这是酒度VOL的第140篇原创

昨天（8月23日），低调已久的华为再次登上热搜。

起因是有媒体报道华为内部论坛22日下午上线了一篇任正非的最新内部讲话，在这篇名为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章中，华为创始人任正非提到，全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”

任正非所说的“把寒气传递给每个人”，其实是华为骨子里的危机意识，事实上近几年，华为一直在强调要有质量地活下来。但略显悲观的论调，还是足以让身处高温炙烤中的人们生出一丝凉意。毕竟即使深受美国打压，但华为仍然还是那个年营收超过整个白酒行业的巨无霸企业。2021年，华为营收从8914亿元大幅下滑至6368亿元，略高于白酒行业6033亿元的营收。

强如华为，仍然要“把活下来作为最主要纲领”，虽然仍处在内卷阶段的酒业，对国际形势的感知未必如华为那么直接，但任正非“边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人”的决断，对酒业当前多元化的跨界热潮，无疑是一盆凉水。

那么，华为的寒气，酒业到底get到了几分呢？

#01

华为带来的“寒气”

网传的这篇内部讲话，酒度君梳理了一下，《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》一文，任正非的观点主要有以下几点：

第一，未来十年是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退，由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点，在这种情况下，全球消费能力会有很大幅度的下降，未来3年，华为要把活下来作为最主要的纲领。

第二，华为将收缩或关闭未来几年内不能产生价值和利润的业务，同时调整市场结构，聚焦市场价值客户。

第三，华为内部在员工岗位安排、绩效考核、公司财务、库存等方面也应合理安排，提升现金流和利润的权重，宁可销售下滑一些，但利润和现金流要增长，让寒气传递给每一个人。

第四，收缩阵线不意味着降低质量，要对产品的质量和性能负责，提高服务体系的地位。

不过，任正非也强调，在战略关键机会点上、生存危机点上，华为仍可以不惜代价投入，但在非战略机会上不能乱花钱。

虽然所处的行业不同，对比华为这种全球化经营的公司，目前仍然只在国内飘香的酒业，对国际形势的感知必然大不相同，但消费下降的的感受却是一致的。更为关键的是，华为把“边缘业务全线收缩和关闭”作为“活下来”最重要的应对之策，这一点，对于仍然热衷于多元化和跨界的酒业而言，警戒价值颇大。

#02

酒业的“多元化”传统

多元化，在酒行业一直是个长盛不衰的话题。

早在上世纪90年代末21世纪初，很多白酒企业尝试了多元化发展。如当时市场销售位居最前列的五粮液、古井贡、茅台等。可以说，多元化是当时白酒企业发展的一个浪潮。

而近年来，在白酒板块进行了深度尝试的华润啤酒则是最新一例。

在投资汾酒大获成功后，华润就踏上了“左手啤酒，右手白酒”的道路：2021年8月，华润啤酒收购山东老牌酒企景芝的部分股权；今年2月，华润集团全资附属企业华润战略投资有限公司也拿下金种子酒控股股东金种子集团49%的股权。随后，华润系高管入驻金种子酒，侯孝海出任金种子集团董事。此外，网络上还有华润布局贵州酱酒企业的消息。

对于业界关注的如何整合啤酒+白酒两种业务，华润啤酒首席执行官侯孝海自信表示，啤+白只是酒的产品属性不同，消费场景基本一致，未来将有广阔的嫁接和发展空间。此外，他还乐观表示，华润啤酒在探索酒类多元化的产业布局，希望在新的战略期，能够建立非啤酒类的企业品牌和业务，通过啤酒和非啤酒的双轮驱动，能够推动华润啤酒变成具备啤酒和非啤酒双轨道发展的上市公司。

但总体而言，酒业把多元化玩转得并不多，取得显著成绩的就更少。在之前探讨酒业跨界的文章中（文章传送门：20年了，这件茅台搞砸的事为啥总有人想试试？），酒度君举了茅台葡萄酒的例子，今天我们再从整体层面，梳理下茅台多元化的教训。

回顾茅台的多元化进程，业内普遍认为，最早可以追溯到1999年茅台啤酒的成立。而2012年初茅台机场的设立则体现了茅台集团开始进行非相关多元化行业的布局，标志着茅台集团正式步入“多元化经营”时代。

