编者按：在人的职场生涯中，总的发展轨迹仍然是曲折向前的。要实现职场中的自我提升，除了要懂得高效沟通技巧之外，还离不开实现高效工作、打造和谐职场关系，以及自我批评等等。这篇文章原标题是How to Take Personal Development Off the Backburner — Tactical Frameworks for Leveling Up，文章中分享了5种自我提升的核心战术框架，希望对你有所启发。由于篇幅问题，本文共拆分为上、中、下三篇。

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2. 巧用优先级矩阵，尽早击退职场倦怠

关于职场倦怠相关的建议不胜枚举，我们也经常能听到一些说起来容易做起来难的小技巧，比如“给自己放个假吧！”或者“晚饭后就不要再查收电子邮件。”

如今，由于我们的工作和生活几乎融为一体，短期内也看不到休假的可能性，这些常见的建议或技巧似乎也更加遥不可及，其导致的职场倦怠风险也在飙升。

创业公司初创者和领导者，总是容易出现一种短期思维，他们会想，“我只要熬过接下来两周或者接下来一个月就好了。”但实际上，他们却更应该关注更加可持续的长远解决方案。

在工作中建立更好的界限，让自己意识到职业倦怠，需要特定的技能，这些技能大多数人也都可以学会。在这方面，罗丽·萨纳克斯纳（Roli Sanena）深有体会。

萨纳克斯纳曾经在领英负责地区销售工作，随后晋升担任北美销售总监。在领英工作期间，她总是习惯多任务处理，手头上同时有大量待处理的工作。然而，即便是最资深的多任务处理管理者，也存在一定的局限性。

“之前在领英工作时，当我的全球团队在最开始两年时间从10人扩张至200人规模后，我还记得有一次，当我看到公司高级副总裁从大堂朝我走来时，我直接躲进了卫生间，心想，‘糟糕，我已经有两个小时没查收邮件了，万一他问我什么，我不知道该怎么办？’”现任金融科技创业公司Brex首席客户官的萨纳克斯纳回忆说。

那个时候，她并没有意识到自己处于职场倦怠期。她只知道，她无法展开这样的对话。“在职场倦怠期，不同的人有不同的表现。但我认为，对所有人来说，这都是某种形式上的停工。”萨纳克斯纳说，“你个性中的一部分开始收缩了。你的表达范围也缩小了。你的世界观也变窄了。”

职场倦怠并不只是认为“我工作太累了”。在这种状态下，你也无法创造性地思考。

如今，萨纳克斯纳已经基本能及时识别自己接近职场倦怠期的两个常见信号。也许，这两个信号也会引起你的共鸣：

• 过度承诺。“这不仅仅指的是有太多工作要做，而是承诺做更多的事情，但你自己根本没这么多时间去做这些工作。这是承诺做一些你当时知道无法去做的事情，但脑海里另一个声音却说，‘我会想办法搞定的。’”萨纳克斯纳说。

• 掉线。“我笑不出来，也没心思去享受各种幽默。”萨纳克斯纳说，“有人会分享一些非常有趣的内容，但我就是不感兴趣。我想很多人都有这种感觉。”

为了帮助她在躲进卫生间之前就及时发现并击退职场倦怠，萨纳克斯纳如今会通过一系列工具辅以帮助。总而言之，她说道，“做的事情越少越好，但每做一件事，都要做到最好。”

优先级矩阵

工作中所有的项目和任务都有存在价值，也会对公司的发展产生相应的影响。一些项目可以明确量化，比如日活用户数量，有些则相对比较模糊。它们都可能带来成功。有些可能会更容易成功，有些则很难成功。

基于此，你可以把所有的工作内容通过优先级矩阵四个象限来区分：

这个优先级矩阵，是领英许多管理者都在使用的工具。对萨纳克斯纳而言，“优先级矩阵几乎可以用于工作生活中的方方面面。”她说。她会经常借助这个模型，来帮助她提前规划和处理各种工作。

在这个模型中，从上到下从左到右一共四个象限：

• 第一象限：这是最难的部分。需要创造性的战略思考，领导者也应该把时间花在这个方面。

• 第二象限：高收益、比较直接的项目。你可以把这一象限的任务分配给团队中表现最好的成员。

• 第三象限：低价值、成功可能性不大的项目。这一象限的内容应该及时清除。也许它是一场你不需要参加的会议，也许是一封不必回复的邮件。当你忙的时候，你第一时间就要放弃这些内容。

• 第四象限：低价值、成功可能性大的项目。这些都是非常简单的工作。这一象限的工作，最好授权给其他人去完成，或者在一天结束后有空余时间再完成。

“假如说，我们现在计划推出新的项目，这个项目对业务发展也至关重要，但目前仍然处于项目初期，项目定位仍然比较困难。由于这个项目非常重要、价值度高，目前还看不到成功的可能性，因此它就属于第一象限。”萨纳克斯纳说，“再举一个例子，我们公司内部有针对新晋管理者的领导力培训计划，在他们身上投资的价值非常高，如果我们在这方面花时间投入的话，那最后运营一个好项目的可能性也更高，因此它就属于第二象限。”

在萨纳克斯纳尝试把所有项目和任务都纳入这四个象限后，她就开始做出相应决策了。对于第三象限的事情，她第一时间就直接予以取消。随后，她开始关注第四象限，对团队成员摸底了解，寻找表现稳定的初级员工，然后把这些工作分配给他们。

对于第二象限的内容，在经过对团队成员的培训与考核之后，她会分配给团队中表现最佳的员工。最重要的是，在必要的情况下，为他们提供必要的协助，但在大多数情况下，如果你是团队领导者的话，你可以让其他人来管理这项任务。

