来源：2022第三届中小金融机构数智化转型优秀案例评选

获奖单位：厦门银行

荣获奖项：运营管理创新优秀案例奖

一、项目方案

智能流程机器人小i —— 数字员工项目以RPA技术为基础，结合OCR、NLP等AI技术，以虚拟数字化劳动力代替人工操作，为各种复杂业务场景提供灵活有效的自动化解决方案，驱动业务流程优化与再造。业务应用场景涵盖金融市场板块、公司业务板块、零售业务板块及信息技术部、营运管理部、人力资源部等前中后台部门共近50个业务场景，全面推进业务流程线上化、自动化、智能化。

项目自2021年3月启动，一阶段搭建RPA技术平台，具备流程自动化服务能力，包括流程开发能力、机器人运行能力、机器人管理能力。二阶段落地具体业务场景，验证平台能力。三阶段扩充AI能力，搭建“RPA+AI平台”，总结流程优化效果，不断拓宽业务场景，敏捷响应业务自动化需求。

数字员工产品主要分为两大类，一类依托RPA技术，以RPA机器人替代人工操作，实现自动化、批量化业务操作，以智能运营机器人和人力智能办公机器人为代表；一类融合RPA和AI技术，实现对非结构化对象的自动化、智能化处理，例如纸质文档的录入、审核等，以询证函智能审核机器人和柜面作业文档质控机器人为代表。应用场景包括：

二、创新点

在项目建设上：

1.创新产品研发模式

项目按照全新产品研发模式，打造信息技术部数字员工产品，实现科技赋能业务。从产品机会评估、产品用户特征识别、产品原型制作、用户体验设计、产品运营及数据分析和产品优化迭代六个方面，进行数字员工产品全生命周期设计研发，并建立配套的产品全生命周期研发实施工艺。通过打造机器人产品超市，并积极向业务部门进行产品营销，把科技部门从需求的响应方转变为需求的创造者和提出者，运用新技术实现科技赋能业务，进而实现业务领域的数字化转型。

2.推动数字化转型文化建设

除了常规的项目活动外，还建立了一个长效的机制来推进数字化转型文化建设。1）兴趣小组。以兴趣小组的方式，在全行开展RPA、AI技术及应用研究，共开展了16场RPA、AI产品、技术相关的交流学习会，推动新技术在全行的学习应用。2）数字员工产品设计大赛。举办第一届数字员工产品设计大赛，共11支队伍35人参赛，涉及全行12个前中后台、总分支机构，参赛作品产出了17类自动化应用场景。3）宣讲交流。科技部门主动向业务部门进行技术培训和机器人产品营销，针对公司、零售、金融三大板块及人力资源部、营运管理部开展12场培训及场景交流，开展2场全行级系列培训。

在应用场景上：

1.智能运营机器人

近年来我行金融市场的银行间业务增长迅速，业务品种众多，仅债券市场业务就已连续多年稳居中债登现券买卖交割量市场前三，业务量巨大。每笔业务成交后，后台人员都需要到外部机构的客户端上进行成交明细收集、成交单保存、交易审批状态检查、交割状态监控、交割单保存等诸多操作，涉及多个不同客户端，需要耗费大量人力资源，且人工操作时效性有限，在交割高峰期无法有效管控交割风险。

智能运营机器人创新性地将RPA技术应用于金融市场业务，机器人模拟人工操作流程，全天候自动化登录外部客户端进行金融市场各项业务数据的批量化查询和下载，按照预设好的业务规则快速完成成交单、交割单、交易明细等PDF、EXCEL文档的复杂拆分和加工，将处理好的文档提供给下游管理系统，进一步实现交割状态准实时展示和业务文档的无纸化管理。在客户端执行一次交易数据查询、下载和处理的平均耗时由原先的40分钟缩减到5分钟，并且可7*24小时不间断执行，真正的省钱、省力、省时间，更好满足业务时效性与准确性要求。

2.询证函智能审核机器人

发布了行业首个实现询证函自动审核及回函的询证函智能审核机器人。

询证函业务就是银行协助客户确认外部审计事项，需要进行大量的数据准确性核对。我行在受理询证函业务时，业务人员需要到银行系统查询企业相关数据，和纸质询证函原件进行一一核对，询证内容涉及14大项，且不同机构出具的询证函在规范化程度上不尽人意，与行内系统数据在排序和内容上存在差异，数据核对的难度大，耗时长，影响回函质量和回函效率；对于数据量较大的询证函，数据核对过程长、复杂度高，容易因为人为核对疲劳造成核对错误。在询证函业务高峰期，业务人员往往疲于应对，繁忙不堪。

