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内容来源：量子教育的精品课程《阿里政委体系运作与实践》。

分享老师：许林芳，原阿里巴巴B2B大区总经理、大政委，铁军精神的亲历与传承者。

大家好，我是许林芳，今天跟大家聊一下政委如何推文化。

一、抓源头—招聘

1.冰山理论

政委推文化的第1个抓手就是抓源头，即招聘。

首先,公司要给政委一定的权利。

比如，阿里的政委是有一票否决权的，政委觉得这个人不合适，那就可以直接否决。

政委考察人，跟业务的角度是不一样的，中间存在一个冰山理论。

如果把人比喻成冰山，政委是看冰山下那些不容易看到的个性特质，冰山上能看到的，如知识、经验、学历等主要由业务判断。

如果存在于冰山下的，如价值观，与公司的价值观冲突。无论这个人有多厉害，也不会录用，因为进来了也留不住，还会让团队成员很难受。

2.闻味道

招聘过程中，政委主要的工作是“闻味道”。

以阿里为例，招聘的员工要有4个特质。

第一，聪明。

聪明指的不只是智商，还包括情商，即聪明=IQ+EQ。

阿里认为，就算是技术人员，也需要情商高一些。

如果技术人员只是闷头独自搞开发，不与别人交流，会很难融入团队，很难表达技术的专业知识，这会影响团队效率。

所以，智商和情商都非常重要，不只是自己能够做好工作，同时还能跟别人有效沟通、互相理解，知道如何形成合力。

第二，皮实。

皮实，指的是经得起棒杀，也经得起捧杀。

棒杀是指，无论遇到多大的挫折、多狠的批评，始终明白自己的强项，不迷失自己。

捧杀是指，无论做出多少贡献，收到多少鲜花与掌声，都清醒地知道自己有待改善的地方。

第三，乐观。

顺境时，能做个乐观的人。在逆境中，也能够看到机会和希望，主动找到方法解决问题。

阿里认为，“别人看到问题时，你看到希望，别人看到希望时，你看到问题”，这才是真正的乐观。

第四，自省。

自省就是日省三身。无论事情是否与自己有关，每天看看自己有哪些还做得不够，还有哪些可以提升。

以上4个特质，是政委需要闻出来的“味道”。

推文化，需要从进人的源头开始，但并不是说，这个人的价值观需要跟公司一模一样，而是看他的核心价值观与公司会不会产生冲突。

只要核心价值观没有冲突，即便有些差距，也可以与公司融合，那就没有问题。

像阿里，就是要做到“求大同、存大义”，即员工核心的价值观是一致的，但也不排斥其他价值观的存在。

二、抓关键人群

政委推文化的第2个抓手，就是抓关键人群。

关键人群有以下3大类。

1.新人

阿里把进来公司6个月内的，都称为新人。

如何对新人推文化呢？

①入职培训

入职培训的导师非常重要，不仅是教授新员工方法和技能，而且要用言行举止影响新员工的文化与价值观。

比如，导师很愿意分享自己的专业知识，新人就能感受到分享文化。导师很乐意做一些团队协作，新人就能感受到团队合作的文化。

所以，导师不能只是找业务好但价值观一般的人，这会很容易教坏新人。

②人文关怀

在新人进来的半年中，政委要多关注新人的工作状态、精神状态。

一般来讲，开始的几个月都是观望期。政委需要主动地了解新人的适应程度，帮他解决困惑。

如果困惑积累到员工自己已经没有办法解决了，最后等来的就是一份离职报告。

新人在团队中，贡献肯定不会是最大的，所以主管往往会忽略新人，把更多的关注和赞美留给老员工。

但是政委一定不要忽略新人，因为前期给新人输入什么，后期他就会输出什么。

如果什么都没有输入，后面的情况就不可控了。根红一定要苗正，政委就需要把苗扶正。

2.意见领袖

团队里一般都会有大家都听他意见的人，这个人就是意见领袖。

如果跟意见领袖配合不好，那他认为主管不行，大家都会认为主管不行。

还会出现更严重的情况，大家会认为企业的文化是有问题的。

所以，政委要与意见领袖做好沟通，充分尊重意见领袖，授权给他。

人的责任感往往是因为被信任而产生，这种责任感就会阻止他自己做有损团队的事情。

3.Leader

Leader是文化落地的核心层次。

第一，选拔Leader时，不仅要考察业务能力、管理方法，还要关注他身上的“味道”是否与公司相同。

Leader是什么样的人，就会带出什么样的团队。Leader如果有缺点，这个缺点在团队中就会被成倍放大。

所以，提拔什么样的管理者非常重要，而政委要起到把关作用。

第二，用Leader时，要观察他的言行举止。

用的过程中，如果发现Leader有不能立刻纠正的错误，政委一定不能让他继续留在这个位置上。