最后就是第一象限，这是为了让自己的公司发展壮大而必须去面对和解决的困难项目。

通常，它需要你的深思熟虑、团队协作、不断改善并解决问题。如果你是领导者，这些都应该是你关注的重点。在这些方面，你可能比公司内部任何人都更加清楚和了解相关背景，你的所作所为也会对公司产生重大影响。

“无论什么时候，当你自己感觉不知所措的时候，就把它画出来，用这个优先级矩阵来让你进一步认识它。这个过程非常治愈，能够让你进一步认清自己的选择，以及自己真正重视的内容。”萨纳克斯纳说，“特别是当你是管理者时，你可能总是会觉得自己的时间属于团队成员，因此绝对不可以对他们说不，但事实并非如此。这实际上是一项心理练习，一旦你产生职场倦怠心理，它可以帮你打消那些消极的想法，让你认识到自己真正应该做出的决策。当然，要达到这一目的，可能也并非一蹴而就，需要你不断的尝试和改进。”

3. 2个元模型，帮你更好地解释立场

在沟通表达方面，很多人都给自己制定了自我提升目标，有的希望成为优秀的演讲者，有的希望成为优秀的沟通者。

哈立德·哈利姆（Khalid Halim）是提供职业教练服务的公司Reboot的创始人，在谈到企业沟通方面，他建议一定要深入思考，一定要尝试去突破那些可能会让你感到不适的领域。

“沟通不仅仅是你说了什么，它还包括听众的反应。通常，我们都认为，只要把信息传递出去就行了，根本没去确认信息接收方是否清楚了解。”哈利姆说。

Reboot公司创始人哈立德·哈利姆（Khalid Halim）

作为一名广受好评的职业教练，哈利姆最擅长解决复杂的沟通问题，帮助企业实现更快、更协调的发展。

他的独特方法，可以总结为两个核心元模型。在通过对众多领导者的培训过后，这两个元模型也被证实非常有效。

哈利姆提炼的元模型，主要分为两类：动机特质，即人们如何产生或失去兴趣；工作特质，即人们如何处理信息。

对于每一类元模型，通常都有特定的问题来辅助确认，某人可能是属于哪种类型的人。在你向上级或同事沟通传达某个重大信息之前，务必先考虑这些元模型，不断完善自己的信息内容，避免信息出现失真的情况。

罕见的优秀领导者，能够与所有员工畅通沟通，并与他们产生共鸣。要实现这一目的，必须要有意识的改变，一种主观、彻底的自我探索。只有这样，优秀的领导者才能明白，重要的不是自己说什么，而是别人听什么。

前进型 VS 摆脱型

这个元模型主要可以确定动机方向，特别确定一个人到底更倾向于关注要实现的目标，还是希望避免的问题。具体而言，两者之间的区别是：

• “前进型”人士一般受目标驱动。他们不擅长发现问题，但善于管理优先事项。“获得”“实现”以及“达成”是他们经常使用的词汇。

• “摆脱型”人士一般受问题驱动。他们更加关注可能出现的问题。通常，他们更喜欢使用“避免”“排除”和“远离”等词汇。

哈利姆还专门举了一个例子，来介绍他面对某位沮丧的CFO时如何应用这一模型的。

“他曾告诉公司CEO，公司必须要削减10%的支出，或者可能需要裁掉一部分员工。但他不明白为什么到最后他没有成功地跟CEO沟通这两项建议。”哈利姆说。

哈利姆鼓励那位CFO，他应该向CEO阐明，公司到底能从削减支出中得到什么，而不是直接指出不这样做的负面后果。于是，CEO就开始重新考虑他的建议。

“事实情况也的确如此，只不过那位CFO最开始建议CEO‘避免’大笔开支，而不是‘获得’更多的生存机会。对于CEO而言，他们必然不会‘摆脱’某人，他们只会向未来‘前进’。”哈利姆说。

在确定某人的动机方面，哈利姆还专门提炼了一个问题。“要确定某人到底属于‘前进型’还是‘摆脱型’人士，你可以问‘为什么这个标准尤其重要？’这个问题。这个问题可以重复提问，最多问三次，从而进一步确认某人到底是在朝该标准前进，还是在摆脱该标准。”哈利姆说。

特定型 VS 一般型

这一元模型主要与范围有关，它强调的是一个人在保持高效时的工作环境。具体而言， 可以分为“特定型”和“一般型”：

• “特定型”人士更关注细节和秩序。他们难以兼顾大局。“准确来讲”“具体来说”一般是他们的口头禅。

• “一般型”人士通常更关注整体或大局。他们即便处理细节，也只是暂时的。“基本上”“重要的是”“一般来讲”是他们典型的用词。

每一个优秀的团队中，都离不开专注细节和大局观的人。然而，由于他们的工作方式存在天壤之别，因此也容易引起冲突。哈利姆之前有一位客户，那位客户是某公司的CMO，其在工作中与CEO相处时就遇到了麻烦。

“在工作中，那位CMO通常习惯于非常详尽地阐述和汇报自己的工作。然而，当她给CEO发送了一封长长的工作邮件后，CEO只给她回复了短短的几个要点。于是，她就断定，CEO对她有所不满。毕竟，她满怀用心地汇报了很多工作，却只得到几句话回复。”哈利姆说，“在这个案例中，这位CMO就是特定型人士，而CEO则属于一般型人士。”

要确定一个人到底属于特定型人士，还是一般型人士，一般无法通过某个特定问题来了解。然而，你可以通过她的书面和口头语言，基本判定出对方到底属于哪一类人士。

译者：俊一