计划毫无用处，却必不可少。
编者按：每到年底，大家都会忙于总结过去一年的工作，并有针对性地为明年工作制定规划。在受疫情等不确定性因素的影响下，年度规划工作愈加显得至关重要。这篇文章来自编译，作者在文中分享了帮助你重新思考年终规划的六种思路，希望对你有所启发。
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现在是一年中最美妙的时刻，这对于还没有展开战略规划的人来说尤为如此。
在第四季度结束之前，许多创始人仍然希望再给团队打气鼓励一次，让他们尽可能实现更多的目标。与此同时，他们也在开始准备为下一年制定规划与目标。这是一个回顾和反思过去 12 个月经验教训的时刻，以此将有关反思收获转化为下一年度中的行动计划。
即便是在最恰当的时候，制定年度计划也算不上是创始人喜欢的一项工作。无论是梳理纠缠在一起的利益相关者、制定能够实现又激励人心的远大目标，还是权衡短期目标与长期愿景，这永远都是一个比较棘手的过程。
不过，正如你在最近的头条新闻中所看到的那样，随着年终的到来，创始人在制定年度规划过程中，也面临着许多艰难的问题，比如市场环境问题，大型科技公司的裁员潮，以及对客户消费紧缩的担忧等。
今年又一次提醒人们，科技生态系统可以在一瞬间发生变化，即便是最精心安排的规划也可能会被打乱，并让潜在的前进道路更加泥泞。作为创始人，制定预测未来一整年的规划是一项不容小觑的艰巨挑战，尤其是在未来几周似乎充满了不确定因素的时刻。
不过，无论未来几个月将如何发展，我们根据多年来跟众多创始人和行业专家的交谈发现，花时间思考企业未来的发展道路永远都是值得的。美国前总统艾森豪威尔（Eisenhower）有句经典名言，“计划毫无用处，却必不可少。”这句话也是很有道理的。然而，由于制定年度规划涉及到的因素众多，其中还不乏许多变化因素，创始人和创业公司领导者也很容易在这方面迷失方向，不知所措。
因此，我们在这篇文章中将跟大家分享六个独特的年度规划制定方案。具体而言，我们将为你介绍一些领导团队度过动荡时期的新颖策略、不同视角观点，以及实用的思维框架，希望它们能帮助你和你的团队以正确的心态应对即将到来的一年。
一、“W”框架：确保必要背景信息都得能到共享
无论宏观环境如何，似乎每年都不会变化的是，所有团队在制定年度规划时都会面对各种艰巨的挑战。
几年前，全球民宿短租公寓预订平台 Airbnb 前产品负责人伦尼·拉奇茨基（Lenny Rachitsky）和在线活动策划服务平台全球商务策略总监、目标设定创企 Daydream 创始人尼尔斯·吉尔布雷斯（Nels Gilbreth）联手创建了“W”框架，希望能将其他团队从痛苦的规划周期中解救出来。
他们发现，在他们观察到的几乎所有糟糕的规划过程中，都出现了一个相同点：对角色的基本理解不足。更具体地说，他们没有明确最终困扰团队的一系列问题：
谁应该对战略规划有发言权？
每个利益相关者到底需要达成什么目标？他们应该向谁汇报？
谁负责制定时间表？
谁对每个人负责？
谁有最终决定权？
拉奇茨基和吉尔布雷斯发现，如果没有明确这些问题的答案，就容易导致规划过程中出现混乱局面，最终导致规划不如预期。“从本质上来讲，制定年度规划与企业的其他任务并不相同，因此，这肯定不是一项简单的工作。”他们说，“相比于专注于日常任务的执行，制定规划需要更多的人员参与其中，共同思考谋划各种可能的未来发展方向，并在某个单一的发展方向上保持一致，然后再据此制定更详细的行动方案。”
“W”框架主要包括四个步骤，在本文中，我们将重点关注第一步：提供背景信息。
背景信息：领导层与团队成员分享一项高层级战略。
提交计划：团队通过提交某种方案来做出回应。
