住大鱼。怎么织这个网呢？要靠自己去悟，没有老师能教你。
二、企业网要聚焦在两三个关键行业，首先保证高质量，建立起品牌。
企业网比电信运营商工作难度高，关键是先要把自己做强，保证高质量。我们做电信行业已经二十几年，今年运营商BG能取得这么大成绩，跟我们多少年来的表现有很大关系，外界已认可信任我们，但目前企业网还建立不起这样的品牌。品牌的核心就是诚信，脚踏实地做好每一个点，然后口口相传把品牌建立。真正的品牌是通过员工的行为来实现的，所以企业网要走过一个艰难困苦、张扬自己的年代，努力去让自己变得可信任。目前我们只是打了一两个胜仗，还有好多新土地要去开发；我们的设备未经过长时间考验，在全世界布了非常多的点，其实是把绞索套在自己脖子上，若某天瘫上两台设备，在全世界臭了，可能就卖不出了。我们的设备要向日本、德国家用电器学习，做到硬件不怎么维修，降低维护成本，那就是很大成功，但现在还做不到。公司考虑在日本和德国建立测试能力中心，让世界上最挑剔的人测试最好的设备，提供世界顶尖的服务。
企业网不可能在很多行业上都成功，要聚焦在两三个能弄明白的关键行业，容易树立品牌和价值。比如对于金融行业，可能是先突破传输以及盒子类产品，而不是解决方案，因为怎样都赶不上IBM对银行业的理解。如果想有所突破，从研发到交付团队都要好好研究一下，能否做IBM以及这样的大金融集成商的配角，如何去做？IBM在金融、保险、旅游方面把世界都占光了，若我们真能做IBM、大金融集成商的配角，将盒子卖出去，那全世界市场将有多大，而且与IBM又不产生冲突。我们目的是要赚到钱，华为公司不可能在每个山头都红旗飘扬。
我在片联大会上就讲到，公司战略要聚焦到大数据流量的主航道。第一，高端产品（包括数通）要敢于抢占战略高地，从上向下辐射，高端产品不要卖得那么便宜。以前我们是农民，从下向上打，员工加班加点、艰苦奋斗，用低价格破坏了世界电信市场秩序，伤害了竞争对手。成功了我们想赚钱也是不可能的了，所以要改变现状。第二，中低端产品一定要保证高质量、低成本，要把山口山腰围起来形成规模市场，而且质量要做到终身不维修。我们现在还不清楚社会需求流量会有什么变化，未来管道整体结构设想也还没有清晰化，只是认为现有管道可能会越来越挤，未来还会变得很粗很大，所以华为还是坚持做优秀的管道设备供应商。如果十年后大家还想做一点事，那跟我去种地，种地风险最小，搞一大块地种上树，每年看到利息在涨。否则做别的事风险越来越大，越来越不是小公司能成功的，这个世界开始在走向垄断。谷歌这些大公司也在走大流量，但他们走的是搜索引擎，我们走的是建立管道。我们在主航道上要放开员工主观能动性和创造性，要敢于在主航道上创新。
高端研发不能急功近利，要扎扎实实的。若做出来的产品架构不是很合理，还要推倒重来，花费时间更长。公司为什么要减研发费用？因为看到研发太铺张浪费，以前公司不管盈亏好坏，都要保证12%费用给研发，拿着钱就乱设项目。去年公司开始改变，主张纵向发展，不符合主航道、不能持续投资的项目，坚决不投资。过去不仅前面投资浪费了，还要损失几十亿去一个个关闭。你们希望增加研发预算，可以写报告说明理由，说服财委会给你放开费用。
三、公司正在准备改革，将思想要变成行动，需要大家一起来推动。
我们不知道未来什么样，但只是告诉你，公司正在准备改革。胡厚崑在干部大会讲话“我们未来的战争是班长的战争”，就是信息化作战，作战单元在前端，保证灵活机动的战略战术。
将来我们要把指挥炮火的权力下放到最基层，作战单元是项目。我们正在大规模建立子公司董事会，通过很多老资格员工组成董事会，对项目实施一些监管。
要重新定位作战团队，提高面对客户的职位和职级。企业网客户线人员级别低，客户官都很大，中国银行行长不一定比运营商老总官小。按今天华为金字塔型人才结构，到客户界面肯定是幼儿园级别。客户绝不是只懂技术，应该是政治、经济、文化什么都懂，这些人员去和银行老板交流，一定是不对称的。思科早年建立起来的队伍很优秀，使用美国方法，能和客户之间良好沟通。我们一批中国农民，还把与客户沟通的人员级别定为葛二蛋这样的民兵水平，客户怎么能接受？所以我们要改革，全方位解决问题。根据客户对象组成面向客户端的铁三角，包含哪些角色，每个角色应定多少级，最后定到机关，那么前端的人不一定是塔底。如此调整，不仅企业网，包括运营商也好做多了。
我们也会改革人力资源机制，要让作战平台升级速度快于二线平台。首先，我们推动全球化薪酬结构。第二，我们也要改变激励机制，叫“获取分享制”，获得成绩就应得到奖励，几年后能够真正生根开花。第三，现在已公开了岗位职级，大家都可以发言讨论哪些地方还不合理，我们去合理化调整；接着将公布个人职级、绩效考核，公开对你的绩效评价，不公平可以提意见沟通。第四公司很快会公布内部人才市场政策，鼓励人才内部自由流动。第五，片联 “不拘一格选人才”，推动有前途的人走“之”字型成长道路，走向将帅团队，让能创造价值的人更好地担当起任务来。
我们不能忘却历史上的英雄，特别是那些默默无闻的英雄。我们要回溯历史，看看对谁还有不公平的地方。你们认为对哪一个人不公平，就站出来给他写报告，别人不表彰，自己给他发个奖，贴在心声社区上。这种呼声一定会震撼人力资源系统回溯过去哪一点做得不对，让员工感到温暖。你们不帮他陈述，他又悄悄不吭声，我们怎么知道他的成绩。回溯历史只会焕发起今天的员工更大干劲，而不是忘却历史英雄，我们去开创激动人心的未来。作为英雄，也要理解有时候会受委屈，要看到明天的光明，金子最终不会被埋没的，可能将来在新创造出的环境中，对你的评价还要跳得更快些。
思想到行动最终实现需要一个过程，要改革十五万人的运作管理机制，只可能一点点慢慢改变。轮值CEO是越来越明白，相信他们的改革一定会使你们满意。这些改革不是仅靠上面的英明政策，还需要靠大家一起来推动。你们认为403政策很好，我们不能保证现有政策一直不变，任何东西僵化都不符合与时俱进，但我相信会越变越科学合理、越利于产出人才。
四、团结一切可以团结的力量，正面进行市场竞争。
我认为思科还是一个伟大的公司，至少当年ITU国际电信联盟决定全世界潮流走向ATM道路时，只有思科走了IP，走出了今天的灿烂辉煌，我们要看到历史。第一，坚持实事求是，不攻击思科。在中国土地上，我们要控制，不去说多余的话，不要说我们的设备比思科安全，也别往思科身上泼脏水。第二，坚决不要炒作信息安全。如果过分炒作，我们出口的产品都会受到影响，卖不出去，就不能超越思科，该挨饿了。要淡化信息安全，这是美国拿来封我们的一条路。其实安不安全是使用的问题，比如枪是铁管子造的，枪不安全，不能指责造铁管的人，关键是使用枪的人。我们只能管好自己的看法，管不了别人，不要总是记着去打别人，忘记自己的进步，这最不值得。
借目前机会，努力扩大北美的企业网和数据产品销售。我们数通产品知名度最高的地方就是美国，家喻户晓，美国政府、情报局所有机构都在拼命帮华为宣传，他们说华为对美国有威胁，是因为华为比美国公司做得好。思科的解决方案做得比我们好，我们只是强在一个盒子，所以不主张在美国市场面对最终用户卖低价和思科竞争，我们也卖高价。我们去帮助将美国政治家和思科辞职人员组合起来，形成一个团队去挣钱。美国政治家组成各种集团、系统集成商，帮我们化解在美国的矛盾，他们带领思科辞职人员把我们的盒子卖出去，多赚中间差价。命中注定我们只能磨豆腐赚小钱，至少在美国。盒子因为是批发，可以低价，让盒子价格保持盈利合理，而让合作伙伴多赚些钱。
别的公司是“以人为本”，我们是“以奋斗者为本”。我们不通过垄断，扩大市场是靠战斗抢回来的，所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的，只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼。只要你努力，分到的饼只会增大不会减小，不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了。我们如果是这样的开放心态，还会做强！
我们有雄心壮志，也想潇洒走一回，这都是好的，但还是要踏踏实实。华为公司要开放，是要经得起批评的，外面有一些书写华为不好，我们也很赞赏。如果光听好话，终有一天会被麻醉垮掉，只有知道哪里不好，才会去推动改进。我们要团结一切可以团结的力量，因为一群农民独自去参加现代武器战争是不行的，华为公司从来不提“原装的革命者”，英雄不问出处，遍地英雄下夕烟！
2、2014年7月23日，任总在变革项目激励政策汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2014】072号 签发人: 任正非
任总在变革项目激励政策汇报会上的讲话
2014年7月23日
一、变革项目组人员任职不能僵化，政策逐步调整合理。
有一部分岗位（比如变革系统、重装旅等）是否允许在定级时予以一定的弹性管理，轮值CEO要讨论一下。以前公司混乱时期，我们实行以岗定级，使公司走向规范，是正确的。现在我们处在变革时期，如果仍然僵化执行以岗定级，会约束到很多创新和变革。我认为战略预备队（重装旅、重大项目部、项目管理资源池）都应该建立干部部，如何评价在战略预备队的这些人，要拿出解决方案。现在我们只会评价死守碉堡的人，不知道如何评价机动部队，但静止的防御永远抵挡不住动态的进攻。所以我们要在动态进攻中，适当突破人才金字塔模型的管理，当然不是全推倒，而是进行针对不同人才的差异化管理，鼓励千军万马上战场，产生极大的战斗力。
第一，项目组八百多人，大部分人员不是专职，有资格的人进入项目组，若真正将流程搞明白了，在华为就有更大价值。当他在变革项目组的任务结束时，给他一个好的鉴定，为他谋一个好的职务，如果他胜任那个岗位，职级就快速升上去。而且在变革过程中，循环使用干部，让那些不学习、不努力进步的干部感受到巨大压力，然后他们也会努力。