询证函智能审核机器人应用RPA结合OCR、NLP技术，实现询证函纸质原件与行内系统数据自动化比对。我行集中作业中心收到客户来函后，在柜面系统进行来函登记，并提交询证函扫描件，登记询证审核任务。机器人在获取审核任务后，通过OCR和NLP技术解析询证函扫描件，提取询证信息，与行内标准数据进行多维度比对，并将审核结果可视化展示，业务人员可进行确认和校对，最后生成审核结论报告。一笔询证函核对平均耗时由原来的50分钟缩减为10分钟，平均节省业务人员80%的数据审核时间，有效释放人力资源，提升回函效率和准确性。

三、技术实现特点

技术平台主要包括开发平台、执行机器人和控制中心以及人工智能组件。开发平台用于设计机器人操作流程，我行开发平台支持通过录制模、可视化开发模式、代码开发模式等多种模式。并且支持集成行内其他自动化平台，包括但不限于OCR、NLP，支持非结构化数据处理。执行机器人负责具体操作的执行，支持相关程序运行时用户无感（不出现窗口），支持远程调试，可以基于另一台机器人来完成脚本调试等灵活模式。控制中心面向机器人全生命周期的管理程序，是提供给运行维护、管理人员用于监控、维护和管理机器人运行状态的配套工具。人工智能组件包括OCR、AI、NLP等组件，可支持非结构化数据提取、模糊匹配、自然语义理解等智能过程。

在技术创新上，打造融合型的企业级RPA，具备企业级服务能力，一方面，支持前端机器人、后台机器人、桌面式、协作式等多种类型的机器人融合共进，高效协同，通过共享作业中心达到前台业务指令和后台机器人调度解耦，进行动态弹性调度。 另一方面，具有零代码和无侵入式特性，可快速融入银行自有IT生态，敏捷高效满足业务自动化需求。

在AI能力上，以OCR和NLP为基础，形成高效稳定的高智能化文本分析功能，拥有非常完备的文档处理技能，支持pdf、excel、word、扫描件等多种类型的复杂文档解析、抽取。机器学习核心算法引擎，融合随机森林，深度网络，神经网络，向量机等多种算法，形成序列标注、文本分类、深度学习为主的强大的模型训练能力。丰富的语料库和模型支撑了各种复杂表格、文档的高效、高精确度识别、转换。

四、项目过程管理

项目自2021年3月启动，采用迭代发布方式开展建设，在一个月内快速完成了平台搭建和智能运营机器人的发布。4月发布了第一款机器人产品——智能运营机器人；7月发布人力智能办公机器人，自动化办公场景涵盖员工入职、员工转正办理、公积金增员、劳动合同续签、薪酬录入与修改、薪酬数据分发、培训管理、OA通讯录管理、收入证明开具等11个领域，全面协助HR提升办公效率；8月行业首款询证函智能审核机器人发布；9月应用于信息技术部内部办公管理的测试管理机器人、配置管理机器人、运维升级机器人陆续发布；11月发布柜面文档质控机器人，实现柜面代发、代扣、批量转账作业的自动化审核；2022年又相继发布了第二批智能运营机器人和财报智能审核机器人，进一步扩大自动化覆盖领域。至今，项目历时一年，已进入收尾阶段，同时开始启动数字员工二期项目建设，将持续推进全行业务流程的自动化、智能化进程。

五、运营情况

项目自2021年3月启动，历时1年陆续推出了智能运营机器人、询证函智能审核机器人、财报解析机器人等共49个创新数字员工产品，应用场景涵盖金融市场、公司业务、营运管理等全行前中后台板块、总分支机构，覆盖使用员工数超700人，超90个分支机构，累计自动化执行流程超10万次，自动化下载、处理文件超过160万份。

六、项目成效

截止目前，数字员工已节省人力超过320人月，节省纸张打印约20万张，产出投入比（ROI）约为6，预计三年可节省费用近3000万，在降本增效、绿色金融和提升运营效能上效果显著。

在流程优化上，数字员工的实施运行带动业务流程梳理，带来流程标准化的提升，并借助技术能力攻克流程中影响效率的关键点，有效推进全行业务流程优化与再造。在流程质量提升上，数字员工严格按照预设好的业务规则全天候、高质量、高效率地完成多项工作，有效减少人工差错，提高业务处理的准确性，更好地满足监管合规要求。

