很长一段时间里，京东零售客户体验与服务部负责人曹珂没有以普通用户的角色体验过618。
他所负责的客服团队从预热期、大促期一直到大促后，要承接如潮水般一轮接一轮的咨询，丝毫不能懈怠。“以前大家严阵以待，备好吃喝，通宵跨夜，没有时间买东西。”
这样的情形已成往事。
现在，即便身处风暴中心，曹珂和他的同事也能有时间逛逛618了。这背后，是两个走向截然不同的业务维度。“我2010年刚刚加入京东时，订单的客服咨询需求非常高，现在已经降低了十五分之一。而订单总量是飞速上升的。”
一升一降间，京东诠释了什么是“最好的服务就是没有服务需求”。
618像一条标尺，记录了京东在商品、价格、服务上不断精益求精的历程。这是京东20年的一条主线，是看清这家零售巨头未来走向的路标，也是理解618进化如何激发消费信心的注脚。
“卷”出的确定性服务
京东价保服务由来已久。
2005年京东618的前身——“月黑风高”活动中，没参加活动的用户问能不能退差价？刘强东当即拍板：退。这些手签退款单据，成为今天京东庞大价保系统的开端，也成就了京东的一大特色，用户在京东下单，无需瞻前顾后，担心“高价站岗”。
最初的价保服务需要用户联系客服，人工核算价差后再退款，流程比较繁琐，体验感不好。
曹珂回忆：“以前618，第一波咨询里60%-70%全是要求做价格保护的，因为大家都怕自己买贵了。有时候极端点，我去客服一线，看见客服接起来电话，客户说给你20个订单帮我做价保，这个事情非常集中，导致后面的体验就不好。”
有没有办法能让价保服务更加简单高效？纯靠人工肯定走不通，必须提高价保流程的自动化率。
摸索中，京东先在前台做了自助价格保护入口，用户自己在前台页面点击就能申请，无需再找人工客服。后来自助价保申请进一步升级为“一键价保”，点击申请后系统会在几秒内完成价格比对，如商品在价保周期内出现降价，立刻退款，而且退的是钱，不是京豆或任何其他折扣券、代金券。绝不对用户耍滑头、使绊子。
对于京东直给的做事风格，用户给予了热烈反馈，曹珂在后台看过一键价保的数据，“非常大的流量”，这是用户认可京东价保服务的证明，同时，京东也为此投入了大量成本，“除了看得见的价保成本，还有服务器成本等” 。
过去5年，京东零售在用户服务方面的投入已近800亿元。仅“价保”服务一项，自京东2008年在行业首创“价保”服务以来，已累计为消费者省下了近80亿元。
不停“卷”自己的京东，通过超出预期的服务，为用户提供了一种确定性和安全感。信赖，水到渠成。
在京东零售CEO辛利军看来，京东能够走到今天，特别是疫情期间能够得到众多用户的信赖和支持，最主要的原因是依托京东供应链能力为用户提供稳定的、确定的服务。当前，京东已拥有超200项针对消费者痛点的基础服务，行业首创、行业独有服务80余项，形成全链路保障。
自诞生始，更好的服务，更快的物流提供省心、省力的体验，便被刻进了京东的DNA里。
2007年，刚刚拿到今日资本1000万美元投资的京东，还没来得及享受鲜花与掌声，先迎来了一波奚落。因为，京东宣布要把钱花在自建物流上。
让刘强东顶住所有压力坚持自建物流的原因十分简单：75%的投诉都是因为对配送员不满意。十余年踽踽独行后，这个曾经被群嘲的决定，已经铸成了京东最稳固的护城河——211限时达等服务，快速、稳定，带来极为确定性的网购体验，刷新了用户对于快的认知。
定位用户需求、改进服务短板是曹珂工作中最重要的一个部分，从宏观的用户净推荐值（NPS, 即向他人推荐某个企业或服务可能性的指数），到中观的关键能力指标，例如订单咨询比，再到微观的员工及客户反馈，三层指标构成漏斗模型，不断滤出值得改进的点，润物无声地让服务更好一点。
曹珂记得，京东以前对售后物流的满意度主要考核达成率这个指标。退换货物取到、寄回，服务就完成了，没毛病。但实践中团队发现，很多时候用户约了取件时间，由于种种原因履约率不是特别好。
就是这样的一个小小细节，被漏斗模型筛到服务体验团队眼前后，售后物流满意度的考核指标立刻进行了调整：在达成率的指标上，新增首次取件达成率的考核，用体系去减少用户空等的概率。
这些导向宏大、着手细微的动作，最终造就一个简单结果：在京东购物送货快，服务好，省力又省心。
好和快是京东让购物体验更简单的出发点，而多和省则是保障用户体验的基本盘。
低价策略下的利益重新分配
去年底的京东经营理念培训会上，刘强东再次强调要坚守低价策略，“低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器”。
在这根总指挥棒下，京东全体动员起来。
京东APP及网站的首页资源是平台最宝贵的一笔财富，它的分配直接关涉资源的流向，是平台意志最直接的体现。以前的规则是分蛋糕模式，一些大型活动首页的通栏、首焦等资源自营为主，如今在低价这根指挥棒下，流量的分配机制将走向平台化，简化规则，让京东自营和第三方商家（POP）更好的实现“平权”。