第二，对于坚持到最后的少数核心人员，这些种子实行特别任职管理，可以个别特殊审批。而且我们不能仅根据管辖面、组织级数、项目人数来确定流程大小和干部职级，小项目为什么不能出将军？我认为应该是把管辖好的人职级定高，无论项目大小。
所以，一方面公司要主动将政策逐步调整到合理，一方面你们也要受得了委屈，不要计较一时得失。干部资格标准中的经验，还是强调项目管理实践经验，包括交付、研发、变革、市场经验。目前只要有项目管理实践经验，就可以到机关来工作；将来机关干部必须是优秀的项目管理者，才能被机关录取，不优秀的干部，重新回炉炼钢去。那些没有项目管理实践经验的干部，在机关是坐不住的。
二、我们需要的是成功攻下“上甘岭”，可以加大物质激励。
“上甘岭”对公司最重要，因为攻下了，地下都是钻石矿。所以现在要想出措施，如何推动大家去积极攻占“上甘岭”。用悬赏激发个人的奋斗精神，是公司过去的做法。但没有系统工程的能力，怎么激励，也是不行的。我们需要管理上的成功，把钱花在需要成功的地方，为什么不能形成大项目的系统能力。系统工程是一门科学，高级干部要学一些。
变革就是简单化，跟目标挂钩，目标就是多产粮食。你们现在有信心了，紧接着要把措施做出来，马笼头要放草，而且草还要放多一点！
3、2014年7月23日，任总在小国综合管理变革汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2014】062号 签发人: 任正非
任总在小国综合管理变革汇报会上的讲话
2014年7月23日
一、要充分认识综合管理变革的难度，率先从小国开始，从简单到复杂，为全球输出综合变革经验与人才。
为什么我们选择从小国开始推行综合管理变革？就是从简单到复杂。因为小国的站点数量少，容易将合同场景、概算等方面搞明白。有些国家只有二百多个基站，如果还搞不明白，那是有问题的。我们在小国也要建立教导队，从简单到复杂去培养人才。这样人才应该会成长得很快，这也是人们要从小学、中学，再读到大学的原因。
将来管理变革应该是两批人，一批是攻城部队，一批是守城部队。当一个国家的流程打通以后，变革部队要一分为二，一部分去继续攻城，一部分留下守城。守城部队也有相应的守城薪酬标准待遇，不一定是低薪。小国守城部队守住了城，将来也可以到中等国家、大国去参加守城。
大国变革是我们要做的最重要的事情，但是首先要明白，这些地方如何去做，现在是否具备实现的条件？我们不排斥同时去德国、日本试点取得经验，因为德国人和日本人高度严谨，容易做出规范模板，有利于综合管理的落地。
二、要加快输出小国综合管理变革金种子，用6个月时间识别出可提拔的人选，树立榜样，激活队伍。
虽然说三年实现全球账实相符，但要加快种子发芽的速度，才能让千军万马上战场，支持三年后的会战。你们知道如何让绿豆加速发芽吗？先用开水烫豆子，能让绿豆早点发出绿豆芽。小国变革管理，就是要加点开水，让种子快点发芽，尽快产生榜样。
我希望在明年春节前，用6个月时间，你们要识别出可以提拔的人选。即使将来可能会认为把这个人提错了，也没有关系，不就是多个老革命嘛，一定要让大家相信我们是说话算数的。榜样也不一定是永恒的，但重要的是让后面的人被有效激发起来了，这才是我们想要的。
比如，最近我们给土耳其代表处的任天柱提升了两级，他用科学方法管理仓库，让一万平米的仓库缩小到二千平米，这就是我们所需要的人才。现在你们就可以去宣传一下，这就树立了一个仓库管理员的标杆，要让大家知道，管理仓库也是会有出息的。又如，这次有一批生产线优秀技师，将从12级调到16级，破格涨4级，还配股票。一定有很多人会看到，如果他认为这个政策好，就会去吸引他周边的优秀技师来加入华为。
由变革金种子、供应链生产线员工、GTS老员工、财务会计……组成的混合联队，有理论的人和有实践的人混合去作战，不就是混凝土吗？我们要做到世界领先，什么样的人才都需要有，怎么能只有将军呢？因此，我们推动各个业务口去调整。操作类员工不一定是低职级，而且不局限在“技师”范围，应该是代表了相当一群有实践经验的人，可能学历并没有那么高，但业务做得好，经过了华大同等学历认证。我们给劳动态度积极的基层员工开放这次会战机会，给英勇作战的人提供一个支撑平台。
三、管理变革要瞄准“提升效率、多打粮食”的关键目标，实现流程贯通，支持管理简化并落地。
管理的目的是为了提升效率、多打粮食，任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。华为的流程为什么这么复杂？其实很多环节根本就不瞄准多产粮食，绕来绕去。集成拉通的流程在小国可以简化，甚至一个国家一个流程也是可以的，但流程出口必须是标准的。
我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们。未来我们的销售收入可能会达到七八百亿美金，但员工数量并不会相应增长那么多，因为作战能力提升了。应该是岗位综合化，减人、增产、涨工资。（郭平：进一步推动上下功能对齐，逐步实现岗位综合化。）重装旅是成千上万人的作战部队，当代表处发现战略机会点时，重装旅可以派上去，帮助你打天下。
十五万人团结一心，价值体系基本正确，管理优化、简化，那么我们的战斗力就会极强。相信五年后，我们能赶上爱立信今天的管理水平。实现的基础是什么？首先要把管理变革落地，才能调动起来。
四、提倡一次把站点计划做准确，逐步让供应模式简单化。
我们对仓库管理进行改革，就是为了让流程贯通。供应模式简单化，就是强调一次把事情做好，一次把站点计划做好。将来供应中心也要虚化，我们会逐步减少供应中心的数量与规模。如果连发货到最终站点的计划都不去做准确，发货到代表处仓库的计划就能做准确？所以，小国基站数量少，应该在做模型设计时就多动脑筋，一次把数据做准确。
我们从“一次把事情做好”的过程中，选拔管理能力强的人。那么他在中等国家、大国至少也可以将70%的事情一次做好，另外30%的事情不可测；即使只有30%的事情能够一次做好，也比100%需要分拣加工生产好。大家都要往这个方向去努力，逐步减少仓库二次分拣式生产，越少越好。
五、建立问责机制，打击做假账、说假话，确保账实相符。
账实相符一定要逐渐实行纪律措施，问责制和表彰制并行，拉开差距。从现在开始，打击做假账、说假话，加大惩罚力度，增加120%以上系数给扣回去。如果人人都讲假话，账实相符根本就无法实现。
六、其他对汇报内容的建议：
综合变革集成方案：应该包括合同全生命周期管理，不一定要列出单项来，但应该在解释中要体现。合同承诺人要承担责任，要与合同执行结果绑定。
小国综合管理变革试点成员：增加IT人员，做好流程贯通后的IT实现保障。机关职能部门的40个人，至少有六到八人是财经背景，可以到社会上招一批有综合管理经验的人。我们公司财务人员都是属于那种“大架构”式的管理，太条理化了，使得小机构有时也做的很庞大。而社会上小模块式的综合管理人才更多，让这种背景的人才加盟进来，带来的一些经验就是综合管理。
基于场景的标准化模块流程做得很好，可以单独汇报一次。
你们今天胶片思路很清晰，直接把胶片发个总裁办邮件，让大家去学、去悟。
4、2014年7月23日，任总在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2014】058号 签发人: 任正非
任总在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话
2014年7月23日
一、坚定不移地在3-5年内实现全流程贯通，并且IT支持到位。
“让前方来呼唤炮火”这是一个比较激进的管理，是一个指挥权下沉的象征性说法，现在我们还是需要有序地逐步发展。先要把流程打通，把支撑工具LTC拉通。要帐实相符，要实现“五个一”，在此基础上，让前方来呼唤炮火，才有可能。以前我们总说流程要优化，但没说清楚如何优化，优化到哪里去。所以我们归纳了爱立信的管理，提出来实现“五个一”，当然实现“五个二”也很不错，即使“五个三”我也满意。
在全流程贯通的过程中，首先强调实现账实相符。我们从两条路同时进行：第一，在德国试点的综合性工作组，反对九龙治水，要让变革综合落地。而且德国人高度严谨，容易输出规范模板和经验。在38个国家上线后，也不急于把德国经验推广。上线总比不上线好，急于优化，欲速而不达。第二，从简单到复杂，我们选择了两个小国试点，培养一些种子，小国容易实现综合落地。在小国，我们培养战略后备队，通过小麻雀解剖，找到做大项目的经验。现实中，我们还没有取得经验，做不到大规模展开变革面，但主张该打通的流程先各自打通，落地总比不落地好。
大家进入项目管理资源池，培训时应该让工程稽查部花半个小时给你们看一些现在仓库管理的照片，看看你们是如何管理仓库的，如何把公司财产大规模浪费的；看看财务如何把已经浪费的钱从你们奖金包里扣回来的。我们要从今天的流程遵从制，逐步走向明天的流程责任制。现在实行的流程遵从，你看仓库管得那么糟糕，责任在谁，怎么不把你们的工程报废物资作为奖金包发给你们？既往要咎，这一点不能动摇。做虚假账目、浪费损失，最终要从你们奖金包扣回来，一年不够扣，就分几年扣；牵连到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一个负奖金。这样大家才知道痛，才知道改进，才会有明天。将来土耳其仓库管理的经验要推广，我们准备破格提拔仓库管理员任天柱，黄卫伟老师去调研的时候，看到他管理的仓库面积不断减少、供应量却在不断增大，归纳总结了他的事迹报上来，我们认为这就是榜样。我们要提高优秀人员的薪酬，同时也要对不合格人员降职降薪。
从客观上讲，这二十多年华为的管理进步很大，但进步速度还不够。因为随着工程项目越来越大，责任越来越重，风险也越来越高，我们没有足够经验的人员。当我们真正实现全流程贯通后，预计结果应该是简化管理、减少编制、操作更加及时准确，也意味着我们的利润会增长。这就是 “减人、增产、涨工资”，我们才有可能接近爱立信今天的管理水平。