整合：领导层将团队提交的方案整合至单一的计划，并与团队分享。
确认：团队再进行最后的方案调整，确认后就开始执行计划。
拉奇茨基和吉尔布雷斯表示，第一步对任何战略规划的成功都至关重要。他们几乎总是看到，在团队不了解企业的关键背景信息的情况下，用心筹备的战略会议最终只能宣告失败。因此，他们两人建议，领导层一定要提前提供尽可能多的背景信息。
对此，他们专门针对背景信息缺失而引发问题举了一个例子。他们举例说，在一个计划周期中，公司领导层都收到了各部门提交的下一年度工作规划汇总。这份汇总文件是自下而上而整合在一起的，即领导层收到的工作规划实际上是各个部门具体工作规划的整合版。然而，直接汇总整合的结果，是公司下一年度的优先事项数量是所有部门数量的五倍，而且还存在不同战略彼此相矛盾的情况。对于这个问题，其核心在于，团队缺乏背景信息。
“团队需要知道的是，为了让公司达成既定的目标并获得成功，他们现在需要做的是什么。此外，他们还需要知道的是公司目前面对的最大风险是什么。领导者最了解这些事情，他们有责任在规划阶段清楚传达这些内容。”他们说。
团队在提交年度规划过程中也需要了解相关背景信息。他们需要知道公司在未来一年肯定需要达成的任务和目标是什么。
与团队传达分享这些背景信息的最佳方式之一，就是创建一套公司战略文件。领导者可以先填写这份文件，并与团队分享其初稿内容，以便在制定更详细的规划之前收集团队的反馈意见。对此，拉奇茨基和吉尔布雷斯推荐使用以下这个模板：
公司战略
使命：例如，加快向可持续能源的转型
愿景：例如，通过向电动车领域转型，将公司打造成本世纪最具竞争力的汽车企业
价值观：例如，始终以用户为中心；一次只做好一件事
目标：例如，电动汽车预订量超过 200 万辆
战略：用一两段话来阐述公司战略，以及选择该战略的原因。
战略支柱：清楚罗列公司战略的主要支柱。例如，第一，向国际市场拓展；第二……
战略支柱一：
它是什么？概述该战略支柱。例如，我们需要将产品推向国际市场。
为什么该战略支柱非常重要？阐述具体原因。
怎样才算成功？用一两句话概括对成功的定义。
关键任务：获得成功的关键任务有哪些？
二、NCT：替代 OKR 的新框架
目标与关键成果法（OKR）是安迪·格鲁夫（Andy Grove）最早在英特尔公司（Intel）提出的目标设定系统，随后由约翰·多尔（John Doerr）在谷歌公司进一步推广。这套系统当时具有革命性的意义。它的目的是让高管和团队在少数几个共同优先事项方面保持一致，而这些优先事项都有助于实现关键的业务目标。
然而，正如创业公司随着时间的推移而不断发展一样，大家对 OKR 的看法也发生了变化，有的领导者甚至还对这种形式表示出了失望的态度，曾担任过旅游评论网站猫头鹰（TripAdvisor）消费者产品副总裁、交友软件 Tinder 首席产品官拉维·梅塔（Ravi Mehta）就有这样的看法。如今，他成为了领导力教辅平台 Outpace 的联合创始人兼首席执行官，并通过该平台分享他丰富的知识内容。
梅塔的工作主要集中在产品策略方面，特别是如何优化产品策略。他曾在使用 OKR 作为绩效管理方法的公司任职过很长一段时间，但他并不是 OKR 的坚定支持者，主要有以下几个原因：
目标并不清晰：团队定义目标的方法并不能很好地与公司战略关联在一起。
过度关注指标：过度关注指标会使人过分强调目标，而不是战略。
渴望成功的思维：从本质上来说，OKR 会让人渴望成功。如果目标只要达成 70%，那该季度就算是成功的。这是一种概率性的方法，即事情可能会完成，而团队真正想要的是一个确定性的过程。
对此，梅塔设计了一套重新思考战略规划的 NCT 框架：叙述（Narratives）、承诺（Commitments）与任务（Tasks）。
