编者按：每个有责任心的员工都会关注公司层面的发展，他们关心企业的收入和利润、业务的整体情况、未来的发展规划等宏观问题，而不仅仅局限于自己的本职工作。高层与基层员工沟通越紧密，公司愿景传达越到位，员工工作就会越有成效。布拉德-雅各布斯（Brad Jacobs）在新书中分享了领导者如何更好地与团队进行沟通。本文来自编译，希望对您有所启发。

[图片来源：Pavel Danilyuk/Pexels］

当沟通真诚而频繁地进行时，工作才会最有成效。

我非常提倡各种形式的沟通，因为这让我有可能以激励员工的方式向他们传达我的愿景，就像集结号一样。我可能会通过沟通表达感激之情，或分享新闻，或征求意见。信息可能包含大量数据，也可能是简单、友好的简讯，但绝不会毫无意义，因为这是人与人之间的联系。在大型组织中，这一点很重要。

我从来不是一个象牙塔型的首席执行官。我在联合废料处理系统公司工作时，互联网刚刚兴起，所以我无法像如自己所愿的那样经常与员工沟通。当我创建联合租赁公司时，人类已经拥有了先进的技术，我和团队得以投入更多的时间进行沟通，即使是在最繁忙的收购时期。这些经验促使我们在 XPO 建立了强大的沟通框架。 

我不认为存在“沟通过度”这件事。我所看到的每一份员工调查都表明，员工希望从管理层那里听到更多有关公司内部发生的事情。在 XPO 的调查结果中，“沟通”一直名列前茅，有时甚至超过了“薪酬”。

作为首席执行官，我尽可能通过自己认为当时最有效的渠道积极与员工沟通：电子邮件、社交媒体、实地考察、全体会议、电话和视频聊天。例如，在 XPO，我会定期与我们的卡车司机等一线员工群体举行屏幕会议。 

我尝试做的另一件事是保持内部沟通的连贯性，以加强开放精神。我相信，大多数人都非常在意别人是否对他们坦诚相待。一个首席执行官如果每周或两周沟通一次，然后就沉默不语了，就会让人猜测公司陷入了某种困境。

每家公司都会时不时地面临挑战，在这种情况下，员工希望领导层能清楚地了解发生了什么。我尊重这种想法，如果有解决问题的计划，我会尽可能与大家分享。有些员工可能会不喜欢这个计划，但他们可以看到你并没有试图对他们隐瞒什么，这样你就更有可能得到他们的支持。

从商业的实践角度来看，当我给予某人关注时，那是因为我相信他们有着急或特别有意义的事情要告诉我。由于我时间有限，所以有时很难进行面对面的交流，但这并不意味着我很难联系到。例如，我每次担任首席执行官时，都会确保员工知道我希望听到他们的声音。我告诉他们我的电话号码和电子邮件地址，并邀请他们告诉我任何他们认为我应该知道的事情。

在公司高层开辟一个倾听渠道是一种强有力的方式，可以表明领导层重视思想和信息的自由流动。但有一点要注意，如果你不重视内部信息，那么你的信誉将比你根本没有建立沟通渠道时受到更大的打击。

几年前，在 XPO，一位员工给我发电子邮件，说我们公司的一个设施的屋顶已经漏水两个月了。显然，公司的官僚主义阻碍了维修的申请流程。如果我们不及时做出回应，员工会认为我们不在乎，这是可以理解的。但是，我们确实在乎，而且我们采取了行动，加快了修复速度，验证了反馈回路末端并不存在黑洞这一事实。

你需要实施强有力的反馈回路，并建立一种工作文化，让人们接受有不止一种有效的方式来看待一个问题。这就是所谓的辩证思维，成功的管理者都在努力推广这种思维，因为当人们在相互尊重的基础上提出不同意见时，更容易得出正确的答案。我的偶像之一、物理学家理查德-费曼（Richard Feynman）总结了辩证思维的价值，他说：“我们要尽快证明自己是错的，因为只有这样，我们才能找到进步空间。” 通常，当我们收购一家公司时，会发现一线员工、中层管理人员，甚至一些高级管理人员从未被问到过：“你会如何改进公司？”

我们的做法恰恰相反，我们会通过多种反馈渠道来沟通，比如调查、全体会议、一对一访谈、小组会议、内部社交媒体等等，只要最适合被收购员工的规模和时间框架。征求意见是一种表示尊重的方式，我们发现这对双方都有好处。

如果肢体语言可以发声，我们就会听到参加这些聚会的人说：“好吧，他们重视我。我要试一试。我想成为其中的一员，因为听起来这可能是一家很好的公司”。他们可能仍会保留判断，但我们已经帮助他们消除了公司被收购时员工自然会产生的不安全感。

反馈循环也是文化融合的有力工具，能让我们有机会用最清晰的语言传达我们是一家注重结果的公司。每个人都有责任，我们一起成功或失败。这为我们获得新员工的认同奠定了基础。

通常情况下，我们会从一系列问题入手，直指他们自己观察到的核心问题：“企业在哪些方面做得很好？企业哪些地方做得不好？你有什么好主意来改善业务？有什么可以提高利润的方式？或者更方便顾客的做法？你有什么好主意来改善工作环境？”

在整合并购时，我们从不贸然做出大的改变。我们会认真听取新员工的意见，了解哪些方面做得好，哪些方面需要改进。 

每次在整合之初，我们都会收到大量回复，我们会将其记录在案，并在高级领导团队会议上进行详细讨论。 

过度沟通是必不可少的，反馈循环是需要一以贯之的。这样一来，你不仅可以建立一种信任文化，还能从公司跳动的心脏中激发出大量关于“如何改进公司”的想法。

译者：TeresaChen