二、坚持针尖战略。
公司二十多年来聚焦管道，因此我们今天已经突进“无人区”了，这样做的好处是：第一，不踩别人的脚，就没有利益矛盾，商业生态环境得到了一定的改善；第二，进入“无人区”，我们的产品有议价权，可以与别人讨价还价，利润就会增长。上半年的财报已经公布，大家可以看到公司效益明显增长。
三、坚决贯彻全流程优质交付。
刚才有人提到交付，他理解的“交付”是GTS，而我理解的“交付”是从客户端到客户端的全流程优质交付，包括MKTG、研发、制造、GTS、生命后周期管理……各个环节，当然目前我们还做不到，因为“一头一尾”还搞不明白。“一头”指客户需求、合同场景、合同概算；“一尾”指合同收尾，包括经济通货膨胀趋势、人员工资的涨动需求。这两端不清楚，我们就很难实施端到端，所以我们只把中间可视的这一段先提出来，建立了项目管理资源池，在这一段可视范围内培养干部，培养以后再向两端延伸。
第一，能做到优质的中间部分，先实现优质交付。目前在工程分包、采购人员当中，可能有百分之七八十没有做过工程项目。首先，我们用1-2年时间，通过训战结合（短训及直接上战场），换一批做过工程的明白人上来，把一些负责机关管理但完全没有做过工程的人，从分包管理岗位换下来，到这个战斗队去接受赋能。下二轮，再用3-5年时间，用优秀的明白人把明白人换掉，所有工程分包、工程管理的人员，必须从优秀的项目经理中选拔。我们通过片联建立起干部循环流动，调整出来的人并没有直接进入淘汰。除了少数劳动态度很不好的人，多数人还是进来充电，经过循环赋能后，再上战场。打赢了这场战争，一定有将军产生，这就是选拔制的原则。将来不明白、不优秀的人就只有打工去。换上来的将军才30多岁，总要等到他们退休，你才能当将军，谁让你在关键时刻不努力呢。
大家要重视训战结合的意义和表格的作用，来提高整体工程交付作战能力。你们进来赋能，华大只是做一些启蒙，给一些表格，但真正要用明白，还是靠自己从中去悟出道理。我们曾花上亿美金引进西方了那么多先进管理，这些工程表格都是经过一百多年的实践得出来的。当然，也不希望华大把这几十套表格都推出去，只需选中一套（不要合并）强推，不断深化总结，让大家整齐划一，表格、代码、标识符等全部一样，这就是“训战结合”。你们不要总认为自己能创造发明表格，先把这个表格搞明白。经过多年磨难，我们的交付能力已经大幅度提升了，前任总结的经验和你们的经验应该都是有用的，但你的经验若没有经过多次实践认证，不要推广。
有人说想循环到海外锻炼，首先必须要自己苦练，通过考核，才有可能。现在中方员工去海外的成本这么高，除非你条件比海外的人优越、贡献比海外的人大，否则他们不会要你。国内也有很多大项目、好项目，也有艰苦地区，为什么不把自己先在那里锻炼出来呢？项目管理也不存在本地员工和中方员工职业通道的概念，就看谁更努力，春蝉都是自己去破茧。我们要做到新人辈出、滚滚向前，才会生机勃勃。
第二，暂时做不到优质的一头一尾部分，要把问题弹出来，寻找解决方法。上次保加利亚的汇报中，鲁勇自己把工程质量问题暴露出来，我认为他是一个好干部。大家都要向鲁勇学习，只要不符合质量要求，第一时间把问题拱出来。希望你们多输出这样的总结案例，发到心声社区或管理优化报上。只有善于发现问题的人，我才有兴趣见他或者看他的文章；如果你的报告全都是好的方面，原则上我不会看，我不相信公司没有问题。公司不怕批评，要有批评才能进步。用这种方式选干部，形成十五万人团结一心、奋勇向前，我们就能做到世界领先。
第三，充分发挥财务人员的作用。这期项目管理资源池来了非常多的财务人员，你们不能只是跟着项目走，首先自己要思考一下，将来华为应该是怎样的，如何控制一些问题。
上一批已经去到项目的CFO中，部分CFO可以去做小项目CEO，真正明白一个项目计划、预算、交付、核算的全过程。当然，小项目CEO也可以去做一些大项目CFO。这就是“掺沙子”，这就是循环前进。一定要算清楚账，现在就是因为算不清楚账，做了许多傻事。无论多高级的干部，你签了一个烂合同，都把你硬性绑在项目或合同上。
第四，把工程交付和管理服务分开，尽量不做管理服务。工程交付服务是清晰的，应该能做好，至于测绘过程中需要消耗不同力量，我们再讨论。管理服务就是高价，否则就别做了。我们投入那么多高薪人员，怎么能绑在那里做一些守基站、带客户看基站的事情呢？你说管理服务可以创造价值，那么员工股票分红、办公室场地费……都要算进成本。
按照以上这些方法，将来工程项目会不会赚钱？在座都说“会”。如果我们多吃点苦，全流程做到优质交付，客户认可我们，就会继续给我们合同，公司就有钱继续分给大家。
在这次改革过程中，我们也没有经验，但是这么多年来，我们做过这么多的傻事，把好的、坏的案例都开发出来。每个人努力学习后，去改进自己的项目，靠你们淘汰一部分人，把另一部分人逼上先进，所以今天充满了机会，大家要珍惜。当然，存在就是合理，公司改革也不是激进的，要逐步进行。
5、2015年7月23日，华为宣布成为The Open Group的白金会员
7月23日，华为宣布成为The Open Group的白金会员。The Open Group是一个通过IT标准促成商业目标实现的全球性联盟，致力于在许多关键领域为企业建立开放和中立的IT标准和认证。
The Open Group总裁兼CEO Allen Brown说：“华为已做出的以及通过论坛和工作组继续做出的贡献，是我们在全球开放标准开发中极其重要的部分。华为加入白金会员将有助我们进一步完善和实现The Open Group的使命。”
华为表示将提供在ICT领域和数字化运营方面的经验和专业知识，基于The Open Group的标准和框架，帮助客户实现预期的商业成果。
6、2017年7月23日，任总与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】079号 签发人：任正非
任总与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话
2017年7月23日
首先祝贺消费者业务取得很大成绩，这些年大家做得不错！很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好，因为两者“性格”背道而驰，它们做“夫妻”，应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中，能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期，我们应该如何获得战略成功？就是开放。今天我们来共同探讨进步路线，不是对过去的指责，也不是指示。如果我说得不正确，你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁，“花”需要一点点养护。
一、品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。
1、品牌是经营团队给客户带来的一种信任，首先我们要脚踏实地做好产品，加强战略洞察，以消费者体验为中心。
先讲讲苹果和三星的故事，在战略纵深的认识上，其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备，产业链纵向一体化管理，深度掌控风险及成本，比如铝制机壳，苹果有一批人在全球期货市场购买铝，以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够，一是没有苹果这么多资金，二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年，量子点显示系统中，三星已经囊括了全球40%-50%的基本专利，通过合作，用“喇叭口”吸收能量，奠定未来20-30年领先的基础。华为公司刚把“喇叭口”展开，真吸收了吗？还没有那么多。所以，品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任，我们要不断提高能力，不要急于求成，踏踏实实耕作“土地”，才能逐渐建立品牌。
我们也要向OPPO/VIVO学习，他们更多是讲客户体验，而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要，关键是否击中目标？受众人群大多数没有电子知识，他们如何感知？我们要以需求为目标。比如，对于手机照相功能的宣传，普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”，你们可以和摄影协会合作，通过他们来宣传，往外发酵。
2、处处、时时都能建立品牌，不要狭隘地将品牌理解成广告。
对于运营商业务，华为是一家低调的公司，因为我们运营商客户总共就三百多个，有集中度，与其大规模宣传，不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民，不能也这样“酒香不怕巷子深”。
第一，你们对品牌的理解不要有偏狭，不要认为品牌就是广告，不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的，但只是手段之一，处处、时时都是品牌。比如，苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作，值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕，经鉴定无法修复，售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多，提供了这种服务，就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频，客人一到店，我们的服务人员先递上了一杯水，多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善，无论这个视频是否是宣传片，播给所有员工看看，要形成标准操作，这也是品牌。
