亚马逊，这个30年前平平无奇的线上书店，如今已经是市值万亿的电商巨头。
而亚马逊庞大商业王国的缔造者杰夫·贝佐斯，也已经成为无数企业家与创业者们争先效仿的对象。
在众多剖析亚马逊与贝佐斯本人的作品中，《贝佐斯经济学》获得了管理学大师吉姆·柯林斯的盛赞。
《贝佐斯经济学》亚马逊决胜商业世界的管理原则
它将那些为人所熟知的亚马逊战略，如“快速做大”、“Day1”等精辟地归纳为“三大原则+一个模型”，透彻解析了贝佐斯的成功之道。
“客户至上”一直是亚马逊的愿景，贝佐斯曾经在致股东信中说：“我们的长期使命是成为世界上最以客户为中心的公司。”
他将客户至上定义为三点，倾听、创新和个性化，主要通过了如下两个步骤实现。
01.倾听用户并直面真相
贝佐斯在亚马逊内部建立过一个著名的准则——“六页纸备忘录”，任何员工想要推动一个项目，都必须提前准备一个不超过六页纸的文档上会决议。贝佐斯的箴言“一切始于顾客”便从这里体现。
这份备忘录必须模拟公关新闻稿的形式，真实而客观，能够使人从用户视角也一次性读懂，其作用就是为了让项目在策划阶段，就最大程度地接近用户使用时的实际与真相。
02.在满意之上创造惊喜
亚马逊乐于倾听客户真实的声音，另一方面他们也依据这些反馈不断地迭代着产品，力求为客户创造惊喜的体验。会员制产品亚马逊Prime，就是例证之一。
2002年，为了吸引更多的消费者，亚马逊网站上只要加价就可以选择次日达或两日达，而订单只要超过99美元则直接包邮到家。
这项业务一直如火如荼地发展到了2004年，工程师查理·沃德向贝佐斯提议，亚马逊完全可以建立一个愿意付费享受快速配送的会员俱乐部。沃德说：“如果消费者在年初的时候给我们一笔费用，我们就免除他们接下来一年的运费，这不是很好吗？’
贝佐斯心动了。他认为，亚马逊如果可以将免费配送做成用户的日常体验而不是限时福利，就会改变消费者的购物习惯。
就这样，2005年2月会员费为79美元的亚马逊Prime面世了。事实说明，贝佐斯的客户至上心理没有错，Prime为亚马逊建立了一条护城河，圈住了他们最有购买力的优质客户，让消费者对免费配送上瘾。
“长期主义”可谓是流传最广、最为人所熟知的一条贝佐斯经济学。
而在带领亚马逊的过程中，他在战略眼光、企业文化、勇敢试错三个方面实践，并最终证明了长期主义的正确性。
01.拥有长期的战略眼光
在1998年第一封致股东的信里，贝佐斯就指出了长期主义视角的重要性，这也是亚马逊直到今天一直奉行的原则。他写道，要采取大胆的行动，投资那些可能没有回报的新技术和新业务。其中最好例证，就是他于 2013 年做出的一项碰运气般的决定。而这个决定，最终发展成了世界上最大的云计算业务：AWS。
当时贝佐斯发现亚马逊的软件工程师们每设计一次新的网站页面，都必须先打通原来的基础设施，花很长时间才能创建一个新功能。对此，现任亚马逊CEO，当时的影子顾问安迪·贾西提议是在云端建立按需分配的计算能力，加速工程师的代码设计。然而，这需要从内部搭建一种强大的计算机服务，对处在互联网泡沫破裂余波中的亚马逊来说，无疑是一次巨大的挑战。
贝佐斯在此时展现了他长期主义的战略眼光。他看到了这套云计算系统可以对未来的亚马逊带来多大的便利与效益。
就这样，即便困难重重，亚马逊还是开拓了云计算业务。而如今，AWS已经是全球最先进的云计算公司。最初看似不可能成功的项目，现在却凭借超5000亿美金估值和过半的市值占比成为亚马逊最赚钱的业务线。
02. 打造长期的企业文化
除了战略视角之外，贝佐斯也致力于把长期主义传导给高管和每一位员工，建立一种长期的企业文化。
当大部分高管担心接下来一两个季度的业绩时，贝佐斯却更期待他们在5、6年之后能交上令人满意的答卷。
他把长期主义定义为一种思维模式，建议员工用长期主义的观念来思考问题，改变他们分配时间、计划和精力的方式，同时优化他们的全局观。
03. 不畏惧短期的失败
