前不久，中国旅游饭店业协会国宾馆专业工作委员会成立，让业界将目光焦点再次落到正在向市场化转型的国宾馆身上。从曾经备受关注又略带神秘的政务接待服务机构，到如今商务、休闲度假客人眼中的网红打卡地，每一代人心中对于国宾馆的定义都不相同。但也有人遗憾地发现，曾经光鲜的国宾馆也面临硬件设施老旧、产品市场竞争力不足等挑战。

的确，随着时代变迁，多数国宾馆已“上岁数”，但不甘被市场淘汰的创新者选择挑战转型。在他们眼中，“接待是使命，经营是生命”。王忠说，恪守自身文化，延承经典服务，就能找到适合自己的发展路径。樊荣说，用好数字化工具是营收破亿的关键之一。王天宝说，要想方设法做大商圈……在带领团队直面市场激烈竞争的挑战时，这3位掌舵人对于国宾馆如何抓住新机遇有着独到的见解。

北京饭店有限责任公司总经理王忠：把最拿手的绝活亮出来

北京饭店服务人员陪同客人参观时间廊

见到北京市北京饭店有限责任公司党委书记、执行董事、总经理王忠时，他刚刚审核完一份重要的政务接待方案，每处细节他都给了建议。在此之前，他刚从销售部得知，暑期的预订情况十分乐观，已经有多天出现“满房”。“营销还是要讲策略，扬长避短。”他对经营负责人嘱咐道。对于这位打理国宾馆的“老将”来说，这样的思路切换就是他的工作日常。作为中国旅游饭店业协会国宾馆专业工作委员会主任，聚力提升国宾馆的市场竞争力是王忠最想做的事。

精华有传承

“1949年10月1日晚，中华人民共和国成立后的第一次盛大招待会在北京饭店举行。毛泽东等开国领袖以及各界人士600多人出席，史称‘开国第一宴’。此后，为了满足新中国外交及国际事务的需要，20世纪50年代到60年代，一些重点城市开始组建自己的国宾馆，当时，这些国宾馆主要用于外事接待。”王忠回忆道，随着改革开放到来，国宾馆开始逐步走向市场化，彼时，国际酒店品牌进入中国市场，随后本土酒店开始崛起，可供选择的酒店日益增多。面对汹涌而来的竞争，国宾馆不断通过转型来应对一次次挑战。不过在王忠看来，应时而变的是酒店的经营思路，但那些传承了数十年的技艺是需要一直保留下来的。

在很多人眼里，含着“金汤匙”出生的国宾馆一直带着一种神秘感。在这一次的采访中，王忠带着记者从餐饮服务切入，揭开了国宾馆的这份与众不同。

餐饮是最能展现国宾馆服务特色的一个重要部分。“每一次的重要宴会接待，所有安排都需直奔主题，从桌饰到菜式，既照顾到每一位嘉宾的饮食习惯，又展现主人的好客之道。”“高端宴会不等于只追求高端的食材，往往考验的是师傅是否有把看似普通的菜品变成佳肴，展示中国美食魅力的技艺。”“服务人员光统一着装是不够的，连香水都要统一味道。更关键的是，他们在上菜的时候能讲出每一道菜的故事。”……精准定位、精湛技艺、精细服务，在王忠讲述各个环节的细节时，这3个“精”被提炼了出来。

国宾馆往往代表了当地领先的服务水平，只有团队配合才可能做到每个环节精益求精。采访中，王忠拿出了一本20世纪50年代留存至今的宴会预订本，那个时候北京饭店就有宾客意见反馈登记了，根据这些记录，团队详细复盘、用心改进，这个习惯一直延续到现在。

“其实，国宾馆的部门架构与其他酒店并没有太大的差别，只是在服务人员的选拔、任用、培养上要求更高。对于国宾馆来说，育人是很关键的一点，直到现在我们仍采用师带徒的方式，这样才能让独门绝技不失传。同时，我们也鼓励新人通过创新技艺的‘微调’方式，体现服务的与时俱进。”王忠说，传承的不仅仅是精湛的技艺，还有一份敢于担当的责任心。

市场怎么做

曾经，以政务接待为主要任务的国宾馆，很少去操心盈利的问题。随着市场化程度的加深，现在的国宾馆也需要凭实力抢占市场。这些宾馆在市场中有竞争优势吗？

“一个现实问题摆在多数国宾馆管理者的面前，那就是远远高于普通酒店的人力成本。”王忠坦言，尽管现在一套人马既做政务接待，也做市场服务，但依然需要大量的精英服务人才，因为这是保证完美服务的基础。“没有办法压缩人力成本，就得想办法把经营做上去，覆盖住这些成本。”