第二，公共及政府事务部维护与国家之间的关系，建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同，公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢？我是主张的。
3、与国际知名品牌建立战略合作关系，品牌搭载，双方受益。
我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量，走向国际化。当然，不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验，有些工人在同一岗位工作了37年，他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法，双镜头的投射与PS技术原理一样，只是我们重叠得更好，实现了高清，其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌，现在明显提升了知名度。所以，在搭载品牌时，相互促进彼此的品牌产生了作用。
4、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。
《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用，其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的，并非想象中那么容易，有非常多的故事。大家努力工作、努力转型，这种苦可以用文字记录下来，写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东……，无论成功、失败，都是故事，像一盏指路明灯，讲给大家听，可以教育战略预备队，可以团结几万员工共同奋斗。
二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队，才能构筑全局性胜利。
1、构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队，提高组织作战能力。
第一，前几年，公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务，他们敢于挑战、敢于学习，快速转身，也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“老红军”，但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起，是公司新的战略机会点，需要补充各种将领走上战场，同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务，希望你们真心诚意地对待他们，通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”，这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的，相信他们能够转型。年青人很聪明，能说得头头是道，但是没有资历，可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型，可以退还给运营商业务，我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。
第二，除了华为内生成长，也要从外部引入业界明白人。老华为有经验、有能力，周边协调能力强；明白人懂渠道、营销、零售、流程IT支撑体系等方法。
第三，消费者BG要和欧洲研究院合作，引入世界顶级科学家。我们要向苹果和三星学习，目前在战略洞察上，我们还存在很大差距。
2、认真学习《国际商法》，构建战略性思维。
我在创立华为时读过很多书，印象最深刻的是《国际商法》，这本书是人类社会很重要的一个总结，把渠道管理、代理商管理、代理商权力……都讲得很清楚。分销、代理其实不是操作方法，就是一个法律。一边是货物，一边是客户，中间连接的是法律。
消费者BG员工要认真学习《国际商法》，多数人可以读简版，并且要对干部进行考试，没有读懂的人不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。要真正成为分销系统的战略家和战役管控者，没有学好《国际商法》，那就是迷糊的。
无论“老红军”还是新干部，我们首先要建立战略性思维，针对具体国家和地区的法律，有战略洞察能力，构建一系列作战策略。第二，除此之外，还要有战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神，才能构筑全局性的胜利。从理论开始，武装改变自己，相信所有人都可以转型。
3、每个人都要加强学习，提高能力，“二等兵”也可能当“将军”。
有经验的人要学习，没有经验的人更要学习，学习与年龄无关。年青人读互联网容易越读越差，为什么老员工会越读越好？因为互联网上的内容70-80%是碎片化的，老员工有很多经验和消化能力，把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息，联系不起来，这也说明有时资历很重要。如果说资历是一个包袱，那是因为你躺在经验主义上才是包袱，不躺在经验主义上就是资本。
有人说“终端干部职级低”，我说“13级的干部为什么不能拿23级的待遇？”我认为，将来21级的“将军”是带一批“班、排长”和“游击队”作战，而不再带一群“旅长”和一群“团长”，否则高端干部成本太高，把钱分光了，作战部队没人。我们加强边界管理，经营权下放，这样每个地方都是“小老虎”，怎么不可能呢？只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食多，13级就可以拿23级的报酬，分奖金只与产多少粮食有关。他们又问“13级能不能当将军？”可以，只要你具有持续管理的能力，那就能走将军之路；如果暂时还不具备，钱已经先分给你了。
公司已经精简KPI考核指标，减少了“二等兵”升“将军”之路的路障。所以高级干部要读公司文件，否则被“二等兵”超过的可能性是存在的。如果30多岁的年青人当“上将”，能为国立多少功呀！
三、我们坚持改善经营质量，提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。
1、华为公司每个经营单元都要改善经营质量，踏踏实实稳步增长。
我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润，如果利润很多，可以拿出一部分来作战略投入。有代表处说目前做不到那么多利润，还希望增大投入，那你应该去和艰苦地区的兄弟们商量，让他们多赚点钱赞助给你，让你成为“拿破仑”，看看他们是否愿意？也有代表处说他们的流程变革做得很好，为什么不产粮食？变革的目的就是为了多产粮食。
所以，第一，希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本。我们都是理工男，这些事情让MKTG去做就行。消费者业务今天发展起来了，就是因为不断在提高产品质量，不要因为外面的泡沫太有吸引力，让你们心乱了。 第二，开放，心胸要宽广。每个人在科学道路上走一小步，就是伟大的人。不要总是追求“原创发明”、“自主创新”，不要担心“工分”被别人分走，关起门来自己干的人，那才是渺小的。只要你是带头人，光荣就是你的；只要你心胸更开阔，世界更是你的。
2、供应链必须要有业务的战略洞察能力，对各方面正确估计，应对风险；华为机器坚持对产品出厂质量把关。
我们认为终端有三大风险：第一，库存风险，是最大的风险；第二，供应商风险，供应商一直要求同一个零部件要有两款手机使用；第三，质量风险，是最典型的风险。我们如何来抗击这些风险？
第一，供应链必须要对业务战略洞察，对各方面有正确估计，如果只坐着房间里敲算盘，可能永远都敲不明白，因为不明白“战争”。
目前终端有21款机型，要管住呆死物料，控制备料，那么要把备料除以21才安全。而苹果手机只有一个款式，则可以把库存扩大21倍。款式越多，绞索越多，构建死亡的基础就是库存。如果某一款手机的零部件备料少了，供不上货；备料多了，这款手机一旦出现问题，又可能导致死亡。所以，我们不是饥饿营销，而是真做不出来，原因就是款式太多。研发要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的供应系统，才能给计划更大的弹性。不要总想着标新立异，不能在“高速公路”上扔个“小石头”来证明自己的价值。
第二，坚决支持华为机器对产品出厂质量把关，质量问题没有灰度，一定要走向高质量。消费者BG制定和完善质量标准（包括新技术引入），华为机器按修正后的质量标准严格执行。如果需要更改标准，也要经过正规程序。
3、三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监管体系垂直深入消费者BG内部，建立起边界，充分下放经营权。
三项中央集权垂直深入到消费者BG内部，如何加强监管？对准快速产粮食，不当绊脚石。第一，资金管理的人员证明钱已收到，立即通知账务；账务对真实性负责，出账是主官完全可以信任的；通知供应链尽快发货，这样循环起来。第二，对于申请费用，按照预算及时拨付，事后追溯。这与主官没有矛盾，应该是分担了责任。第三，审计人员也要懂业务，好好学习《国际商法》，支持业务作战，不能在执行中去摸索、学习。这样的监管体系才受业务部门欢迎。