今年3月，在京东百亿补贴将要上线的前夕，由公司各个事业部代表组成的项目组，在总部办公楼临时开辟的工位集中攻坚。频道马上就要上线，商家竞价进入最白热化的阶段。
百补面前，众生平等。无论自营还是第三方商家，中标的标准只有一个：价低者得。这对于自营团队是全新的游戏规则，百亿补贴商品发标后自营和三方商家同台竞标。在一轮一轮的鏖战中，价格水分被挤到趋近于无。
到了5月初，京东APP上线“单件到手价”功能，商品搜索列表将直接展示购买单件商品优惠后的价格，用户无需进入商品详情页计算。有了“单件到手价”后，用户买一件也能很便宜，不用再为了够到优惠门槛而勉强凑单、囤货，购物体验回归简单、直接、高效。
推行这一功能时，运营部门不是没有遇到过内部阻力，一些业务部门找上门来，要求将“单件到手价”变更为“两件到手价”，因为单件销售会明显拉低订单金额，带来很大的销售压力。
业务压力确实存在，但顺应用户需求优先级更高，核心参与流量分发和展示的到手价必须显示的是单件价格，这没有任何可以讨价还价的余地。
低价是京东今年的关键词，但低价只是水面上的冰山，水面之下，一系列流量分配机制、架构调整优化等更在沉默而坚定的进行着。低价牵引的是一场关涉组织、意识、思维模式的变革。
今年初，京东发布“春晓计划”，推出“0元试运营”、超2400元“新店大礼包”等系列扶持举措，意思非常明确——向更多商家开放。
刘强东在强调低价策略是举例说，“我们不仅要提供高品质的猕猴桃，同样也要有便宜的，让更多没吃过猕猴桃的用户尝到猕猴桃也是我们的价值。”
更加开放的态度和更强的扶持举措吸引了大量商家入驻，同时也带来了更丰富的商品。数据显示，截至2022年四季度，京东零售的第三方商家数量连续8个季度取得20%以上的同比增长。
对于任何一家成熟的公司而言，涉及核心的利益分配机制的改动，永远都是最难的，但短短几个月时间里，京东已经成功对抗了重力。
以20年的“不变”穿越周期
复杂的环境之下，行业增速放缓、消费信心下降等声音不绝于耳。对此，辛利军近日表示，京东618表现超预期，这一切都反映了中国疫情之后消费者信心的逐步回升，尽管不太平均，这将会支撑 2023 年下半年更广泛的复苏。
辛利军的自信，一方面源于疫情之后消费者信心逐步回升，另一方面也源于京东在低价战略上展现出的进攻姿态。百亿补贴、单件到手价等低价动作已落地，这些举措将帮助京东在更广泛的经济复苏前锁定消费者，同时也将助力市场进一步快速复苏。
主打“多、快、好、省”的京东，一路遭遇过不少质疑。当战场转换到低价，质疑也从未断绝。但了解了价格杀手京东的往事便会知道，京东的低价打的从来不只是价格。
今年618大促前夕，京东物流推出了仓配产品电商仓，基于京东物流电商仓，消费品、时尚、小家电家居、3C等行业的商家可以对仓源、快递服务商进行组合，来完成次日达、隔日达等不同层级的履约要求，以此帮助商家在大促、直播等场景下向消费者提供稳定的履约体验。
15年前力排众议、负重前行、自建物流的故事仿佛再次上演。
做了这么多年的618，本来跟其他玩家一样，无所不用其极的做足盘子里的流量转化，就能利益最大化，京东的做法却是把自己的能力向产业链、生态圈开放。
今年618期间，京东到家将线下超38万家实体门店连接进了原本专属于线上的618大促中，线下门店不仅能得到线上流量的补给，更能通过京东到家提供小时级送达的高时效服务，赢得更多订单和用户。
事实上，京东锻造的强大供应链，早已惠及上游。
被视作京东供应链“大脑”的Y事业部，在持续的进化迭代中，已经能反哺上游品牌方的生产：预测的销售计划提前给到品牌，品牌可以提前备货、备料，进行生产，按照自己的节奏安排人力、车辆。
在京东零售智能供应链Y业务部负责人胡浩看来，商家最大的确定性来自销售预测，而京东可以告诉他们答案。
“我提前告诉商家可以采购10万件，这是对商家最大的确定性，就跟京东是一样的，我们最大的确定性来自于消费者，比如我知道消费者今天就能买大概10个亿，我就有非常强的确定性，能提前准备货、人力、车辆、调度。对于商家而言，京东把需求预测做得更准、更提前，商家就有非常强的确定性去安排生产和物流。”
辛利军曾明确表态：“京东不会去做无底线的低价，我们所谓的低价是性价比，不断追求极致的性价比，在保证服务和品质的基础上做到低价，找到我们和用户最好的平衡。”
在聪明人遍地的互联网行业，京东总是选择做那些“笨事”，仿佛看不见高增长、高利润的路。而回顾京东过去20年的历程便会理解，这些难被看见的投入，是京东如今屹立行业的底座，是解码京东成功的线索。
早年京东的网站
如今，以低价为名，京东正在掀起新一轮变革。但新变革下，依旧是围绕成本、效率、产品、价格和服务展开，这一条坚持了20年的路。
在发展的道路上，一切都在变化，但总有些东西，一直不变。也正是这些不变，让他们穿越了一次次周期。