住房国际化，用好区位吸引五湖四海的朋友；餐饮本土化，将本地人请进充满历史感的酒店……让产品互补是王忠带领团队正在做的事。

住酒店的外地游客，大多愿意外出多打卡几家城市有特色的大众餐厅，很少留在酒店用餐。那如何不让餐厅“空转”？就得做本地生意

北京饭店有3个各有特色的餐厅，人均消费从100元到1000元以上不等。在王忠看来，现在很多社会餐饮讲求的是融合菜，这也给了国宾馆突破餐饮市场的机会。只要做出特色，区分出适合不同消费人群的产品，就会有不错的收益。

在主打怀旧风的北京饭店中餐厅，记者看到不少银发族。“我们年轻那会儿，北京饭店是不对公众开放的，只能从报纸上了解到一些重要的宴会在这里举办。那时候特盼着能来这里尝尝鲜，如今，重要的日子来这里‘撮一顿’成为我们家的习惯。好在这里的口味一直没有变，而且也是我们平常百姓消费得起的。”北京游客张女士说。

抓住了消费者的情怀，也就抓住了市场机遇。其中，最关键的一点就是保证产品的稳定性。如果客人反映“这跟我过去吃的不一样了”，多数情况下这位客人是不会再来了。对于这一点，王忠心里十分清楚，于是，他严格把控服务水平，同时也严格控制结构成本，用亲民的价格提供价值对等的服务。

当然，在王忠看来，即便是国宾馆，各家的特色不同，有的适合向商务市场转型，有的适合做散客市场，如何把自身竞争力表现出来，这才是最关键的。

未来如何走

如今的国宾馆，正在褪去过往的“神秘”，一部分有了新活法的国宾馆再一次成为城市里的那抹亮色，但也有一部分国宾馆的管理者感到困惑，老旧的“外套”如何才能换掉。“把亮点放到最大，设法弥补因设施不够新等无法马上解决的问题带来的不足。”这是王忠想到的最有效的方法。

普通消费者最看重的就是体验感，他们希望得到被重视的感觉。在多数人看来，这正是能把政务接待做到位的国宾馆所擅长的，也是国宾馆能在市场立足的关键。但是政务接待的服务流程很难直接转化为对客服务，毕竟面对的是两个类型的客群，喜好、习惯都不相同，服务人员的对客心态也会发生变化，这个时候就需要管理者花更多的心思做转化。

在北京饭店的大堂，总能在客人想要问路的时候，“恰巧”遇到一位工作人员，她会告诉客人，客房区域怎么走，餐厅在几层，甚至会准确说出去周边景点的最近路线，大概什么时间段去游客会比较少。王忠告诉记者，客人眼中的“刚好”是他们精心测算过的，提前在这几个点位安排了工作人员，回答客人的疑问。这就是对客服务转化的尝试之一。

让客人记住的不会是“这里曾经是一家很有名气的国宾馆”，只会是“这里的服务有独到之处，不愧是一家老牌国宾馆”。

在这几年的转型过程中，王忠一直带领团队用新方式讲老故事。

在北京饭店有一个时间廊，记录着这家酒店120年的历史。如果客人愿意，可以预约讲解，工作人员会带客人“穿越”时间廊，讲述这家酒店的前世今生。还有一个小型美术馆，客人可以欣赏到酒店珍藏的字画。

王忠认为，完全走向市场化，是国宾馆未来的发展方向，因此要用更开阔的视野看市场。“尽管与普通的酒店仍有所区别，但如今的国宾馆已卷入了市场竞争的浪潮中。未来的国宾馆，将跟随潮水的方向，恪守自身文化，延承经典服务，找到适合自己的发展路径。当管理者从消费者的视角看市场，就能看到更独特的风景。”王忠如是说。（作者：中国旅游报首席记者 王玮）

广州白云国际会议中心有限公司董事长王天宝：做好岭南服务 展现粤地风采

在广州以北，白云山麓，五座朱红色外墙建筑和一座铜顶飞檐的殿堂建筑格外引人注目，这里是广州白云国际会议中心与白云国际会堂（以下简称“白云国际”）。作为岭南集团旗下品牌，“白云国际”曾承办广东省高质量发展大会、中国—海合会经贸合作论坛等高规格活动。处于改革开放前沿阵地的广州，旅游市场化非常早。“白云国际”如何兼顾政务接待与市场化运营？如何在服务中保持国宾服务水平，又凸显地方特色？

王天宝是广州白云国际会议中心有限公司党委书记、董事长，他刚刚与团队完成接待中国化学会第34届万人学术年会的工作。“这是一场超大型会议，从去年11月中旬签约，到如今顺利举行，我们的团队忙了8个月，终于顺利完成接待任务。这算是开了个好头，以后我们举办这样万人以上大型会议，就更有经验了。”