四、对于终端产品开发，华为和荣耀两个品牌要形成“犄角”，两个竞争点分别应对不同客户群体和市场，荣耀主要面对年轻人。
我们在争夺高端市场的同时，不能丢了低端市场。如果其他公司在低端市场进攻，我们就缺乏防守力量，因为没有相应的产品和营销管理方法。高端机符合消费者需求和时代脉搏，品质入门机也不是真低端，有两个功能首先要做好：通讯功能好，网络接入速度快；中文软件功能好。
1、加强零部件归一化管理，高端机和品质入门机应该可以共用零部件。
第一，我们可以根据平衡记分卡，每年改变三个零部件，战略纵深去设计，与厂商共同改进。我们应向苹果学习在厂商设立Apple Room，通过派驻跨部门的专业团队驻厂，帮助合作伙伴管理生产制程及质量，保证端对端的质量管控。
第二，关于高端机和品质入门机共用零部件这个问题上，有人认为零部件影响价格，其实没有那么严重，期间重构、设计、研发人力费用……这些成本加起来，共用零部件反而更节省成本。因为关键部件拉通后，管理简单化；少一个零部件，也增强了库存安全性。
对于硬件开发费用，高端机销毛更高，能否将品质入门机的开发成本放一半到高端机，或者品质入门机使用高端机的任何零部件及软件，不摊开发成本？因为高端机在开发时，原本就需要花这些开发成本。品质入门机采用高端机的成熟技术，做到高质量、低价格、生命周期免维护，增强竞争力。关于这个问题，你们可以继续研究。
2、硬件开发模式走大平台道路，应用开发模式、定制开发模式走小团组道路。
面对用户的开发平台，消费者BG内部要避免多平台设计。但允许有两个硬件开发平台，让内部也有良性竞争。基础平台版本就一个版本，可以多发出几个芽。我们向安卓系统学习，每年在平台吸取共同的东西，然后不断沉淀。
3、重视产品颜值对终端市场的影响。
未来手机越来越同质化，我们要将终端颜值逐渐提升作为重要目标，重视美学在设计中的作用。我们理工男开发产品，容易重视功能开发，不重视颜值。在功能上拉开一点点差距，都需要付出极大代价，但是用户没有太多感受。未来终端走入市场，包括物联网的终端都会重视颜值。
（徐直军：
1、消费者BG全体员工要学习《国际商法》，构建货物到消费者的整个法律基础。
2、过去对品牌的认识有误区，品牌不等于做广告，也不等于做营销活动，品牌是消费者BG一切行为、一切工作构筑的结果。广告和营销活动都只是提升我们品牌的手段之一。
3、集中精力做好产品。产品线总裁、SPDT经理、研发队伍要聚焦把产品做好，而不是参加各种活动。没有高质量的产品，不可能有品牌。产品是一切的基石，如果产品做不好，消费者BG一切工作都没有基础。这几年我们之所以能发展好，大家深刻体会到，产品质量和体验在不断提高。虽然在抓质量提升的节奏上可能有分歧，但是坚定不移地抓好质量和体验的目标是一致的。
4、强调以消费者体验为中心。第一，所有面向消费者的传播内容，要让消费者听得懂。第二，聚焦产品本身带给消费者的体验，消费者购买我们产品的购买体验，以及消费者在使用华为产品过程中享受到的服务体验（包括线上、线下维修……）。只有各个层面带给消费者好的体验，以提升体验为中心，我们的工作才会有方向。
5、开放胸怀，吸收泛网络的优秀人员加入CBG，吸引业界明白人，真正打造混凝土队伍。只有吸纳更多优秀人才加入队伍，才能把一个国家、一个区域做好，才能把一个个产品做好。
6、强调制造对出厂质量把关的责任。我们在公司层面也表扬了制造部，在出厂质量把关上坚持了原则。制造部对消费者BG定义的产品出厂质量标准把关，质量标准制定责任在消费者BG。
7、消费者BG作为快速发展的业务，很多业务流程还不够成熟，业务模式还在探索过程中，审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作，而且要清晰化自己的定位。监管体系不能去挑战业务该怎样做，不该怎样做，不能变成裁判，如此是本末倒置。稽查聚焦事中帮助业务部门管理风险，审计是事后调查形成冷威慑。）
未来两、三年消费者业务可能会快速增长，泛网络业务的增长速度会适当减缓，因为我们会加强对泛网络增长质量的管理，从而为未来发展打下基础。因此，在大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求——深度学习！
7、2018年7月23日，华为消费者业务召开了内部最高规格的2018年质量大会
2018年7月23日，华为消费者业务召开了内部最高规格的2018年质量大会，华为消费者业务CEO余承东及主要高管悉数出席并发言。会上，余承东率领华为消费者业务管理团队做了质量宣誓，强调“以消费者为中心，用质量和体验捍卫品牌”。
经过多年的扎实经营和稳健发展，华为消费者业务的市场份额已经稳居全球前三，逼近全球第二的苹果。在本次质量大会上，余承东表示，要成为行业领导者，获得更多的市场份额，公司要不断实现用户体验的提升，超出用户期望。
以下为本次质量大会余承东讲话的核心观点：
1，以消费者为中心，所有的质量围绕消费者全场景智能体验战略来实施。
华为的目标是要成为全球消费者喜爱与信赖的高端品牌。荣耀是成为年轻人喜爱和信赖的互联网品牌。怎样得到消费者喜爱和信赖？就是围绕全场景智能体验战略，以消费者为中心，打造全连接的无缝的智能生活体验，其中包括智能家居和智能硬件、云服务等。
我们不是靠一个产品来单打独斗，我们今天是围绕消费者全场景智能体验的航母战斗群，有巡洋舰、驱逐舰和护卫舰，我们做产品组合也是为了在未来的战略中获得更好的位置。
2，我们的目标是成为全球智能终端行业的领导者和王者。我希望我们所有团队和各级主管要有卓越追求和王者之气，这是我们未来能走向更高发展的核心。
我们不管做什么领域，都要对标业界标杆，超越所有竞争对手，甚至超越满分。如果没有这样的追求，我们不可能取得更突出的成绩。
如果只订立一个低目标，我们会比目标做得更差。因为每个人都打折，每个部门和每个链条都打折的话，几个零点几乘起来我们就会非常差，三个零点八乘起来一半都没有了。
我们希望每个人都变一点几，哪怕只有1.05，n个1.05乘起来数字也会非常大，所以我们要对自己有更高的追求和要求。
最主要的是，希望用户体验的质量概念可以贯穿到每一个主管和员工的心中，大家都能重视。
3，增长的重要基石是质量，这个质量不是狭义的产品质量，而是整个用户体验的质量。
我们不是一个狭义的质量，是广义的质量。以前我们理解的质量是狭义的质量，就是我们产品不坏。“不坏”只是及格线，不可能因此成为行业领导者，要成为领导者，获得更大的市场份额，我们要达到优秀。
“优秀”不单纯是指产品，硬件和整机的低维修率是最基本的。我们还要围绕整个用户体验来做质量。软件好不好用，用户用得爽不爽，在当下的重要性甚至可能超过了硬件体验。
4，提升软件和云服务，是我们在高端市场腾飞的关键。
我们目前在硬件上的创新力量，包括摄像头、续航、通信和芯片，已经开始走到行业的领先地位，与业界标杆最大的差距在于软件和云应用生态。软件和云服务需要大力提升，这是我们在高端市场腾飞的关键。
今年大质量概念围绕用户体验，所有的质量围绕体验的质量。不断超出用户期望，不断做出超出用户期望的产品，会帮助我们迅速成长。我们从2018年开始走向腾飞之路，要实现用户体验的提升。
5，全流程环节要有“大质量”概念。
我去年做了一个比喻，质量没做好，相当于从长江源头到下游都被污染了。如果我们管理团队的战略没做好，相当于问题出在了长江源头。
在全流程质量中，战略质量是源头，如果用长江来比喻我们质量的全流程，我们的战略质量就好比沱沱河之于长江，沱沱河是长江源头，它决定着整个长江生态的健康和繁荣。沱沱河没规划治理好，整个长江下游就污染了；如果我们的战略质量不好，方向错了，全流程的下游质量就都有问题。
我们每年发货好几亿台，如果任何一个环节出问题，哪怕只是个器件问题，都会放大好几亿倍。希望我们各级团队和各级主管都要追求卓越，对标各个领域最优秀的玩家，要成为所有我们参与领域的真正王者。
在华为，质量的概念是全流程质量的概念。从战略规划和需求挖掘开始，包括产品规划、设计、供应链管控、来料质量把控、硬件研发和创新、软件开发、生产、营销、零售、售后服务等各个环节，都要严守质量底线。总之，质量不是传统意义上的产品质量，它体现在全流程的细节中，我们需要通过全流程的质量管理，给消费者带来拥有卓越品质和价值的产品。
6，合法合规、安全隐私是我们生存的底线。
日益严峻的全球贸易环境对我们提出了更高的要求，比如：欧盟今年出台了GDPR（通用数据保护条例），我们需要做到合法合规无懈可击。
希望各位主管不要忘记，合法合规、安全隐私保护是我们生存的底线。法务部门需要支持做好IPR（知识产权）专利保护和隐私保护。
除了每年一度的质量大会，消费者 BG今年还启动了“质量年”，明确了消费者BG的质量战略：以消费者为中心，立足“喜爱”、“信赖”，以NPS（净推荐值）和FFR（市场返修率）为牵引，以产品与解决方案、用户经营为主线持续构建质量优势，强化用户生态和产业链质量共建，系统推进大质量建设，成为行业高质量的代名词，激发消费者因高质量选择华为品牌和荣耀品牌的产品和服务。
8、2019年7月23日，任总接受BBC故事工场纪录片采访
任总接受BBC故事工场纪录片采访纪要
2019年7月23日
1、BBC“故事工场”纪录片制作人Nicola Eliot：BBC今天录这个节目不仅仅要了解华为在目前处于怎样的境地，同时希望了解华为是一家什么样的公司，怎么一步步发展起来的，成功的原因有哪些。所以，我们会把历史不断往前推。第一个问题，您作为解放军的工程师，当年参与建设了辽阳化纤厂，当时的工作条件怎么样，给您带来了哪些经历？