叙述
“叙述与 OKR 中的目标相似，不过，叙述内容越详尽越好。至少要用几句话来描述团队希望达成的战略叙述。一定要明确目标是什么、战略又是什么。”梅塔说。
示例：
如今，通过谷歌搜索猫头鹰网站的旅行者经常在一天之内多次离开又重新进入该网站。我们可以通过让他们在旅行规划的任何阶段利用任何可用的设备撰写、分享和访问其所有的旅行内容，以此建立一个更持久的用户体验。对此，第一步就是要提高用户对游记“保存”功能和新旅行计划功能的认识与使用。
承诺
“每个叙述都应该包括 3 至 5 个客观、可量化的承诺。一定要特别关注‘承诺’一词，你应该要想方设法将承诺百分百兑现，这样你的团队就能清楚地知道他们在季度末要完成什么任务。承诺也是证明团队在叙述方面取得进展的证据。”梅塔说。
示例：
在第一季度末，力争实现平台原创游记数量从 X 增加到 Y。在第一季度末，力争实现每个用户平均原创游记数量从 W 增加到 Z。另外，提高网站总体流量七天内的重复点击率。
任务
“为了使团队实现其承诺，并在叙述方面取得进展，需要做哪些工作？任务是团队 NCT 中最容易替换的部分。到了季度末，如果团队实现了所有的承诺，但没有完成任何任务的话，这就是一个成功的季度。反过来，如果团队完成了所有的任务，但没有实现任何承诺的话，那他们只是在简单的做任务，这还不是一个成功的季度。”梅塔说。
示例：
启动新的后台游记保存服务。启用游记保存漏斗健康指标仪表板。测试建议默认行程的名称。设计并推出单因素测试游记保存图标。
为了有效地落实 NCT 策略，梅塔还建议将“非任务”也纳入战略文件中。“这就应该包括战略制定过程出现的特别有争议的内容或问题。一定要具体罗列做过的决策，以及团队不同意但承诺执行的任务。”他说。
战略规划过程离不开做选择。因此，详细记录做过的具体选择至关重要——这不仅仅涉及到我们最后选择了 A，还要包括为什么不选择 B。
三、不要只关注指标，还应该创建判断成功的“计分表”
创始人始终都可以获取不断更新的公司业绩数据。然而，实时分析和强大的数据库反而会把创始人引入歧途，让他们过于关注目标和指标，而忽视了更重要的战略问题。
酒店预订服务平台 HotelTonight （该平台已于 2019 年被 Airbnb 收购）原首席数据策略官、技术面试平台 CoderPad 首席执行官阿曼达·理查德森（Amanda Richardson）表示，她见到过许多初创企业都因各种混乱的数据而迷失了方向。理查德森坚信，初创企业在设定任何指标之前，都必须要明确需要解决的高级别问题。
在她看来，最常见的错误就是团队漫无目标地挖掘数据、寻找故事。但是，如果目标不明确，这项任务实际上就是在追寻一个移动目标。
“你首先需要提出一个具体的待考证问题，或者是待验证的假设。”理查德森说，“很多时候，人们在推出产品后，都会关心的是这款产品怎么样，而不是设定具体的产品目标。”
换句话说，如果没有明确商定的目标，随着后续数据的更新，就存在推倒一切从头开始的风险。“我们很容易在小的胜利面前沾沾自喜、得意忘形。也许你可能会说，‘我们的目标是新增 10% 的用户数量。’随后，当你发现留存用户数量增加了 30% 后，你第一时间就会觉得，‘这是大的胜利！’人们总是会因此忽略其目标。”她说。
这并不是说你必须对不可避免而产生的好结果视而不见，但你始终都应该把注意力集中在你所设定的目标上。“当你向数据团队了解某个产品或功能的反馈时，他们几乎总是会向你反馈若干有意思的发现。你不应该把那些次要指标与你的核心指标混为一谈。”理查德森说。
有效认识数据的关键，就在于明确自己希望达成的任务，并你将如何定义成功。也许团队每个成员都认同你设定的最终目标与指标，而一旦你开始分解其中的细节内容，并询问大家是否了解一个月后将要达成什么目标，他们可能就没那么确定了。