举办这样的会议殊为不易。仅餐饮一项，场馆要连续4天，合计为3.5万人次提供餐饮服务，且餐饮形式需要灵活多元，包含位上服务、中式围餐、西式长桌宴会、自助餐、茶歇、商务简餐等。“我们设计了50多款不重样的菜单，展示了‘白云国际’定制化餐饮的特色。”

能圆满完成这样的接待工作，离不开“白云国际”一直以来政务商务服务经验的沉淀。王天宝介绍，“白云国际”下足“绣花”功夫打磨品牌标准，全面升级“岭南服务”，结合16年的政商服务经验，对80多项制度和流程进行了再深化、再提升，提炼形成8.3万字的国宾接待标准，锻炼了一支具备国际顶级会议服务水准的“岭南红”国宾服务队。

如何让场馆在市场上更有竞争力？“白云国际”选择利用资源开拓多元经营。比如建设剧院式礼堂，以国际歌剧院为设计标准，使得礼堂在声学设计、舞台设备、配套设施等方面均处于领先水平，目前场馆已承接交响乐、歌舞剧等，向演艺产业拓展。场馆还利用66个不同规模的会议及宴会场地，着重发力婚庆市场。

此外，“白云国际”积极拓展“场馆＋”，携手周边白云山、云溪公园、广东省画院、广州市城市规划展览中心、广州体育馆等单位，做大白云会议会展旅游商圈；结合不同餐饮主题，与岭南非遗传承人、文化机构、院校合作，增添场馆文化元素、增加产品维度；拓宽智能机器人、AI消费场景和移动端等科技应用范围，不断提升能耗、安保、保洁保养等管理，为客户带来附加值更高的产品。

王天宝说：“客户为先、体验提升、产品创新、服务创优一直是‘白云国际’努力的方向。未来，‘白云国际’将不断提升会议、餐饮、住宿等服务接待水平，充分发挥‘岭南会客厅’优势，获得更大的市场。”（作者：陈熠瑶）

苏州南园宾馆总经理樊荣：左手数字化 右手文化味     

一对新人在南园宾馆明轩举办中式婚礼

“去年苏州南园宾馆营收突破了1亿元，较2019年增长了34.22%，目前盈利水平还在持续提高。”每每听到这家已经有72年历史的国宾馆能有这样的业绩时，多数业者会投来羡慕的目光。有人说，这或许跟拥有近百年建筑历史的“老”宾馆，撞上85后的年轻总经理，两者之间产生奇妙的碰撞有关。

管理——用数字说话

樊荣入职苏州南园宾馆是在2006年，那时候这家于1952年开业的老宾馆刚修葺完毕，重新开门迎客，并开启市场化运作。13年后，樊荣出任总经理，彼时的南园宾馆与多数国宾馆一样，再一次面临营收增长乏力、组织缺乏活力、硬件老化等问题。是对宾馆进行大面积改造甚至停业改造，还是保持原样继续往前走？樊荣需要做出选择。

“选改造，金钱和时间成本太高，但保持原样是‘一眼望到头’的老路。”对南园宾馆自身资源颇有信心的樊荣并没有急于“二选一”，而是设法将宾馆产品的成熟期拉长。

怎样才能在适度投入的情况下，把宾馆的运营能力提上来？微改造轻提升是樊荣的选择。但这对“先改什么”的精准性要求很高，于是他带领团队使用数字化工具，清晰分析出客人最关心的问题，并根据这些焦点做改造。这样就不会因投入太多给宾馆日常经营带来过大的压力。不过，樊荣心里很清楚，想要解决眼前的困境就要做变革，而且必须从调整“内核”开始。

在樊荣看来，数字化在南园宾馆焕新过程中发挥了很大的作用。搭建数字化体系就像搭房子一样，成本管控体系、市场销售体系、人才培养体系和服务体系撑起了这个房子的整体框架，每一个体系都有对应的数字化工具，也有专门的使用者和绩效考核标准，也就是说所有工作效果的好坏与否，均由相关数据说了算。

“以前，看到餐厅的毛利率低，餐厅负责人总是将问题归咎于采购成本高，但在数字化工具面前，没人敢‘睁眼说瞎话’。系统把问题的前因后果清晰地呈现在我们面前，包括因服务不到位、后厨出餐慢，而不得不给客人打折所造成的成本升高也表露出来。”樊荣举例道。

当然，对于这样一家老宾馆来说，建立数字化管理体系的确要比很多新酒店难。因为，数字化是理念，最终还是要落实到人。如何让老员工接受新事物？“除了培训外，我们设法让每位员工意识到这与其利益息息相关，并愿意参与进来。”樊荣认为，在此基础上，管理者还要对数字化的底层逻辑有清晰认知，并有能将不同数字化产品整合、统筹、有效应用的能力。在他看来，用好数字化，效果立竿见影。