任正非：辽阳化纤厂是在中国文化大革命时期国家确定的一个重点建设项目，从法国德布尼斯.斯贝西姆公司引进从油头到化尾的成套化纤设备。当时中国经济比较困难，政府希望每个中国人都能穿上一套化纤衣服而引进了这套设备，中央领导非常重视。当时中国国内处于混乱时期，地方工程队伍都不愿意去这样艰苦的地区承担工程项目，中央只好调军队去做这个工程项目。军队进入这个地方时，主要是很欠缺技术上的人才，我们这些刚刚离开学校没有多久的人就成了人才，好赖比不懂的人懂一点。
当时生活条件非常艰苦。一是，东北缺少吃的，全年都是杂交高粱米，那时冬天半年都吃腌的大白菜和萝卜，主要问题是没有肉，很少一点点油，老百姓每个月只有三两油，我们是一斤，条件很艰苦。二是，几万部队突然进入荒山野岭，没有房子住，所以要搭一些简易的房子。那时候不像现在搭简易房子这么容易，那时很难，冬天地基没有做很好，房子沉降开裂，冷风可以进去。生活很艰苦，但是我们担负的工程非常先进，自动化程度很高，这形成了“冰火两重天”，非常先进的工程，非常艰苦的生活条件。
那时中国不太重视文化教育，文化大革命中已经把教育搞乱了，唯有在辽化这个地方，从中央领导到省市各级领导，都号召我们读书、学习，因为不学习就搞不懂先进设备如何工程安装、如何调试好仪表，完成生产。
在文化大革命时期，我们感到这像沙漠中的绿洲一样，有学习的机会，再苦也不觉得苦，我们觉得还挺幸福，当时看技术书在这儿不算犯错误，是不容易的。
2、Nicola Eliot：您研制成功空气压力天平，这个发明所需的知识，是你在辽阳时通过读书获得的，还是从其他地方获取的？
任正非：这种设备法国是有的，我们有专家在法国看见过，他给我描述了这个仪器大概是什么样子。于是我先从数学来推导整个仪器结构，包括一些偏微分方程。我曾去请教过东北大学的李诗久教授，请教我的数学推导是否正确，有没有可能成功。这位数学教授给予了肯定，认为能成功。我回来再继续设计整个系统。这个仪器最主要是为了检验法国进口的仪器仪表用，当时中国不具有这样的检验仪器，所以做了这个设备。
这个设备成功时，中国刚刚粉碎四人帮，开始重视科学、技术和生产实践。我个人认为，我的发明只是一个小发明，谈不上多么重大，但是因为当时没有别的人发明，国家就把我那时的小发明捧成了大发明，给了大英雄的荣誉称号。
3、Nicola Eliot：是否您在辽阳的经历促使您在44岁时创立了华为？
任正非：44岁创建华为的时候，我是没有任何经验的，是盲目下水的。我们离开军队以后，走入市场经济，非常不适应。我们和西方退役军人走入市场经济还有很大区别。因为西方军队虽然不完全是市场经济化，但社会是市场经济化，他们耳濡目染都会知道什么叫“市场经济”，因此他们从军队退役到企业去工作有一定的适应性。我们完全是不适应的，因为我们是从计划经济出来的，军队一分钱都不能赚，都是老老实实的。我们就不明白，为什么到市场经济后，十块钱买来的货物，要卖十二块钱？肯定是骗人家的。当然，那时我们不知道有运作费用、财务成本、税费等，不懂这些，所以到地方来非常不适应。甚至连什么是超市这个名词都不懂。
如果说创业之前有什么经验，那就是年龄，总比年轻二十多岁的孩子经历的风浪多一些。在文化革命中，我所遭遇的挫折和困难很大，所以在市场经济时代虽然遭遇困难，还是觉得能够承受。就这么一点，此外，没有任何技能可以支撑我来创立华为。
4、Nicola Eliot：因为创业存在这么大的风险，您又没有相关知识，为什么还是决定创立了华为？
任正非：其实我们已经是无路可走，由于我那时工作做得不好，别人不要我了。深圳科技局说，你原来是搞科研的，现在可以来搞科技企业。我们自以为搞一点技术还可能，所以走上这一条路。今天看来，当时是太无知了，因为无知才走上了这条路，然后就没有退路，退回去只能靠劳动力再发展，因为任何资本都没有了，我转业的费用全部用光了。
5、Nicola Eliot：有一些报道说，您在军队里待过，就证明华为和中国军队有联系。对此，您有什么要说的吗？
任正非：70年来，中国退伍的军人有5000多万，退伍军人都要再就业，我是其中的一个。美国所有退役军人也要再就业，这是一样的。离开军队以后，我与军队没有任何关系，因为我们从事的是民用业务。外界这种推测没有什么道理。
6、Nicola Eliot：您刚才提到在创立华为时的资本问题，如果创业失败，就没有任何资本，只能从零开始。当时用了多少钱创立华为？如果这些钱不是来自于解放军，那是来自于哪里？
任正非：华为创业注册资本是21000元人民币，当时我们家的转业费只有3000多元人民币，所以我找了几个人集资。后来公司发展到小有规模时，他们要退股，要分公司很多钱，他们通过法律诉讼手段获得很大赔偿。他们都退出去了，公司就变成我一个人的公司，我就开始把股份逐步分给员工了。当时退股的法庭判决都在公司有记录存档，你们可以去看看这些记录。这里没有国家一分钱，就是几个人凑的钱，我自己不可能有21000元这么多钱来创业。
7、Nicola Eliot：当年在中国市场转售交换机的企业有几百家，但是绝大多数没有生存下来，华为凭什么能够通过转售香港公司的交换机而生存下来？秘诀在哪里？
任正非：第一，我们从一开始就确立了“以客户为中心”，宁可员工多吃一点苦，一定要维护客户利益，这样客户基本上能接受我们。那时可能还不止几百家公司，能够生存是因为中国庞大的市场实在太供不应求了，就连落后的东西都会有人购买。那时我们去代理销售香港鸿年的交换机，当时它在模拟电子技术中还算比较好的产品，我们自己也比较努力，积累了原始资本。然后，我们并没有消费到自己身上，而是用于再投入，再建立服务体系，改善客户利益。2000年，我没有自己的房子住，当时租了一个三十多平方米的房子生活。想象一下，十几年前我还没有房子住，福布斯还说我是大富翁，不能理解。
我父母亲都没有得到很好照顾，父亲在街上买了过期饮料喝，导致拉肚子而去世。母亲担忧我，政治风浪比较大，福布斯说我很有钱，母亲问钱从哪儿来的，她很担忧，在菜市场往家走的时候被汽车撞死了。处在那种历史阶段，我们把所有原始积累都投入到未来的发展中，从这点来说和别的公司不一样，别的公司赚了钱就去消费了或投资其他领域了。
第二，我们对供应商很诚信，卖的钱及时还给这些供应商，供应商相信我们，有时候就会把货优先给我们，这样解决了没有资金、先买进再卖出的问题，使华为在发展中扩大了一些可能性，在这方面，香港的鸿年公司对我们的成长是功不可没的。
8、Nicola Eliot：后来华为开始自主研发技术，自主研发蕴藏着很大风险，为什么华为会决定去承担这么大的风险？
任正非：在我人生受到挫折的时候，就是我在深圳国营企业工作时被坏人骗走了钱，因为打官司请不起律师，我自学了很多法律书籍，包括欧美法律、大陆法律，就准备自己做律师去打官司。这段经历我明白了两个道理，市场经济一边是货物、一边是客户，两边要交易，中间就是法律。我知道永远不可能掌握客户，只能掌握货物，怎么办？我们要研发。另外，我们最早代理的交换机是BH01，珠海一个小公司的产品，它看我们卖得好，就不给我们供货了，就像现在美国的实体清单一样。后来有人给我们介绍，我们转向卖香港鸿年公司的HAX机，卖得很好的时候，它们也不供货了，逼着我们自己做通信产品。我们就在这样的主观条件、客观条件下，走上了自主研发的道路。
在华为公司经营有起色后，我也帮原来工作的公司偿还了一部分债务。
Nicola Eliot：如果当时自主研发没有研制成功，潜在风险在哪里？会带来怎样的后果？
任正非：因为那时我们无路可走，根本没有想过“研制不成功会怎么样”，还是相信我们会研制成功。那时是模拟通信设备，并不是很复杂，所以我们还是有信心的。第一阶段是从宾馆酒店用的40门交换机开始，40门成功以后，我们就有信心研制100门交换机，后来是200门。应该说，我们是一步步往高处走，并非一次就做出大产品。
9、Nicola Eliot：最开始华为转售别的公司的交换机，后来开始自主研发交换机产品。请问华为自主研发交换机产品的知识是从哪里来的？
任正非：当时我们所有人的知识都是读一本南京邮电学院的教科书，是陈锡生教授写的。大家读教科书来做交换机。
10、Nicola Eliot：那时候中国的电信市场是由西方公司的产品所主导，华为是如何突破当时市场格局的？
任正非：那时我们根本不具有与西方公司竞争的可能性，最主要还是从给招待所、小酒店使用的小交换机开始起步，而且是模拟交换机，逐渐做大，积累很多年以后，才开始能做数字式交换机。
11、Nicola Eliot：当时，由于华为没有选择投资CDMA技术，失去了很多机会。CDMA技术后来成为中国市场的主流技术之一。如果现在回头来选择，华为会作出不同的选择吗？你们会投资CDMA吗？
任正非：这是一段历史。从2000年开始，中国在无线通信标准（CDMA、GSM……）的选择上，都是处在矛盾之中。由于当时国家不给中国电信发无线牌照，他们就把在日本淘汰的PHS技术，在中国做成了小灵通。我们当时判断小灵通可能会赚很多钱，但是没有前景，就没有做。CDMA我们做了，但是没有做IS-95这个落后体系，我们做的是1X。但是中国市场招标只要IS-95，不要1X，所以我们落选了，没有获得中国市场的选择。这两个对我们来说是挫折。
从2000年到2008年国家决定上3G，这八年期间，我们决定无线的路线时，我个人精神很痛苦，几近崩溃。因为我坚定不移走3GPP、GSM、UMTS道路，不走那两条路。我不怕来自外面的压力，外面怎么压我，我都不怕，还是坚定走下去。我害怕来自内部的压力，内部不断有高层写信、写报告给我，“你这个决策错了，会葬送华为公司的”。那八年，我是度日如年，这个决策没有其他人承担责任，必须要我自己承担选择的责任。那八年看到别人赚大钱，我们不能赚钱，看到我们自己比别人困难多，外面大量文章都是讽刺挖苦我们的，万一我真的错了怎么办。八年以后，中国终于发放3G牌照，一下子把我们的能量释放出来了。当时，并没有觉得我们胜了，只是压力减轻了，我们的设备可以用了。