为了消除任何次要指标或数据的干扰，理查德森建议创建一个能够定义成功的“计分表”，并且在设定目标过程中，始终坚持 SMART 原则（即目标必须具有明确性、衡量性、可实现性、相关性和时限性）。
而更激进的做法就是在制定规划时就完全削弱这些指标或数据的重要性。
云通讯公司 Twilio 联合创始人兼首席执行官杰夫·劳森（Jeff Lawson）称，“我发现，许多公司在设定 OKR 时，都没有把目标放在首位。大多数公司都更关注关键成果，所有人也都专注于各项指标。但在我看来，指标是年度规划中最不重要的部分，这些内容并不具备战略性。”
指标只能告诉你是否在正确的道路上。而真正的难点就在于走上正确的道路。
不同的是，Twilio 公司采用了 BPM 框架，即最重要任务（Big picture）、优先事项（Priorities）、衡量标准（Measures）。
最重要任务：根据领导层在长期规划中明确提出的内容，用两三句话阐述团队在接下来五到七年希望完成的任务。
优先事项：罗列 5 至 10 项在未来 12 至 18 个月需要优先考虑的工作。把它看作是完成最重要任务而必须做的事情。
衡量标准：这些就是告诉你是否在优先事项上取得进展的标志。
四、针对意外情况做准备，随时保持警惕
有时候，事情总是会遭遇低谷。创始人经常都会面对各种挑战，比如推出的产品无人问津，或者出现新的有力竞争者。优秀的领导者在制定年度规划时始终都能考虑这一点。然而，最后还是会出现比如新冠疫情和全球冲突等几乎没有人能预料的突发事件。
当我们面对大的变动时，总是会产生一种让人麻痹的矛盾感觉，让我们在“等待和观望”或“坚持到底”之间飘忽不定。虽然我们可能会经历各种令人眼花缭乱的宏观层面的快速变化，但企业内部许多微观层面的事项（比如签订合同），其进展却相对比较缓慢。鉴于创始人普遍持有的乐观态度，他们仍然需要特别关注拖延和无所作为带来的风险。
在面对快速复苏和更急剧的衰退等各种可能性时，重要的是针对不同的结果制定规划，这样在真正面对这些问题时就不会被打得措手不及。因此，提前针对这些场景做好准备就显得非常重要。
为不可预测的情况制定策略虽然无法直接取代年终规划，但它却是确保任何策略都能够落实到位的重要保证。在一年之中，随着时间的推移，你可必然需要调整你的经营计划。在此，我们将跟大家分享一个五步规划练习，帮你思考如何在需要的情况下调整经营计划。
第一步：澄清关键的不确定性因素。概括与目前情况相关的 6 至 10 个关键的不确定性因素。思考哪些因素将对公司发展前景与战略产生最深远的影响。
第二步：将它们分类归入不同的情景。列出最坏的情况、普通的情况，以及最好的情况。
第三步：认真思考并撰写应对不同情况的策略。如果你描述了具体情况的走向，那你的应对策略就需要回答“现在该怎么办？”这个问题。
第四步：寻找触发点。这些是你需要保持关注的事情。如果你设想的情况之一出现的话，你就更容易选择相应的应对策略。首先是宏观触发点，这包括高层级市场数据，例如失业趋势或者小型企业倒闭率。其次是内部触发点，或者是公司内部需要跟踪了解的事情，例如客户流失率的持平或下降，或者入站式销售转化率的增加或减少。
第五步：重新审视，重新调整，重复。一定要定期反思，不断更新不确定性因素、场景和应对策略。对于这样做的意义，投资人乔什·科佩尔曼（Josh Kopelman）表示，“一旦你养成这个习惯，你就有望继续保持下去。将各种假设情况写下来并不断更新，会让你更清楚地看到各种变化。”
五、养成习惯定期检查计划执行情况，不要“定计划又弃计划”
