组织柔性化的目的在于应对环境的不确定性，因此，管理者需要理解，在应对不确定性时，组织柔性化能力处在何种状态，其管理特征是什么？
春暖花开
每位领导者都希望自己的组织能够做到
既可面对外部环境的变化，又可以按照熟悉的模式实现自己的目标；
既能够应对变化做出调整，又能够超越环境创造属于自己的价值；
既可以正视环境，接纳环境的变化，又可以利用环境，把环境变为新的契机。
而达成这一切都和组织柔性有关，组织柔性化能力是企业面对不确定性环境并获得持续成长的关键因素。
为什么组织柔性常常被忽略？
组织柔性是企业应对环境不确定性的“潜在能力”，正是由于这一“潜在能力”，一些企业在面对不确定性环境时就可以获得新的发展机会，而另一些企业则常常陷入困境。
在理解组织柔性时，我们需要理解另一个现象：组织刚性。过去我们采用刚性组织，刚性组织能够在稳定性中获得高绩效。当不确定性变成常态，刚性的组织无法取得绩效。
因此，在动态的环境下，组织柔性特别重要。
组织柔性本质上是决策反应能力、实践反应能力以及协调度三者综合表现出来的能力。
（1）决策反应能力
复杂与不可预测性导致决策难度增大，加之危机带来的时间压力，决策的难度增大，这时，决策对速度的要求比质量更高。
（2）实践反应能力
在危机时，决策的执行速度以及执行的品质极为关键。一些企业在面对危机时，知道该如何决策，但执行效率不够，其实它的柔性化程度是不够的。
（3）协调度
协调度指系统间、系统内部要素之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，体现了系统通过无序走向有序的一种趋势。
组织柔性是伴随着不确定性而存在，在不确定性没有表现出来时很难衡量，这也是为什么在日常管理中，人们常常忽略组织柔性能力建设的原因。但是，一旦遇到危机，组织柔性能力的重要性又被凸显出来。
组织柔性与环境不确定性的四种组合
从2003年开始，我不断地去关注组织柔性与环境不确定性之间的各种组合。这四种状态代表着企业处在不同阶段、不同状态，管理者应该要注意的问题。
第一种：被动乏力
从上图来看，A区域代表环境不确定性程度较高，组织柔性化能力较低的情形。
以出行行业为例。现在人们对于出行的即时性、互动性以及准确性要求都很高，但传统的出租汽车的公司依然以惯性运行，依然要求顾客在一个固定的站点等待。按照惯性走的企业，它是非常被动的，一直被调整、被整合，最后很有可能被淘汰。
第二种：创新转化
B区域表示的是环境不确定性程度增高，组织柔性化能力也较高的情形。这类企业具有把不确定性转化为机会的可能性，并通过创新转化为新发展机遇，在不确定性中获得生机。同时，企业也有能力借助于环境的不确定性，进行转型与变革。
第三种：稳定脆弱
C区域表示的是环境不确定性程度和组织柔性化能力都较低。当企业处于相对稳定的环境当中，又有较好的绩效时，企业要进行转型。我们常常说，变革当趁好时光。如果不在这个时候去变革，组织就会很脆弱，甚至被调整。
第四种：自主调适
D区域表示环境不确定性程度较低，组织柔性化能力较高的情形。这时，组织比较容易产生新的可能性，并可能有更高的引领。
2020年春天，百货业遭受巨大冲击，全行业2月销售额只达到了去年同期的15%左右，但是天虹百货却逆势增长，比去年同期增长了10-20%。他们运用数字化能力快速进行业务转型，在同行都无法提供服务的时候，天虹脱颖而出，公司业务整体转型到线上。
提升柔性化能力5个方面
实现组织柔性化能力有五项重要的前提：
1.组织系统的柔性化，包括目标系统、管控系统的柔性化以及组织的快速行动；
2.组织柔性强调通过设计获取更多的行动机会，所以组织柔性更关心机会导向，而不是目标导向；
3.必须同时关注组织战略的转换效率和转换成本，也就是快速应对危机的同时，保证以较低的成本获得更高的效率；
4.采用保护与矫正策略；
5.创新与承担的能力。
当沿着这五个方面去提升组织柔性化能力，需要做出以下的努力：
第一，树立组织柔性化管理的理念
从整个组织系统去构建柔性化能力，无论是目标设置，还是管理控制设计，都需要有可动态调整的空间。
第二，构建柔性组织结构
打破组织固有的结构和平衡，设计一些全新的组织形态，例如网络结构、海星结构等等，动态调整组织系统，给予一线相对多的资源支持，以及信息分享。
第三，形成“自组织”的特征
在组织内部形成“自组织”属性，可以使组织处于自我适应，自我调整的状态。
第四，打破组织内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式
这种工作方法可以帮助组织快速地集聚资源和能力。一方面使内部的适应性加大，一方面外部的协作合作，会让组织资源变得更多，来应对变化。
第五，激励创新，包容失败
危机中要以机会为导向，这需要组织有创新的文化氛围，能够接受因创新带来的失败，并加快迭代，这样的文化才能为提升组织柔性化能力奠定基础。（本文完）