（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
虽然在科研平台建设和研发投入上力度很大，但几年下来，很多集团公司创新发展的实效仍不显著、或者说收效甚微。补好科技体系构造这个短板，是接下去实施有效创新发展的前提性工作。
对集团公司而言，科技体系构造表面上是科技体系的自身工作，实则是整个集团的工作方式转变、整体系统的再次梳理和重构，需要与产业实现多部位的结合：战略接合、计划接合、资源接合、组织接合和管理接合。
在构的科技创新体系要为现有业务和产品提供自主的先进生产工艺和方法，还要为新业务或新产品（包括产品的新品质）提供自我生发的力量，最终要为本企业在商业生态系统中居于核心地位赢得技术治理的权力。
正在构造的科技体系是产业体系的“平行体系”和“先导体系”，而非“附属体系”和“辅助体系”。我国很多企业，以前几乎没有“科研技术体系”，有的只是“生产技术体系”、甚至主要是“生产技术管理体系”——作为产业生产过程的辅助系统和辅助功能存在，以满足所使用生产技术稳定运行为主要目的（相关研究详见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。
构建企业科技创新体系的整体工作框架，如下图。
对集团而言，表面是科研技术体系的构造问题，实则是整个集团的工作方式转变、整体系统的再次梳理和重构。当科技体系作为平行体系和先导体系存在时，它对产业的投射是全范围的，它与产业的结合是多部位的——战略接合、计划接合、资源接合、组织接合和管理接合（相关研究详见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。
第1个“1”——产业发展目标和发展方式的格式化梳理。产业发展自身工作包括的内容很多，其中有一项——“产业发展目标和发展方式”涉及科研体系的构造工作。举例讲，产业发展目标如果定位在低端、产业发展方式如果采取粗放方式，那么产业发展对自身科研体系的构建在根本上是没有需要的。现在要构建科技创新体系且希望其发挥真正的作用，那么与科研结合后的产业，在其自身的行为上要发生哪些变化？向哪个方向变化？按照变化要求，重新陈述的产业发展战略应该是怎样的？……因此，现有产业发展目标和发展方式应按具备某种特征的框架进行梳理——这里称为“格式化梳理”（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。
第9个“1”——梳理科研发展目标与发展方式。同样道理，与产业结合后的科研，自身行为要发生哪些变化？向哪个方向变化？按照变化要求，重新陈述的科研发展战略应该是怎样的？……现有科研主体也要按具备某种特征的框架进行格式化梳理。
第2个“1”——梳理产业技术关联体系。产业之间内在的技术关系，是科研对产业进行传导时的内在依据，科研组织体系的设计和科研资源的配置等，都要基于这样的产业技术关系。对产业的技术关联进行梳理，是从产业起点开始、实际解决科研体系分布问题的重要一步。根据产业现状和发展规划，找出一级技术核心企业和一级技术关联企业、二级技术核心企业和二级技术关联企业，等等。从技术角度出发的企业梳理与从产业和业务管理角度出发的企业层次和板块分类，可能不一致，越往上越交叉。产业技术关联体系梳理，是从产业向科研融合的第二步。
第8个“1”——确定科研主体的产业边界与产业转化机制。该项工作是从另一个方向，即科研方向，向产业融合的第二步（相关研究详见《集团科技创新规划的五点技术性思考「复斯咨询」》一文）。
该项工作解决的是科研主体的构造及相互关系问题。实践中普遍采用的中央研究院模式，在短期内还不能满足大多数集团创新发展需要——由于我国很多集团产业体系长、一体化程度高且创新发展尚处起步阶段。
组织融合涉及到科研专业领域定位和专业环节定位。科研资源本身有两种属性：专业领域属性和专业环节属性。按专业领域的梳理，是科研资源配置上的纵向专业化；科研资源按环节的专业化配置，使得各级科研主体的各类科研资源（基础类、应用类、工程技术类）配比是不一样的，解决科研资源的横向定位和配置问题（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。
（未完，待续。）
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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