编者按：近期有关科技行业裁员的消息持续不断，此次裁员范围之广，人数之多让不少打工人焦虑升级。但纵观历史，就不难发现裁员几乎呈周期性发生，这不仅和公司及行业的高速发展有关，还和人才岗位的设置以及未来发展规划有着密切的联系……本文来自编译。

[Source photo: Jazmin Quaynor/Unsplash]

我们都很担心，确实也应该担心。因为在某些行业中有成千上万的人失业了，而且接下来可能还会有数千人面临失业问题问题。但这不是什么新鲜事，历史上也有迹可循——凡是经历高速增长的公司，多年来一直在经历这样的循环往复。特斯拉（2019 年、2018 年）、思科（2019 年、2016 年、2014 年）和微软（2017 年、2016 年、2015 年、2014 年）等大型科技公司，以及像 Better 这样的初创公司都突然意识到，因为他们招聘得太快，或者运营管理不善，所以不得不做出裁员这一“艰难的决定”，为此还导致巨大的人力成本开销。

裁员对公司来说也不是件好事。《哈佛商业评论》的一篇文章提出了两项研究，一项表明，1% 的小幅裁员会导致公司员工自愿离职几率增加到 31%，另一项数据发现那些没有被裁的员工工作满意度下降了 41%，工作积极性下降了 20%。文中提到的一家公司在裁员之后，创新发明都减少了 24%，在德克萨斯大学的另一项研究中发现，大多数裁员的公司盈利能力也呈下降态势。虽然有时裁员可能是必要的，但鉴于裁员比例和人数之多的现象，一些裁员要么是由于从众心理，要么就是这些公司在其整个生命周期中缺乏具有远见的战略性招聘。

每次都是一样的故事：科技行业经历了新投资的繁荣，有时围绕特定行业，比如2010 年代中期的圣地亚哥淘金热，或者最近金融科技开支管理领域的繁荣（和萧条），就在每个人都以为不会再有坏事发生的时候，它就又出现了。随着科技的蓬勃发展，资金、招聘和裁员也在不断重复，不断威胁着打工人的生存。而反观那些没有对组织战略进行合理评估和培养人才的人，他们却毫发无损。

虽然我不能代表某个具体的公司，但我认为这些公司从创建一个工作角色开始，在员工管理上就缺乏深思熟虑。比如说，这个角色有什么作用？谁是最合适的人选？他们需要具备哪些技能？以及——至关重要的是——要如何评估这些技能？理论上来说，一旦候选人被组织雇用，那么将采取哪些步骤来评估他们当前的能力、潜力和实际产出呢？管理理论一直非常关注产出——从德鲁克的目标管理 (MBO) 开始，最终演变成 John Doerr 的目标和关键结果 (OKR)——但我相信这些概念只有在被应用到公司的结构和招聘时才会有用。

我们所看到的许多冷酷无情的裁员方式，都是源自公司在设立和招聘特定职位时没有想清楚。当我们决定要让某人在公司做某事时，应该停下来考虑一下这将对公司本身有什么贡献，除了该角色最终输出的结果是什么，还要考虑这个职位和胜任它的员工要如何一起成长。但就目前而言，更糟糕的是，公司在很大程度上放弃了他们的招聘职能——根据咨询公司光辉国际的研究表明，大约 40% 的美国公司已经将大部分招聘流程外包——这意味着在招聘职位时，如果没有清清楚楚考虑过上述的一些要求，那么也相当于放弃了这个职位未来的发展。

最终结果是一种丑陋的、反工人的企业文化，在这种文化中，员工的聘用是基于他们在 ATS（applicant tracking system，申请人追踪系统，自动处理招聘者简历的软件——译者注） 上按下正确按钮的能力，或者是通过介绍入职——两者都会导致招聘缺乏多样性。因为如果人们被雇用是基于他们在文化或其他方面做打对钩的能力，那这些角色在艰难时期到来时可能就不太合适了。科技公司在研究“精益创业方法论”和其他概念上投入了大量精力，但这些概念通常无法评估职位角色是什么、角色有什么贡献以及谁适合该角色。

科技领域的职位角色设立、招聘以及雇佣已被简化成了对劳动力的供应链，这可能会让公司变弱，也会直接伤害员工。

我们需要全新的技术人才系统，一个是要求对公司结构和招聘考虑地更加全面的系统，另一个是评估（和提升）员工能力的系统。

新硅谷结构（The New Valley Structure）

当初创公司创造一个职位角色时，特别是在早期，你会发现你必须同时扮演 8 到 9 个不同的角色。在这一点上很容易迷失方向，你认为事情会“自行解决”，就“等事情变大了再处理”。但现实中，你需要从一开始就有意识地创造角色和雇佣决策，如果你身兼数职，那就应该考虑考虑这些职位分别都是做什么用的，并制定一个最终移交给其他人的计划——同时也要考虑这些职务是一个单一角色还是一个可以和其他角色结合的角色。

我们还需要尽可能超越简历上的要求，并尝试创建一个模型来评估候选人当前的才能和未来的潜力，并从第一天开始就制定一个评估这些的计划。人不是可量化的线性增长的静态对象，例如，一个在某工作岗位上非常出色的人——在某一特定能力上有天赋的人——应该成长为该岗位的导师（如果他们在这方面特别擅长的话），以及能帮助评估未来这个岗位角色的招聘者。这包括（但不限于）公司如何评估某人在岗位的表现——角色扮演的练习有意义吗？对于员工技能的评估应该是什么？或者对你招聘的每个职位进行真实的分析后，确定该职位所需的知识、技能、能力和其他特征是什么。虽然这些看似很直白，但能否深层次理解这些问题，是让候选人和公司走向成功的重要因素，也是聘请和留住科技行业最优秀人才的可靠方法。

坦率地说，如果你的公司少于一千人，你就不应该把招聘工作外包出去。这与成本无关，而是外包很可能无法理解为什么要创建某个岗位，以及什么样的人是“最适合”的人。参与招聘的人不应该只有人力资源部门，那些原本就在公司所招聘的岗位领域表现积极的员工也应该参与进来。如果你还没有找到合适的人选，那就和你的投资者或顾问谈谈，让他们帮忙找一个该岗位相关领域的专家过来。

最后，公司需要找到一种对员工和经理/老板都透明的方式，来让员工陈述和评估他们自己的工作。在创造一个工作角色的过程中，你应该尽可能创造能够量化的事物和内部工具，来管理和促进你的员工工作。当员工觉得他们的工作受到尊重，并且他们正在取得进步时，他们会更快乐——当然，他们也会选择离开，并且会用这些可以量化的事物去找新工作。

如果公司的所有岗位都先根据其角色和未来发展规划进行设定，同时按照员工自身在公司的成长情况进行公平、透明的评估，那么裁员会大大减少，人的痛苦也会相应减轻很多。它能孕育出更好、更多样化、更包容的公司，员工和上级之间的关系会更牢固，届时以硅谷为代表的科技界也将显得更加公平和富有活力。

译者：Hailey