你可能听过这样的故事：一个快速成长的创业团队遇到了工作找不到重点、团队步伐没有保持一致和浪费精力等问题，于是，有人建议公司推出一个目标设定框架。但在精心制定 OKR 过后，后续执行工作却并不到位。
因此，云基础设施自动化公司 HashiCorp 前幕僚长凯文·菲什纳（Kevin Fishner）则坚持认为，制定战略规划后一定要落实到细节。
“制定 OKR 之后，很多人并不会定期回顾检查，于是很快就抛之脑后了。在这一背景下，员工只会认为制定 OKR 是在浪费时间，因此也开始不认同这个框架，随着时间的推移，也很少有人再使用这个框架。仅仅有期望是不够的。一定要养成定期回顾的习惯，才能让你始终把优先事项放在心上。”菲什纳说。
在 HashiCorp 公司，他们把这一习惯贯彻到了骨子里。在菲什纳眼中，定期回顾还可以分为三个层面：每年、每季度和每周。每个层面又包含两个组成部分：
真理来源：以明确、可量化的方式定义成功。
习惯：一种定期回顾真理来源的一致做法，并建立问责制。
必须强调的是，一定要建立一套回顾战略规划的内部流程，这样就可以始终保持以最初的目标为导向。“很多时候，公司都只关注于真理来源，而不是定期回顾的习惯，这是很容易犯下的最大错误之一。”菲什纳说，“另外值得注意的是，定期回顾的习惯也不是教条式地坚持年初设定的目标，其核心在于反思和总结。”
“如果能坚持下去，这套系统可以让你设定明确的期望，追踪各种表现情况，并让你明确接下来还需要作出的调整和改进。”菲什纳说。让我们来看一个具体例子，了解 HashiCorp 公司如何协同真理来源和习惯这两个组成部分，来保持定期回顾总结，并对各项工作负责。
每周回顾季度战略计划时，其公司团队将年度规划中明确的各项大指标纳入他们称为“公司报告包”的内容之中。这是团队必须了解的真理来源。
至于习惯，即每周定期召开一次长达一小时的执行团队会议，具体分为四个部分，每个部分 15 分钟。第一个 15 分钟主要用于回顾各项指标并总结发现。另外三个 15 分钟的时段里，会有一位演讲嘉宾来介绍上一季度业务审查中确定的行动项目，这也是另一种层面的问责制，以确保该公司能针对各项挑战采取后续行动。
这种细致入微的方法的重点，就是关注领先指标和重要事项。在菲什纳眼中，每季度针对年度计划展开回顾仍然不够。“在当前季度，要想改变用户续订相关的业绩并不简单。至于用户是否会续订，主要还是取决于他们过去一年在使用我们的产品和服务方面的体验。我们需要追踪实现高续订率的领先指标，比如新用户引导和账户健康等等。”菲什纳说，“对于每一个滞后指标，我们都必须设定一套领先指标，并且保持每周都定期回顾这些指标的习惯。”
菲什纳还提到，每周保持定期回顾这种节奏还使得 HashiCorp 公司能够保持在实现最终能够推动业务发展的轨道上，而不是被各种紧急且不重要的突发事件分散注意力。“如果某个不同的领先指标出现了问题，我们可能会有一种冲动立即去采取行动。但如果它不属于领先指标或重要事项，那就不值得我们关注。”菲什纳说。
保持专注于你在年初决定要做的重要事项，而不是本周遇到的某个分散你注意力的事项。
六、提前制定杀手锏标准，及时学会转向
制定好年度计划之后，新一年的开始将直接推动团队进入低头执行模式。然而，宾夕法尼亚州立大学（The Pennsylvania State University）心理学博士、顶级风投公司 First Round 决策科学特别合伙人安妮·杜克（Annie Duke） 却表示，创始人需要警惕过于坚持计划的风险。
作为一名顾问、畅销书作家和前扑克牌专家，杜克出版了多本与决策科学有关的书籍，她还广泛研究了人类抵制改变的认知偏见。在她最近撰写的《知难而退》（Quit: The Power of Knowing When to Walk Away）一书中，她还分析了我们为什么如此难以放弃已经定好的目标。