七、经验总结

2021年3月，厦门银行启动数字员工项目，由信息技术部进行统筹规划设计，一阶段重点建设企业级RPA服务能力，落地试点业务场景，验证平台能力；二阶段扩充AI能力，搭建“RPA+AI”平台，拓宽业务应用场景，推出各类数字员工产品。

1.打造数字员工产品，实现科技赋能业务

大多数中小城商行的项目仍采用传统瀑布实施模式，先由业务部门提出需求，科技部门再承接需求，进行需求分析、系统设计、开发、测试、上线等项目活动。在传统金融产品研发中，这种瀑布模式能较好地实现业务需求并满足银行对于系统运行稳定的要求。

在数字员工项目前期规划过程中，我们发现了不同于传统金融产品研发项目的特征。一方面业务部门不了解RPA技术，不知道RPA是什么，能做什么，对RPA技术能带来什么样的业务价值不了解，因此无法提出清晰明确的业务需求；另一方面，大多数业务部门对于自身的工作已经非常熟悉，缺少精力和动力进行流程梳理和优化，某种程度上也降低了运用新技术进行流程变革的积极性和主动性。

基于对传统金融产品研发模式和数字员工项目特点的深入分析思考，我们提出按照全新产品研发模式，打造信息技术部数字员工产品的思路来推动数字员工项目。从产品机会评估、产品用户特征识别、产品原型制作、用户体验设计、产品运营及数据分析和产品优化迭代六个方面，进行数字员工产品全生命周期设计研发，并积极向业务部门进行产品营销，把科技部门从需求的响应方转变为需求的创造者和提出者，运用新技术实现科技赋能业务，进而实现业务领域的数字化转型。

2.开展自动化流程机会评估，统筹应用场景规划

RPA实施的第一步就是流程分析，通过梳理现有的业务流程，从中找到那些适合自动化的业务活动，评估投资回报率，完成自动化流程的机会评估。

RPA具备快速灵活部署、不破坏原生系统的优点，能够无侵入式打破业务壁垒。基于这个特点，同时考虑跨部门的信息沟通和业务协调成本高，跨部门流程从需求、实施、上线到验证的整体周期会更长。因此，在应用场景规划上，第一批试点流程优先集中在中后台部门内部，先解决中后台在内部运营管理上亟需改善的流程效率问题；在积累一定的经验和流程方法论后，第二批应用场景再扩展到前台对客流程和跨部门协作的流程上；在产品全生命周期设计研发相关的规范和管理办法完善后，进一步扩展到监管相关的流程自动化。

在组织架构上，信息技术部设置数字员工产品经理，统筹挖掘各业务条线自动化应用场景，开展自动化流程机会评估，框定需要实施自动化的流程范围和优先级，研究数字员工产品的创设和应用，向业务部门进行产品营销和RPA应用培训；同时，设置专门的自动化需求联系人，负责受理全行各业务部门的自动化应用需求，协助开展需求分析，并纳入全行数字员工产品规划中。通过双向需求机制协同，并配备专门的自动化解决方案人员、流程设计人员和开发团队，加快前端业务需求响应和产品创新，快速实施验证业务流程，全面推进全行业务流程自动化进程。

3.建立产品全生命周期研发实施工艺，推进敏捷交付

数字员工项目尝试科技管理模式从传统项目制向产品制转型，在产品制管理模式下，传统的瀑布式实施模式和实施工艺难以快速响应日益灵活多变的业务需求，影响用户体验和产品创新，需要探索新的契合RPA应用的研发实施工艺，以促进自动化需求的敏捷响应和交付。

项目结合RPA流程挖掘技术和城商行业务特点，建立统一的自动化应用机会评估和流程分析方法，规范需求、开发、质量标准，建立产品生产力评价指标，对数字员工产品进行全生命周期管理。在业务流程梳理和分析阶段，产品经理和业务人员通过机会评估决策矩阵，从流程复杂度、流程稳定性、业务量、风险点等方面初步评估流程是否适合自动化；对初步选定的流程，应用流程分析方法，分析流程步骤和操作规则，评估风险和实施难度，计算投资回报率，拟定实施优先级。流程分析完成后，进行自动化需求编制，完成数字员工产品原型设计，后续按照RPA开发规范和质量标准敏捷推进产品的开发、测试、发布和迭代优化，并持续跟踪产品应用效能，进行数字员工生产力评价，包括投入产出、用户体验、运营质效等。

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