当时我们在中国市场没有机会时，就把大量精力投到海外，开始海外市场的很多年，都见不到客户，更不要说合同了，挣不到钱。那时正是中国假羽绒衫……假货卖到俄罗斯去的时候，俄罗斯邮电部长说了一句话“中国有什么高科技？除了假货，什么都没有”。我们背负着自己的产品，还要和中国卖假货的人混在一起，让客户认同我们，这个时期很难。但是如果不打开海外市场，我们在中国又没有市场机会，就会面临更加困难的情况。当时我个人长年累月在非洲、拉丁美洲出差，家庭往来和联系非常少。对这段历史我很懊悔，因为小孩正在成长时期，希望爸爸带着玩游戏、躲猫猫，我没有做。我好不容易从海外回来，累得喘不过气来，就躺在床上睡觉。所以，我与小孩没有好好交流，但这是为了生存，为了活下来。
2000年左右，海外才开始有人买我们一点点设备，给我们一点点合同，才有机会体现华为的服务精神，慢慢客户就接受我们了。那时我们谈不上“优良”两个字，我们还达不到和西方公司一起竞争的水平。非洲为什么能接受我们？因为战争，西方公司全跑光了，非洲要设备，我们就可以卖给非洲。还因为瘟疫、极端环境……，我们能卖一些产品，积累了一些海外的成功经验。今天我们提拔干部，都是要求在非洲等海外艰苦地区工作过，用的是美国军队对军官的考核标准，“上过战场、开过枪、受过伤”来确定干部有没有被提拔的资格，海外成功经验必须是一个指标。否则海外的人艰苦奋斗回来，都让在“花前月下”的高素质干部把官职夺走了，这样的价值评价体系不行。这种循环虽然不一定最好地使用了优秀人才，但是构建了第一批坚强的队伍。所以，今天我们的队伍很坚强，美国这么强的打击，我们公司不仅不垮，还士气高涨。
失去中国市场机会的这段时间，我们走向海外，但是回来以后，中国又走向新的发展阶段，我们又具备了从海外调一些优秀将领回来“杀回马枪”的机会，又在中国重新获得成功。
12、Nicola Eliot：我们之前看过报道，1998年的时候，华为几乎把全年利润的一半拿出来聘请西方咨询公司。当时主要向这些公司寻求哪方面的建议？为什么向西方学习获取这些建议，对华为来说这么重要？
任正非：最早创业的时候其实就是我一个人，然后不断进来一些人，根本就没有规则。比如我说“你涨多少工资”，就定了，当然会有利于一些人，也会伤害一些人。随着公司规模越来越大，需要起草非常多的文件来规范公司，但我没有起草文件的能力，我个人在军队从事技术工作，没有从事过管理工作。但是我们必须要前进，所以还是起草了很多文件，但觉得这些文件不规范，不利于华为成长为大公司。
那时我们认为华为应该可以成为大公司，所以请了IBM、埃森哲……几十个顾问公司来给我们做顾问。顾问费每个小时是680美元，那时我们员工的工资每月只有5000多元，相当于顾问一个小时的工资。但是为了明天，我们必须要向人家学习，要承认人家的价值。我们派了很多人学习，当时学习的人中也有不好好学习的，有些投机分子以为学了就可以怎么样，看到别人在市场上升官，做了一半就走了。所以，有很多东西没有完全做到底，这是一个缺憾。
但是有一个项目学到底了。IBM对于我们的财务和审计进行咨询时，当时孟晚舟还是一个“小萝卜头”，她做了项目经理，二十多年和IBM等顾问接触下来，把财务做得很好，而且超越顾问的指引，管理水平、标准更高了。现在华为的财务质量水平应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说“不要一分钱来做顾问行不行”，我们拒绝了，因为我们还要给他们讲课，还费劲。
我们自始至终向西方公司学习，在学习过程中不断进行优化。今天美国打击我们的时候，大家看到华为公司好像没有什么变化，为什么？因为大量系统已经接受了这个体系，能够自己理解，自己融汇。大量向西方学习，从今天看来是正确的。
13、Nicola Eliot：您刚才提到华为在海外市场的发展策略，首先从相对欠发达的区域（比如非洲、印度）开始发展业务。取得成功之后，为什么在2003年您会考虑把华为卖给摩托罗拉呢？
任正非：因为我们自己预判，按照当时发展的状况，我们会达到世界先进水平，迟早会和美国对抗，那时美国一定会打击我们。希望卖给摩托罗拉，就是为了戴上一顶美国的“牛仔帽”，公司还是几万中国人在干，也是体现中国人的胜利。资本是美国公司，劳动是中国人，这样有利于在国际市场上扩展。在这样的情况下卖给摩托罗拉，当时谈好的价格是100亿美元，已经签了所有合同。当时有两个打算，第一，我们有一部分人想将来去做拖拉机，当时中国拖拉机厂正处于崩溃的时候，我们想把洛阳等所有拖拉机厂买下来，当时中国的拖拉机1000美元一台，但是有问题，总漏油、发动机不耐高温。我们用向IBM学习的IPD方法就可以解决这个问题，然后把拖拉机价格提到2000美元。我们不可能颠覆汽车产业，但可以创造世界上最大的拖拉机王国。第二，绝大多数人继续走通信道路，戴着摩托罗拉的“帽子”，可以打遍全世界。都是光荣的。但是，这件事情可惜没有成功。
我们预测“迟早和美国交锋”是正确的，现在交锋了，实体清单禁止我们，什么东西都不卖给我们，甚至墨西哥的麦当劳都不卖给我们，很极端。我们自己美国公司的东西也不能用，我们员工也不能与我们美国公司的员工讲话，否则就是违反美国实体清单。这种极端情况，我们当年判断会出现，现在真出现了，我们有预防，所以没有什么恐慌感，能应对过去。
14、Nicola Eliot：华为在拓展欧洲市场的初期，尽管市场拓展面临困难，但最后通过极低的成本突破了欧洲市场。有些人说华为的成本和价格这么低，一定是因为获得了中国政府的支持？这点您能不能大概讲一讲。
任正非：社会理解完全是错误的。我们不仅价格卖得不低，而且是卖得高，我们可以把十年或二十年的财务报表的电子件发给你们，你们看看我们的财务报表，我们是赚钱很多的。不然，怎么会累积起这么大的公司。
在欧洲市场的突破得益于SingleRAN，这个产品的做法来自于一个数学家，他当时只有二十多岁，他把2G和3G的算法打通了，然后2G和3G可以合成一个设备，体积至少降一倍，重量降一倍，成本下降一倍。欧洲最大问题是没有铁塔去安装太重的设备，欧洲旧房子很多，只能在房顶上安装，设备一定要轻。我们发明SingleRAN以后，分布式基站一下子获得了欧洲的欢迎，欧洲就购买我们的产品。成本不会按数学方式下降一半，也至少下降30-40%，盈利很好，我们员工的工资待遇远高于西方公司，否则不会有这么多数学家、科学家……优秀人才到我们公司来。所以，华为在无线领域领先全世界，突破点是一个数学算法，算法是一个俄罗斯小青年突破的，现在他是华为公司的Fellow。他突破以后，我们在上海试验，认为是可行的，就利用这个算法把很多东西分解了。
为什么这个算法让我们公司如此厉害呢？当时3G设备和4G设备有三种制式：CDMA、UMTS和中国的TD-SCDMA，用这种算法，我们只生产一种设备，可以适应三种制式，这样我们的生产成本大幅度下降。接下来垂直系统是多频，为什么多频？运营商存在七、八十年了，一段时间分一个无线频率，大多数运营商都有十几段频率，就需要十几根天线对应，才能把所有无线信号接收。因为我们有这个算法，就把多频打通了，一根天线完成所有频率接收。你们可以去参观天线，我们的天线超级先进。十几根天线变成一根天线的时候，成本下降多少？利润赚得太多。这个算法使我们的基站适应了多模多频，高质量、低成本。
财务报表不能太好，太好了也是不利的。只有加大研发战略投入，才能消耗利润，每年至少投入150-200亿美元，包括加强对大学的支持。这样我们就能把钱投资到未来，并不是把钱都分给员工，让员工变得胖胖的，然后都不干活；也不是分给股东，大家懒懒的。我每次都讲“苹果是我们的老师”，苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价，世界上就没有别的“草”能生存，所以我们不是靠卖低价成功而获得了欧洲市场，而是靠技术创新和科技创新获得的。
15、Nicola Eliot：现在大家对于华为在研发上面的强力投入都很了解，华为在海外的研发中心也有布局，比如说印度。华为在中国之外的整体研发布局策略是什么？
任正非：哪个地方有人才，我们就在哪个地方建立研发中心，让他们在自己家门口就可以参加华为工作，而不是希望他们都到中国来。
16、Nicola Eliot：2011-2012年前后，华为在整个业务上做了比较大的调整，业务范围发生了变化。华为核心业务是人与人的联接，但是联接的设备是普通消费者看不到的。从2011、2012年开始，构建面向消费者的品牌，为什么要做这样的业务调整？
任正非：最主要是为了管理简单化，不太相关的业务就不要在一起，否则它们横向联系就会变得很麻烦。因此，我们把业务切成一棵棵的“树”，“树”在土壤里的“根”还是连接在一起的，比如财务系统、人力资源系统、考核系统，但是 “树” 和“树” 之间的业务不相关，管理简单化了。
17、Nicola Eliot：华为近期面临很多来自美国的压力，美国说华为是安全威胁，您能否谈一谈华为对于安全的看法？
任正非：我认为，网络安全将会是人类社会中越来越重要的问题。因为过去通信是硬联接，外面攻不进来，就没有安全问题；当通信网络发展到IP体系以后，IP的攻击口增多；现在走向云化以后，云一开，到处都是口，攻击就更厉害了。
欧洲建立了GDPR标准、网络安全标准的做法是非常正确的，任何一个公司都为了维护网络安全和用户隐私保护而奋斗。但这件事情往前走非常困难，毕竟是新生事物。比如建一个堤坝，还没有建起来，洪水就漫过去了。怎么在信息快速增长的情况下建立一种网络安全和隐私保护系统，对设备厂家、运营商、整个社会都是一个挑战。
18、Nicola Eliot：您能否分享一下，来自于美国的压力对华为现在的业务运营有怎样影响？
任正非：美国的实体清单对华为公司的业务运营基本没有影响。因为非常尖端的设备（比如5G）我们完全可以不依赖美国，美国在5G领域还是比较落后的。从芯片到系统，我们完全可以自己担负起来。在网络联接设备上，包括传送、接入网、核心网，我们长期处在世界领先地位，而且基本上不会依靠美国。在终端方面，我们会有一些生态问题，自己还没有完全跟上来，会有一些影响，但是不会非常大，不会构成严重的死亡威胁。