产品——磨出文化味

经营这家老牌国宾馆时，樊荣心里有这样一个公式：业绩＝资源×效率。这里所指的资源，正是国宾馆优于其他酒店的核心优势——历史和文化。“因此我们一直在不遗余力地打磨文化产品。”樊荣告诉记者。

南园宾馆所处的园林曾是蒋介石之子蒋纬国的故居，新中国第一代科学家何泽慧及其丈夫、“中国原子之父”钱三强曾在这里居住。这里记录着许多苏州故事。事实上，国宾馆的“老”，就体现在历史价值上，其多是在原有名人故居的基础上改建的，一草一木、亭台水榭见证百年历史，也见证当地的文化发展。这“独一份”的气质使其独特感满满。但仅有资源是不够的，还要有用新方式讲老故事的能力，否则产品很难有吸引力。

南园宾馆有一个职位叫文化体验官，每天，文化体验官会带客人回味南园的“往事”，也会把南园宾馆这两年发生的，跟文化相关的故事跟客人“唠一唠”。在樊荣看来，不能把一个老故事讲到底，哪怕相同的内容也要用新的方式呈现出来。文化体验官的讲解只是方式之一。他们还为喜欢探秘的客人准备了电子地图，每到一个地方，客人都可以通过地图在线上听到详细讲解。

这两年，国潮风正盛。樊荣和他的团队借势让本地客人也感受这家国宾馆的独特韵味。在葱郁的苏式花园里，散发出穿越历史而来的美感；在装饰典雅的丽夕阁中，会有一场出阁礼，将父母对女儿的祝福展现得更加浓烈；在有小网师园之称的园中园明轩内，亭台水榭雕梁画栋，特别适合举行婚礼仪式……在苏州本地人看来，如果想要一场带有民国范儿的复古中式婚礼，南园宾馆是再好不过的选择。樊荣告诉记者，去年这样客单价不低的婚宴，他们举办了40多场。

“传统需要传承，更需要我们赋予它新的生命力，用新的媒介来传递。客人的喜好一直在变，我们不可能永远不变。”樊荣说。

市场——引客有诀窍

谁是南园宾馆的主要客群？

从复古南园、摩登南园、童趣南园、“南园+”4条产品主线来看，这家国宾馆并非专攻一个细分市场。

樊荣告诉记者，他要求市场营销团队每一年都要增加1—2类新客源。他们现在已经有十多个已开发的客源市场。“我们希望把客群的年龄向两端延展，因为每一类客群的消费特征不同，可以形成消费互补，让宾馆的淡旺季达到平衡。”

其实，樊荣很清楚，就算设计再精细，也不可能让某一类客人对所有的产品都中意，都愿意消费。“正因如此，我们要把每一类客群最中意的那款产品‘打’成爆款，才可能有市场竞争力。”樊荣的目标很明确。

产品有了，如果渠道不够多也不行。樊荣告诉记者，他们现在有12个渠道，既有旅行社、会展公司等线下渠道，也有OTA、社交媒体等线上平台。“只有分销渠道足够多，生意才会好。除了增加渠道外，我们还会努力在每一个渠道上做增量，不会因为某一个渠道近期带货能力强，就放弃其他渠道。正因为我们努力在每个渠道做到‘同比上涨’，今年4月，我们的营收达到历史最高水平。”

此外，樊荣认定，他们做产品只拼差异化，不卷价格。“除非酒店找不到一个消费者选择你的理由，否则做低成本内卷是没有意义的。不是所有的酒店都必须要有9.9元的产品才会有流量款。这个时候市场定位显得非常重要。”

樊荣告诉记者，南园宾馆经历过3次定位。第一次是2006年，重新开业的南园宾馆定位是高端商务酒店；到2010年，观察到世博会的举办，让不少游客选择从上海来苏州旅游后，他们开始转型做旅游度假市场；到了2019年，南园宾馆重新定位为生活方式酒店，于是就有了十二时辰的产品规划，让在酒店的客人随时可以感受到在地文化。

“市场化对于曾经旱涝保收的国宾馆来说，最大的挑战不在于服务能力，而在于如何通过市场观察、资源梳理，及时调整定位迎合消费需求。国宾馆大多是单体酒店，因此，唯有在这方面有更高的敏锐性，才能做到以一店一品的风格，成为市场独有的风景。”樊荣说。同时他也期待全国有更多国宾馆一起联手，让经典流传下去。（作者：中国旅游报首席记者 王玮；编辑：杨雪寒）