然而，贝佐斯的长期主义“豪赌”也并不是此次都能押中宝。其中最著名的“滑铁卢”或许就是亚马逊Fire手机。
2007年苹果手机的空前成功给了贝佐斯灵感——为什么不开发一款手机来吸引亚马逊Prime 会员呢？于是，Fire手机在2014年诞生了。然而这款手由于不支持许多大众应用程序比如谷歌地图、星巴克等，还需要从iTunes导入，令用户大失所望。因此在推出不久后，亚马逊就不得不开始清理滞销的Fire手机库存。
其实，类似这样的失利在亚马逊的业务拓展中并不罕见，贝佐斯认为，亚马逊既然选择坚持长期主义，就不会规避失败。如果一家公司不持续经历失败，那么这家公司也无法创造出重大的突破性成功。
想要维持客户至上，长期满足客户不断更新的需求，创新就是贝佐斯经济学中最不可缺少的进步手段。
然而，当今各行各业都谈创新与转型，为什么只有亚马逊做到了核心业务稳定的同时还能迅速扩张？
原因在于，贝佐斯强调的创新是极致的。
01.创新推动增长飞轮
2001年，互联网泡沫破裂之下的亚马逊曾一度陷入低谷。贝佐斯邀请了当时因《从优秀到卓越》声名鹊起的吉姆·柯林斯来给亚马逊管理层做培训。
柯林斯指出，亚马逊当下并不需要一条新的业务线，而是需要找到以自身优势为核心的增长“飞轮”，并推动其自运转，当它可以不断更新、扩展出各种业态和形式的时候，飞轮效应就形成了，而这也是企业能够保持基业长青的秘密。
简而言之，“飞轮”意味着要找到开启良性循环的方式。洞悉公司每一项业务的贝佐斯很快锁定了亚马逊的“飞轮”——以流量、卖家、选择与用户体验组成的闭环。完成这一步，对于大部分人来说可能就认为自己已经找到了制胜法宝，企业只要关注这四个环节即可。然而贝佐斯的钻研精神造就了他与亚马逊的伟大。
飞轮不是静止的，必须有一种动力让其保持长期、高速的运转，这一项动力就是创新。为了让亚马逊一直保持快速增长的势头，贝佐斯始终强调亚马逊人要随时发挥想象力进行创新。
“我警告员工，我们不仅要倾听客户的声音，还要代表客户创新。”贝佐斯说，“消费者永远希望有更好的方式，只不过他们不知道更好的方式究竟是什么。”
贝佐斯的创新精神是独特的，亚马逊内部不因某些业务增长放缓才开始创新，而是始终朝着满足用户需求的目标而进行极致创新。
比如，无论是两日达免费配送、亚马逊Prime还是近乎全能的Alexa，其根本的设计理念都是吸引新顾客，并同时让老顾客满意，从带动更多的第三方卖家，最终拉动销售额。换句话说，在亚马逊，研发甚至就是业务本身，而并非业务的衍生品。极致创新，就是亚马逊增长飞轮的唯一动力。
02.人工智能开启新纪元
在过去的 10 年，贝佐斯将飞轮理念提升到了一个全新的高度。他以前所未有的速度在亚马逊的业务研发中应用大数据、人工智能与机器学习，使飞轮越转越快。
他在2016年的致股东的信中表示：“机器学习让我们的算法在需求预测、产品搜索排序、交易推荐等方面不断演进。”算法在时刻学习如何让亚马逊的消费者满意，这种新型的迭代方式就是人工智能飞轮。
贝佐斯雇用了上万名工程师、数据科学家和程序员，正在将亚马逊的人工智能飞轮打造成一台学习机器，它可以分析海量的数据，包括消费者先前的购买记录，添加到购物车但还没有下单的商品，在愿望清单里收藏的商品，甚至消费者光标的移动，从而预测他们可能会买什么。
如果说，客户至上、长期主义和极致创新这三条原则支撑了贝佐斯经济学在亚马逊的实践中获得成功，那么人工智能则是未来亚马逊持续领先世界的驱动力。
吉姆·柯林斯曾说：“一个企业或组织取得成功，从来不是因为一件事或一个想法。伟大不遵循先到先得的原则，成功只源于对的模式。”
这句话在贝佐斯与亚马逊身上得到了最好的验证。
对大部分企业家来说，贝佐斯经济学绝对是一座“金矿”。读懂、研究并学习它则会发现，企业增长与进步的钥匙，其实一直在我们自己手上。
*本文摘自《贝佐斯经济学》，内容有删节，未经授权禁止转载。
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