19、Nicola Eliot：具体谈到Google的情况，Google现在还没有让华为继续使用安卓平台，能否介绍一下华为新操作系统的最新进展情况？
任正非：以前已经介绍过，鸿蒙操作系统的特点是低时延，低时延主要是用于工业控制、自动控制、自动驾驶、车联网等系统，可能这个系统率先用于手表、8K智能电视、工业控制使用。
大家知道，5G实际上是一个“小儿科”的产品，5G是人工智能的支撑系统，因为它有低时延的优点。而且5G的上行带宽非常宽，适合企业把数据送上云去。4G以下是人与人之间在通信，现在5G还可以完成物与物、企业与企业之间的通信，包括控制，大量适用于这个体系。我们现在还没有考虑鸿蒙系统怎么能转移到手机上来，即使要转过来，也是需要几年时间建立合理生态，短时间做不到，还需要一个过程。
今天美国在通信产业失败，不要归罪于华为的崛起，是美国自己走错了路。90年代，世界无线通信崛起时，美国是世界最伟大的科技强国，它强制性推行CDMA和WiMAX，就像今天美国在全世界动员大家不要用华为5G一样，到处动员其他国家用CDMA和WiMAX。世界潮流3GPP是正确道路，美国自己走错了路，导致美国通信产业没落了。第二，在CPU问题上，美国X86领导世界，它有很大的机会窗，它应该更加开放合作，我们可以把我们的人工智能加进去，帮助它去占领更多的数据中心。但是没想到世界出了另外几个CPU的群体。华为今天正式发布鲲鹏CPU生态体系，这样美国被迫要有竞争。
5G时代是建立超速联接，未来人工智能还是冯·诺依曼的计算机架构：超级计算机、超大规模存储、超速联接。美国有超级计算机，也有超大规模存储，本来美国可以把人工智能做到世界领先，但是如果它没有超速联接，它在人工智能上就会落后一步。5G只是一方面，光纤也是一方面。
中国也有超算中心、超大容量存储，如果中国大规模使用5G和光的系统作为联接，中国有可能在人工智能又走到前面。所以，5G只是“小儿科”产品，美国太忽略它，可能是它决策上的缺点。我认为，整个社会未来最大的机会窗是人工智能。
20、Nicola Eliot：在公司被列入美国实体清单后，您是如何跟员工沟通克服困难的总体战略的？您对他们是怎么说的？
任正非：我们就说，有一架“烂飞机”被美国打得千疮百孔，我们每个人都要努力去补“洞”。因此员工都知道，每个人的责任就是把“洞”补好，就可以生存下来。
21、Nicola Eliot：听说华为在珠峰上建了基站，您本人亲自去过海拔5,200米的珠峰大本营。为什么华为要在这么危险的地区、没有人愿意去的地区建设网络呢？
任正非：客户有这样的要求，我们就要履行对客户要求的承诺。中国在6500米高峰建立基站的目的，是为了北京奥运会要实况转播登峰的过程，必须要有宽带的基站，我们就在6500米建了基站。尼泊尔同样，也要在这个地方建立基站。中国有一个墨脱县，解放几十年了都没有通信，国家也专门投了卫星通信，都不能成功，因为这个县不断有地震、滑坡，路刚修好，马上就震断了，非常困难。当时我们用一种很落后的设备CDMA 450，装设备过程中，一个基站是由200多名民工，包括华为员工，背着成套设备爬过四座雪山，有四个晚上住在雪地里，才到墨脱县装了第一个小基站，让墨脱县人民能打电话了。这么点大的东西，能赚钱吗？赚不到钱。
公司的价值体系理想是要为人类服务，不只为金钱服务，这与华尔街有一些区别。第二，我们不为员工服务，这与欧洲也有区别。欧洲挣到钱都分给大家，大家很幸福，都在街上喝咖啡，国家就没有强大的发展力量。我们赚了钱，不给股东，也不给员工，而是给客户，一方面是投向未来的科学研究，一方面是为客户服务的精神落实到底。
我们在非洲的销售总量达不到广东的一半，但是非洲员工收入是广东员工的三倍，销售没有多少，花钱还很多，怎么赚钱呢？但是我们要鼓励人上前线，一是，不去艰苦地方工作，将来不能提拔你；二是，给你多发一些钱。这样体现了为全人类服务的价值观。
大家今天也看到，美国这种强制对运营商的打压比对我们的打压更厉害，但是运营商还在买我们的设备，这就是客户对我们的信任。包括英国议会在特蕾莎时代通过“核心网不买华为，其他设备都要开放购买”，对我们已经是很大的支持。现在英国议会和情报与安全委员会在讨论“如果不买华为公司的核心技术，英国应该会落后的”，又进一步。美国这么打压的情况下，英国和美国这么好的盟友关系，还要买华为的设备，说明这些年我们真心对客户，已经产生了价值回报。
22、Nicola Eliot：华为和英国的合作关系可以往前追溯很多年，最早是英国电信、沃达丰等对华为进行供应商认证。您能否多讲讲华为和英国的关系？
任正非：我们对英国政府很信任，因为英国是一个法治国家，在处理很多决策问题上是很冷静的。虽然我们在英国也受到过很多批评，但我们始终认为，英国的批评是爱护我们的。任何一个公司做出任何一个设备，都不可能天衣无缝。错误在大家共同发现中改正，我们努力去改正这些问题。
因此，我们还是做出了对英国战略投资的支持。首先，我们支持ARM。一、二十年前我与欧盟会谈时，欧盟认为欧洲的信息产业是落后的，机会让美国都抢走了。我说，我们还是可以共同努力的。在十几年前，我们支持了ARM，ARM发展到今天，卖了320亿美元，有钱以后更加大发展，欧洲就有了CPU，这是我们在欧洲做出的贡献。第二，我们在英国买了500多英亩土地，准备建光芯片工厂，将来会出口到全世界。这是因为我们对英国信任，而且英国的科技人员的数量非常庞大。我们在光领域也有突破，现在我们能做800G光芯片，全世界都做不到，美国还很遥远。这也是我们对欧洲做出的贡献。第三，微波，我们也是领先全世界的，微波工厂准备设在意大利。
因此，华为在欧洲不断做出贡献，以后在欧洲的贡献还会更大一些，因为我们会战略性地把欧洲作为第二本土来投资。我讲的欧洲，包含英国在内，目前在这些国家投资量很大。
23、Nicola Eliot：刚才您提到“5G时代，联接无处不在”，您能否和我们分享一下，真正到5G时代会发生什么？到时这个世界会是什么样的？
任正非：5G本身是一个工具。就像螺丝刀一样，本身不会产生价值，但是螺丝刀去给汽车拧好螺丝，就可以造出汽车。所以，5G本身的价值是支持人工智能的发展。
人工智能是英国科学家图灵在40年代提出的。40年代中期，图灵用这个方法发现了德国的电报密码，英国就完全知晓德国的行动，但是它不能把发现密码这个事情透露出去，所以德国战机轰炸英国工厂、工业基地的时候，丘吉尔是忍耐的，宁可让它炸掉，也不能拦截这些飞机，否则掩盖不了诺曼底登陆。图灵在40年代就提出了人工智能，接着这个世界又多次提到人工智能，为什么直到今天，人工智能才提到桌面上来呢？人工智能需要超级计算、超大容量的数据存储和超速联接的支撑，才能实现。现在这个时代已经出现了，5G本身不会产生多大突变，只是支撑人工智能在人类社会出现。人工智能应该从正面来看，它会给社会创造更多财富。比如一个拖拉机可以24小时耕地，不需要人管它，粮食就可以种多一点；对于一些困难地区，人不想去，人工智能拖拉机可以去耕地。
24、Nicola Eliot：华为的愿景怎样的？在华为眼中，五到十年之后的世界是怎么样的？
任正非：我不仅不能预测五至十年，连三年都看不清楚，因为这个世界的发展速度实在太快了。前些年我们打电话还很困难，突然一下，乔布斯的苹果手机，推动了移动互联网的产生。前些年我们怎么会知道有移动互联网？所以，我们也不可能预测三、五年以后的事情，只是像“眼镜蛇”一样摆动，看到世界变化，不断跟随变得快一点，就不会被时代甩掉。
Nicola Eliot：把时间缩短一点，考虑到华为现在在做的工作，近期华为想要达成什么样的目标？
任正非：华为主要使人类网络变得速度更快、时延更低，让人们能够享受到信息服务的价值。因为5G的带宽是4G的将近10-100倍，体积比4G小了70%，从每个比特来看，能耗降低到只有1/10 。5G时代人们享受到的信息服务是更宽、更快、更好、价格更便宜。当然，今天还不行，等全部5G化以后，信息的价格就会降下来，这样让农村的孩子、贫穷的孩子都有条件在网上看见这个世界，可以提高他们的素质，他们将来为人类创造财富的能力就会增强。
25、Nicola Eliot：谈到儿童，刚好昨天您同事给了我几张您和您家人的照片，令人惊叹。我从小在英国长大，完全不了解当时在中国成长起来是什么样的感觉？能否讲一下那个年代您在中国成长的经历？
任正非：我在很小的乡镇长大，这个乡镇很贫穷。我们家庭算条件好一点的，因为父母都是教师。生活条件好一点的标志就是，我们家炒菜可以放盐，这是当地人对富人的理解。当时是岩盐，不是粉盐，穷人用绳子把盐拴住，菜煮好以后，把盐放在锅边涮一下，有一点点味就行了。这是我小时候亲眼所见的。还有一些人根本连盐都吃不上，那个地方就叫“干人”，赤贫的意思。我们小时候处在那种环境中，根本不知道世界是什么样子，根本不了解英国还有面包吃不完的问题，那时我们主要是没东西吃。当时不仅对世界不了解，对中国的城市也不了解，因为我们是在乡村里。如果现在乡村儿童通过互联网能开阔了眼界，这应该对中国未来的进步有大帮助。
26、Nicola Eliot：您小时候要继续生存下去的念头，是怎样影响华为通过生存、奋斗获得成功的理念的？
任正非：这之间完全没有相关性。我虽然从小生长在山沟里，但我个人的好奇心还是很强大的，可以通过连环画、十万个为什么……来看这个世界；到大学以后，向图书馆借书看，又扩大了眼界。所以，眼界在不断扩大，是自己内心一种好奇心而推动公司前进的。华为公司低重心发展的思想，是我们认为发展节奏上要走稳，走得太快了，很容易出现断裂，断裂对于一个企业来说是很大的灾难。我们要求走稳，只能用“活下去”这句话来比喻走得稳一点，不要冒失。跟我小时候没有多大关系。
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