“一旦我们开始维持某种现状，比如明确进入市场策略后，我们就容易安于这种现状，从而让自己难以再改变方向。”杜克说，“如果要放弃当前的进入市场策略，转而尝试研发其他产品，我们会思考的是，如果新计划没有成功，我们就可能感到极度后悔。在开始做新的事情时，这种感受会更加强烈。因此，我们更愿意做出渐进式的改变，以便在紧要关头仍然可以扭转局面。”
换句话说，相比于开启新计划所带来的坏结果，我们对坚持现有计划所带来的坏结果的容忍度要高得多。因此，问题的关键在于什么时候拉下控制杆并改变方向，这也是许多人经常纠结的事情。
杜克发现，大多数目标设定框架都会加剧这种倾向。“2019 年伦敦马拉松比赛中，一位女性参赛者才跑完三英里就感到腿部疼痛。跑完八英里后，她的腓骨断了。但令人意外的是，她选择继续跑下去。就这样，她断着腿跑完了这场马拉松比赛。”杜克说，“这听起来可能有点疯狂。但就在当年的那场马拉松比赛中，有四个人都在摔断了身体某个部位的情况下坚持跑完了整场比赛。如果上网搜索的话，你可能还会发现，像这样的故事非常普遍。”
就目标而言，其问题在于，一旦设定了终点线，我们就容易用‘合格’或‘不合格’来评判自己。于是，我们就会竭尽全力朝着目标奋斗。在这种情况下，即便条件会不断变化，目标本身都不会发生改变。
创始人也会落入这个陷阱。“如果产品上架后无人购买，并且没有找到产品市场匹配度的话，我们肯定会不断地迭代。我们会无视那些导致我们暂时没有获得成功的因素。毕竟，我们已经设定了那条终点线，这就是一个合格或不合格的问题。”杜克说。
对此，她建议给自己设定一些限制条件，以克服这种倾向，避免始终坚持在年初提出的目标。“除非我中途摔断腿，否则我要跑完整场马拉松。这听起来可能让人觉得没有实际意义，毕竟，不难理解的是，在我们心目中，当出现伤病的时候，我们肯定会停下脚步。”她说，“但事实上，一旦你开始这场比赛，你可能会咬牙坚持下去。当你真正处于这种情况时，你可能根本无法察觉。在还没有拿下这笔交易之前，你可能仍在努力地与对方沟通，并坚信你能赢得这个客户。因此，当我们在设定目标时，必须提前设定限制条件。”
具体而言，杜克分享道，“如果要设定接下来一个季度或两三个季度内需要达成的目标，你可以参考各种各样的基准内容。这些内容就是我所称的杀手锏标准，即达成某个项目的标准，或改变主意的标准，或减少损失的标准。如果你没有达到这些标准，即意味着你必须要选择放弃。”杜克说。
“与外部顾问定期审查这些标准，将减少你说‘我知道我可以扭准局面。我可以调整产品文案或者重新招聘营销人员。’这种倾向。这也是硅谷著名天使投资人罗恩·康威（Ron Conway）使用的策略：‘你是个聪明人，我毫不怀疑你能够扭转局面的能力。但在什么时间内扭准局面又能达成怎样的目标？’制定杀手锏标准的一个简单方法就是明确时间和状态。”杜克说，“例如，‘到什么时候，我已经（或）还没有达到某个状态的话，我就应该放弃。’”
除了提前制定杀手锏标准，另外也至关重要的是，我们还应该有意识地培养这种习惯。对此，我们建议设置一个重复的提醒，定期重温杜克提出的关于回顾年度计划的这些问题：
就目前取得的进展而言，这些目标仍然是我们希望实现的正确目标吗？
我们该如何尽早发现自己走错了方向？
假设现在是六个月后，这个项目已经失败了，那是否存在任何早期信号或先行指标？如有，它们又是什么？
对于目前遇到的困难与挑战，它们是否是值得的？
“当我们了解到那些并非轻易得来的成功故事后，我们就容易认为，凡事就应该坚持不懈。但问题在于，虽然我们能够保持坚持不懈的勇气，但有时候，有的事情却并不值得去做。”杜克说，“成功来自于坚持做有意义的事情，同时还要放弃其他的事情。”
译者：俊一