年级组长没人当，班主任没人当，备课组长没人当，有教师请产假需要代课时没人愿意代，就连考试监考多出一场甚至30分钟教师都要斤斤计较……这是我刚刚担任校长时面临的状况。我观察到，当下不少学校也面临这样的尴尬。
当学校出现这样的问题时，意味着教师已经把自己与学校“分离”开来，教师个人利益与学校利益处于“失衡”状态，甚至把工作当成了负担。教师在学校没有存在感、参与感，更没有工作的获得感。
拿什么调动全校教师的积极性？
当一个教师的工作积极性需要校长或者别人来调动的时候，这位教师的工作状态可想而知；当一所学校需要想方设法调动教职工的积极性时，这所学校校长的管理一定出了问题。
拿什么调动全校教师的积极性？奖金，晋级，表扬？抑或是开会喊口号？靠别人调动起来的积极性，真的有效吗？真的能持久吗？那么，教师的积极性由谁来调动？当然不是校长，也不是其他领导，而是教师自己。教师工作的积极性必须由教师自己调动。
当前，我国经济社会全面转型升级，教育领域综合改革早已拉开帷幕。社会经济条件的变化，带来了老百姓包括广大教师对自身幸福指数的高度关注和自我意识的不断强化。全社会对于教育的重视和尊重日益提升，而学校教师承担的压力也与日俱增。教师自身诸多关乎职场之外的幸福诉求，比如健康、家庭、兴趣、休闲等，与教师职业的光环及工作要求之间的矛盾也日渐凸显。教师职业倦怠较为普遍，直接表现为工作缺乏激情，职业理想弱化，无成功追求，效能感降低等。
传统的以行政为单一主体、学校利益至上的管理模式已经越来越不适应形势的发展，学校管理的许多工作难以通过行政命令手段来推动，或者即使布置了也难以收到满意的效果。签到、监管、强制、号召等传统的管理手段，把教师个人幸福与学校利益对立起来，以致学校管得越多，教师越抗拒，关系越紧张。
这种状况令许多校长深感无力、无奈和无助。新形势下，学校领导靠站在道德制高点以居高临下的绝对权威发号施令已日渐式微，必须从“人本管理”自我实现的层面设计管理制度和实施人本管理策略，找到学校利益与个人利益的平衡点，寻求教师自我幸福与提升教育工作水平的最佳结合点，变单个主体管理为多元主体管理，让每个教师都成为学校管理的主体，从而让教师拥有更多的存在感、参与感和自我实现的获得感。
怎样才能让教师拥有更多的存在感、参与感和获得感？
教师出现这样或那样的问题，很有可能是校长的理念和管理的机制存在问题。
那么，怎样才能让教师拥有更多的存在感、参与感和获得感，破解学校管理难题？针对学校存在的问题，我校在试行教育行政部门推行的“校长组阁制”基础上，放手下移管理重心，在学校各层面自上而下全面推行组阁制，一组到底，我们称之为“完全组阁制”。
“校长组阁制”即教育行政部门聘任校长，校长自主聘任组建领导班子，教育行政部门每学年对校长组阁的团队进行考核，不合格的校长及其领导班子成员将被集体解聘。
“完全组阁制”是对“校长组阁制”改革的拓展和延伸，从高层到基层，层层组阁，交错式覆盖年级、班级、教研组、备课组等各个层面和重要节点，以管理层面为平台，以精细管理为手段，以提高效能为目标，构建处室、学部、教研三线融合和管研一体的团队化、网格化、精细化的现代学校管理新模式。
“完全组阁制”让每一位教师或主动或被动地投身改革，每一位教师都可能成为管理主体，拥有可获得成就的管理平台和展示空间，从而刷新了存在感，提升了参与感，增加了获得感。
学校发展的内生机制由此从传统的“火车跑得快，全靠车头带的绿皮车”转型升级为“校长把握方向，各车厢自带动力的高铁动车组”，推动学校发展驶上快车道。
“完全组阁制”离不开校长对教职工的充分信任。所谓“信任”，即“相信而敢有所托付”。试想，如果一个人总是言不由衷、言行不一，自然会让人怀疑其心意是否真诚。这样的人不可能赢得他人信任，自然也少有人敢“有所托付”。
其实，人与人相处的过程，便是一个选择是否“信任”的过程。“被信任”并不必然，也非易事。心存善意、言行适度，才有获得信任与尊敬的可能。
“学会信任”，其实是学着如何理性地分析问题，如何公正地评价他人，同时也是学着如何客观地审视自我、不断完善自我。一个学不会信任他人的人，其实也不太可能获得信任。“信任他人”本身也是一种包容和悦纳的能力，拥有一种坦诚与善良的心性。
“完全组阁制”实质是对学校中层管理者及其团队充分信任基础上的充分授权，为中层管理者搭平台、架梯子，从而帮助教师自我实现，实现个人价值。这个机制有助于让每一位教师调动自身积极性，把个人幸福、利益与学校的发展、利益统一起来，实现双赢。
文章来源| 节选自《人民教育》杂志2017年第02期，原标题为《谁来调动教师的积极性》