Leader晋升以后，特别是新晋管理者，一定要注意他的言行举止。

他正在做角色转换，原来是一个人，现在是带着团队，他可能意识不到自己无意间的举动会对团队造成怎样的影响。

所以，政委要给新主管提供帮助，发现他言行不当时，可以跟他提建议，不让他原来的惯性发挥作用。

三、抓关键场景

政委推文化的第3个抓手，是抓关键场景。

关键场景有以下4种。

1.日常小聚

很多公司会每天小聚一下，说一下今天工作的情况、完成的进度、遇到的问题等等。

如果业务主管在小聚时，讲的都是业务的情况、项目的进度，根本没有进行批评或表扬这种推文化的动作，政委就有必要跟主管好好聊一聊。

所谓的推文化，并不是办大型的文化活动，然后进行文化宣讲，而是通过一些微小的事情渗透，慢慢地由量变产生最后的质变，这样才会真正改变一个人的心智。

所以，政委一定不能忽视日常的小聚。

2.Review

在Review时，政委要重点关注人的成长、团队的状况、文化落地的情况。

3.复盘会

政委要通过业务复盘了解业务的痛点，通过团队复盘了解人才梯队，通过机制复盘了解机制问题。

4.晋升答辩会

晋升答辩会涉及到公司的晋升机制。

大部分公司的晋升，属于绝对保密与权威，基本上都是领导说了算，晋升谁、晋升理由是不跟员工讲的。

但阿里的晋升，就比较公开、透明。

无论是惩罚还是晋升，阿里都会向所有人公开。每位员工晋升，阿里都会给所有员工发一封信，把晋升者的晋升理由、需承担的责任、做出的贡献等告诉大家。

阿里的晋升也是公开招募的，比如，现在缺一个部门经理，就把这个部门经理的要求、职位描述、岗位胜任力发给大家，符合条件的人都可以投简历。

这时会临时成立一个晋升委员会，包括各个部门的领导、政委等，对晋升者进行提问考察。

如果没有晋升成功，政委和他的Leader也会找他一对一沟通，告诉他没有晋升成功的原因，还有哪些地方可以提升等等。

从个人的成长角度看，他能够直接看到自己的差距和努力方向，更有奋斗的意愿。

以上4个关键场景，就是政委HR要密切关注的，确保团队、文化、培养方面都等没有违背公司最核心的价值观。

四、抓关键制度

政委推文化的第4个抓手，就是抓关键制度。

政委一定要参与公司的制度建设，如果没有政委的参与，公司制度与公司文化很难紧密贴合，因为制度本身就是文化落地的载体。

那么，政委在落实制度中，可以抓哪些关键制度呢？

1.晋升制度

在阿里有两种晋升通道，专业路线的晋升，即P序列；管理路线的晋升，即M序列。

P路线与M路线的晋级制度都有明确规定，如M1到M3的兵种是比较单一的，主要是拿结果、建团队与培养人。如果到M4，会要求多兵种，管理宽度更大，做很多资源整合工作。

这种晋升是理所当然、不用质疑的，因为制度就是这么规定的，公开透明。

政委要重视晋升制度，因为它是企业的风向标，表示公司在重用什么人、鼓励什么行为等等。

晋升制度是思想和打胜仗的结合，在设计上要考虑这2个方面。要以结果为导向，但并不是唯结果论，还要看思想与价值观是不是跟公司吻合。

2.绩效制度

绩效考核有2个维度，一个是结果，一个是过程。

是很简单粗暴、强制性的拿到结果，还是通过凝聚人心、培养人、推文化的方式拿到结果是不一样的。

后者才是可以持续的、长远的，也是符合公司文化的。

举个业务经理的例子。

考核业务经理，业务结果达到的水平，属于满足工作期望，占绩效考核30～40%的权重，这属于结果维度。

其他考核部分，如建团队、做培训、团队梯队的分布、推文化和培养人等等，占不同比例的权重，这属于过程维度。

绩效考核反映的是员工整体工作和对员工的要求，维度不能单一，要有过程和结果。

这其实是在通过制度把文化这种虚的东西落到了实处，虚事实干。

3.惩罚制度

晋升是鼓励人，惩罚是抛弃人，这也是企业的风向标。

总结下来就是处罚两种人，没有结果和没有过程。

如果结果很好，但过程是走歪门左道、闯红灯，那肯定不行。

这种情况，拿的结果越好，对团队的伤害越大，别人效仿的可能性就越大，不仅人要被公司开除，结果也要被扔掉。

如果过程很好，人很勤奋，也很注重团队合作，执行力也很好，但就是拿不出结果，阿里会先给机会、辅导与绩效改进，如果依然没有提升，那么说明员工与岗位不适配，就需要离开了。

惩罚制度，就是没有过程或没有结果，都要受到相应处罚。

惩罚制度也要结合企业文化，让文化通过制度落到实处。

以上3个关键制度的建立，政委是一定要参与的。

如果政委只是做事务性工作，如办理员工离职、员工入职、签合同等，通常很难推动文化，因为权利、责任与义务一定是对等的。