从这张表格中可见，除了跨界葡萄酒、啤酒、保健酒、果酒等其他酒种外，茅台集团的多元化涉足产业众多，可谓四处出击，但收益却很一般：不仅在啤酒、葡萄酒和保健酒等酒类相关领域的扩张经营效果不佳，在非相关领域的生态农业、文化旅游等方面，同样难言有所斩获。截至2020年底，茅台的多元化之路已经历了九年的时间，茅台集团对新布局的行业总投资约为104亿元，平均年投资为11.5亿元。

收益如何呢？2020年茅台集团的收入和利润总额分别为1140.41亿元和543.72亿元，而作为主业白酒的茅台股份就贡献了979.93亿的营收和466.97亿的净利，这还没算其他跨界对茅台品牌的疯狂透支。花费巨大时间和资金的多元化项目占比并不高，还不如一款今年3月份才上线的i茅台APP。

#03

怎样才是跨界的正确姿势

对于家大业大的茅台而言，花100多亿的投资，换每年业绩数据上的“更好看一点”，或许还算值得。即使像茅台啤酒这样的，说砍也就砍了，业绩影响不大。但对于家底并没有这么雄厚的酒企而言，盲目多元化却可能是致命的。

远的如古井，其早前上市募集来的资金主要是投在非白酒业务，白酒业务没有得到资金和营销上的支持，导致错过了一轮白酒消费升级历史机遇，白酒业务的发展受到影响，而这几年回归主业的古井也回到了向上发展的路径。

近的如青青稞酒，作为区域酒企，位于青海的青青稞酒相当热衷于多元化。除了自有的青青稞酒业务，青青稞酒还涉及了葡萄酒、威士忌、电商平台等。然而，理想很丰满，现实却很骨感，极具个性的青青稞酒不仅未能走出西北，反而是连年亏损。除了品类的独特外，多元化的拖累也不小。

但也有观点认为，对于手握现金流的酒行业而言，很难遏制多元化的冲动。毕竟一方面现金流充沛，堪称现金牛的主业这几年又颇为稳健，另一方面龙头酒企大多为国企，各自有指标压力在身，单靠酒类完不成的，就只能寄希望于多点开花了。这也是为什么在新的规划中，仍然有多家酒企表达了对多元化经营的追求。

那么有没有多元化成功的酒企呢？还是有的。比如泸州老窖和劲牌。

成立于2000年12月份的泸州老窖集团，旗下不仅有被誉为“浓香正宗”的泸州老窖股份有限公司，还围绕白酒主业在制瓶、制盖、包装、印刷、物流等配套产业上做文章，引领建成了面积约15平方公里、营收达1120亿元的全国首个以白酒制造为主导的泸州酒业园区。在资本运作方面，老窖集团充分运用白酒高现金流、高变现能力的优势，参与创始设立泸州银行，成功控股华西证券，奠定了金融控股集团发展基础。经过多年发展，老窖集团已发展成为跨行业、跨领域的大型企业集团，旗下拥有老窖股份、华西证券、泸州银行等四大上市公司，以及鸿利智汇、嘉信集团、康润集团、智同商贸等多家在行业内颇具实力的骨干子公司。2021年，泸州老窖（含四大上市公司）实现营业收入790.14亿元，实现利润总额147.10亿元，资产总额3205.16亿元。

身为地方龙头国企，泸州老窖的多元化成功，可能并不太具备复制的可能性，毕竟并不是谁都有机会布局到券商、银行这些躺着赚钱的领域的。相比之下，劲牌的多元化成功，可能更具有借鉴意义。

据不完全统计，劲牌的投资早已经拓展到了从酒业、矿业、食品、大健康，到期货、资产管理、房地产、物业、中药、化工、电子科技等十多个行业。但与其它酒企多元化不同的是，酒业依然是劲牌的重心，劲牌掌门人吴少勋也将绝大部分精力聚焦于此，而其他的业务主要是投资业务。而这，正是劲牌的多元化得以成功的逻辑：企业可以搞多元化投资，但不要搞多元化经营，最好是一元化经营。

有相关人士也认为，企业多元化发展应以主业为核心，充分运用主业的优势向上、向下延伸产业链，或者按照主业特点，发展与之有关联的项目，成功概率会高很多。

实践说明，多元化不是不能搞而是要慎重搞。在一定发展阶段，多元化确实是酒类企业寻求更高层次发展的良策，但企业也应该明白，核心竞争力的落脚点仍然是已运营多年的酒业。在多元化之前，应该先做强、做大、做精主业，然后再在主业的基础上做产业链延伸。当然，还应该看到多元化存在的风险和挑战。 END